资源描述
,*,企业文化研讨会,1,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,企业文化理论的创立,企业文化定义,企业文化作用,企业文化误区,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,2,1. 所有权与经营权合一,2. 缺乏合理的规章制度,3. 缺乏合理的分工,4. 靠经验、直觉决策,5. 缺乏科学的管理手段,6. 管理稳定性差,7. 管理效果：效率低下、士气低落,1. 所有权与经营权分开,2. 建立科学的规章制度,3. 控制方式严格的外部监督,4. 管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设,5. 管理特色纯理性管理，排除感情因素,6. 依靠科学手段进行决策,7. 管理稳定性好,8. 管理效果高效率，低士气,1. 管理中心：以物为中心,以人为中心,2. 管理特色：理性管理,非理性管理,3. 管理重点：直接管理行为,管理思想，靠思想影响行为,4. 管理的人性假设前提：经济人,观念人,5. 控制方法：外部控制为主,自我控制为主,6. 管理手段：硬管理为主,软硬结合，以软管理为主,7. 管理稳定性好,8. 管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段,（17691910）,科学管理阶段,（19111980）,文化管理阶段,（1981）,文化管理是企业管理发展的历史必然,3,个体企业管理发展阶段,经验管理,科学管理,文化管理,人治,法治,文治,4,企业文化理论标志,时间：20世纪80年代初期的美国、日本,代表与著作：,威 廉 大 内： Z理论美国如何迎接日本的挑战 1981年,迪尔&肯尼迪：,公司文化-公司生活的礼节和仪式,1982年,彼德斯&沃特曼：追求卓越美国优秀公司管理经验 1982年,米 勒： 美国企业精神 1984年,德鲁克(P.Druker)：创新与企业家精神 1985年, 80年代末90年代初传入中国,5,企业文化形成了一种系统的管理理论,公司文化公司生活的礼节和仪式,企业环境,价值观,英雄人物,礼节和仪式,文化网络,对企业文化的形成和发具有关键影响的因素,组织的基本思想和理念,把价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模,公司中日常生活中的惯例和常规，向职工们表明,他们所期望的行为模式,组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可以,说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”,迪尔&肯尼迪：,公司文化-公司生活的礼节和仪式,(1982年),这本书的问世，标志了企业文化形成了一种系统的管理理论,6,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,企业文化理论的创立,企业文化定义,企业文化作用,企业文化误区,7,中国企业文化的定义,魏杰著中,作者这样总结企业文化的定义：所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念。,据学者们统计，到本世纪初，仅用英语下的文化定义就达160多种。,最先给文化下定义的是英国的人类学家泰勒，他认为，文化和文明就其广泛的人种学而言，是一个复杂的整体，包括知识、信仰、道德、法律、风俗及作为社会成员的人所获得的才能与习惯。,8,狭义与广义的企业文化理解,狭义的企业,文化,，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的为核心的价值观，即企业哲学。,广义的企业,文化,，就是一家企业在长期的生存和发展中所形成的，为绝大多数成员所共同遵循的核心价值观，以及在核心价值观指导下形成的制度文化，行为文化以及物质文化的统称。,9,企业文化的内涵,1.企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念,2.企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念,3.企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念,4.企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念,10,管理文化,管理体系,指导,支撑,美国式企业文化,形象文化,CI,系,统,指导,支撑,日本式企业文化,管理文化,形象文化,哲学文化,指导,指导,支撑,支撑,中国式企业文化,中、日、美国企业文化比较,指导,支撑,11,企业文化与社会文化,社会文化,社会文化,企业文化,12,中国企业文化的历史特征,1. 自力更生,2. 勤俭节约,3. 艰苦奋斗,4. 集体主义,5. 技术革新,6. 又红又专,1. 改革开放,2. 解放思想,3. 能人文化,英雄主义个人业绩,拜金主义效益,技术引进,1. 执行,2. 责任,3. 重德,4. 创新,5. 和谐,6. 团队,社会主义计划经济建设时期,（19501980）,改革开放确立社会主义市场经济时期,（19802000）,社会主义市场经济体制深化完善时期,（2000）,13,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,企业文化理论的确立,企业文化定义,企业文化作用,企业文化误区,14,什么是企业,的核心竞争力？,核心竞争力必须,符合六个标准：,偷不来,买不到,拆不开,带不走,流不掉,盗不走,六大,检验标准,只有文化生生不息,结论,企业文化是核心竞争力,15,企业文化的价值,企业文化是一种无形资产,企业文化是一种潜在投资,企业文化是明天的经济,企业文化是核心竞争力,16,2006年世界品牌价值前20名（美国商业周刊）,17,2007年度全球最强势品牌排名前十的公司及各自的价值（Millward Brown),1. Google （664亿美元）,2. 通用电气 （619亿美元）,3. 微软 （550亿美元）,4. 可口可乐 （441亿美元）,5. 中国移动 （412亿美元）,6. 万宝路 （392亿美元）,7. 沃尔玛 （369亿美元）,8. 花旗银行 （337亿美元）,9. IBM （336亿美元）,10. 丰田 （334亿美元）,18,中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业能否在吸收西方较为完善和先进的管理制度前提下，建立中国企业的制度文化，或者说建立一种有效的企业文化，使西方管理制度与中国文化相结合，即“自律” 和“他律”的相结合，是中国企业能否建立竞争优势的关键所在。,制度是让想犯错的人犯不了错，,文化是让有机会犯错的人不愿意犯错!,19,文化决定观念,观念决定心态,心态决定行为,行为决定习惯,习惯决定未来,文化决定未来,20,要让企业文化的影响象炒辣椒一样,当一个人在炒辣椒时，经过旁边的人不想闻都会被它薰了一身味道！甚至薰得流眼泪！,这就是形式的作用，不管你认同与否，你先参与，在过程中理解，在过程中沟通，在形式中融入。开始肯定有些员工不认同这种做法，并反对说太形式主义。,但我们应该知道，当一个人说好的时候不一定是好的，但当,10,个人甚至,100,个人都说好的时候它就可能变成真理。第一次做形式，第十次做可能就变成习惯，第一百次做的时候就变成,文化,21,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,企业文化研究历程,企业文化定义,企业文化作用,企业文化误区,22,企业文化认识的误区,企业文化万能论-企业文化能够解决贷款问题,企业文化精神论-有企业文化就能够少付成本,企业文化思想政治论-企业文化等同于思想政治工作,企业文化文娱论-企业文化就是员工的业余活动,企业文化CI论-企业文化就是导入企业形象系统CIS,企业文化权谋论-企业文化就是搞人际关系,企业文化大型企业论-只有大型企业才需要建设企业文化,企业文化老板论-企业文化就是老板文化,企业文化装饰论-企业文化仅仅是企业的一种宣传手段,23,中国企业的“苦劳”文化-没有形成“功劳业绩”导向型的文化,中国企业的“螃蟹”文化-没有形成团队合作式文化,中国企业的“崇洋媚外”文化-没有形成有差异性的文化,中国企业的“弹性”文化-没有形成科学的管理文化,中国企业的“混日子”文化-没有形成职业化的企业文化,现有中国企业文化的不足,24,企业文化的一些观点, 任何一个企业都有企业文化，只是形式、强弱、优劣不同,潜文化与显文化,企业文化是自发而生的，不管你喜欢不喜欢它,企业文化的表现形式多种多样,企业文化是体现在管理的每一个具体细节上的,企业文化一定程度上反映了企业家的人生哲学,企业文化具有两面性，功利性和梦想性,文化具有两重性，有优秀的企业文化和病态的企业文化,企业文化是与时俱进的，需要动态管理,企业文化是分层管理的,企业文化建设是一个综合体系,企业文化就是要创造一种主流文化,25,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,企业文化结构研究历程,企业文化结构,26,企业文化的3层结构（20世纪80年代）,物质文化,制度文化,精神文化,27,企业文化4层结构（20世纪90年代初）,物质文化,制度文化,行为文化,价值观,价值观：,指企业在生产经营过程中长期形成的共同遵循的价值观。,行为文化,：指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的行为规范，包括领导者、企业模范人物和员工行为等。,制度文化：,包括企业领导体制、企业机构和管理制度三个方面。,物质文化：,包括企业形象、经营成果、企业建筑、产品、包装、设计等。,28,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,企业文化结构研究历程,企业文化结构,29,母子公司文化系统结构,社,会,文,化,社,会,文,化,集团文化,（理论文化）,子公司文化,（执行文化）,分公司文化,（行动文化）,30,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,愿景,使命,核心价值理念,精神图腾,31,从“亮剑精神”看企业文化理念,核心理念,表述,愿景（战略目标）,将侵略者赶出中国,使命,给人民幸福,核心价值观,勇+智+情+义+信+忠,32,中国移动的核心理念,33,企业愿景：我们渴望成为什么样的企业?,愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。,战略,文化,HR,愿景,34,未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想,高科技的联想,在研究开发的投入上逐年增加；,研发人员在公司人员的比重逐渐提高；,产品中自己创新技术的含量不断提升；,研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域渗透；,技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源；,成为全球领先的高科技公司之一。,联想的愿景,35,服务的联想,服务是DNA：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固；,服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素；,服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。,国际化的联想,10年以后，公司20%以上的收入来自于国际市场；,公司具有国际化发展的视野和与之对应的人才、文化等。,36,著名企业的愿景,案例公司,愿景,柯达,只要是图片都是我们的业务,福特,成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司,麦当劳,控制全球食品服务业,波音公司,在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代,花旗银行,成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构,通用电子公司,在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小型企业的瘦身和灵活,戴姆勒克莱斯勒,成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商,37,企业使命,使命是指,企业,存在的价值、存在的理由。,主动式表述,通常体现为一句高度概括式的语言,被动式表述,一般可以分为五个维度：股东、顾客、员工、合作伙伴、社会,企业,存在的理由或价值,共赢的使命,股东/投资者,员工,客户,合作伙伴,社会,38,一切源于使命,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。,第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”,第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”,第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”,39,使命谣,不要给我衣服，我要的是迷人的形象。,不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。,不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。,不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。,不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。,不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。,不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。,不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请不要给我东西。,40,企业使命举例(主动式),案例企业,使命,奥梯斯电梯,以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣,惠普公司,为人类的幸福和发展做出技术贡献,太平洋剧院,为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所,玛丽凯化妆品公司,给女性无限的机会,麦肯锡公司,帮助杰出的公司和政府更为成功,耐克公司,体验竞争、获胜和击败对手的感觉,索尼公司,体验发展技术造福大众的快乐,沃尔玛公司,给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西,中兴,为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务,格力,弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境,41,企业使命举例(被动式),案例企业,使命,联 想,为客户,提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作；,为社会,服务社会文明进步；联想将一如既往地严格遵守中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献；,为股东,回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展；,为员工,创造发展空间，提升员工价值，提供员工工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。,42,核心价值观：企业共同做事的原则,愿景、使命,指标化的战略,核心价值观,具体实践及行动,统一的做事原则,核心价值观就是企业共同做事的原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、,批判什么的精神标准。,43,缔造永恒的信念，塑造核心价值观,核心价值观应该是最“关键的、重要的”，而且经得起时间考验的为数不多的价值取向。,核心价值观也不是以人们是否喜欢为标准，它应该是企业核心团队发自内心的价值取向。,价值观的提炼必需有跨越时空的想象力，并且还要有化复杂为简单的思维能力。,100,年的假设,我们在这里是为了什么？,如果你已经拥有你所希望的一切，那还有什么样的理由让你还愿意留在这家公司工作？,44,创造个性,敢于冒险和创新,选人的标准：有没有创新精神,团队的价值,，快速反应部队,西尔斯的价值观,尊重个人,提供客户世界上最佳的服务,秉持,任何事都要做到尽善尽美,的理念,IBM的价值观,中华汽车的价值观,诚信、关怀、负责,1,2,4,尊重个人、全力协助顾客,最严格的诚信标准,创新,团队合作,AT&T美国电话电报的价值观,3,核心价值观举例,45,支持导向 创新导向,规则导向 目标导向,过程监控,灵活自主,亲情文化,严格文化,服务文化,创业文化,内部运营,外部发展,诚信共享,精准求实,服务客户,创业创新,联想核心价值观模型,46,精神图腾是企业为了更加形象地表述企业理念，通过某种载体进行比喻，可以是动物或是物体，例如：,华为的“狼”性文化,中兴的“牛”性文化,新奥的“象”文化,白沙“鹤”文化,三和的“马”文化,郑州交行的“钻石”文化,王府井百货的“一团火”文化,文化精神图腾,47,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,执行文化特色主题,48,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,管理观,人才观,市场观,服务观,工作观,49,何谓,管理观？,我们在日常内部运营管理中应当采取什么明确的态度来适应内部变革的需要？,中高层管理干部在日常管理中的核心指导思想,50,建班子,定战略,带队伍,联想管理三要素,组织是结合平凡的人做不平凡的事。,51,海尔管理理念：斜坡球体论,海尔管理理念：斜坡球体论,Haier创新海尔发展的动力与源泉,企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。,52,我们应当确立什么样的价值观来引导人力资源政策的基本方向？主要围绕人才的选、用、育、留的基本流程进行价值判断。,何谓,人才观？,53,晋升通道,人才观,人力资源的规划,招聘,培训,考核,报酬,人才观包括什么？,54,衡量人才的标准,不唯学历重,能力,不唯资历重,业绩,重,贡献,联想的人才观,55,用人之道,适才适岗,“,给您没有天花板的舞台,”,为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会,“,在赛马中识别好马,”,联想的用人与育人,56,联想人应具备综合素质：把式论,光说不练假把式,光练不说傻把式,能说会练真把式,联想的用人与育人,57,海尔的用人理念,人人是人才 赛马不相马,你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台,58,海信,求人观,“能力主义”而非“学历主义”,海信,用人观, “岗能相宜”,海信,育人观,“品格筑基，能力成器”,海信,晋人观,“业绩加潜质，品格加才干”,海信,留人观,“事业留人、待遇留人、情感留人”,海信的人才观,59,GE领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐, 组建一个优势互补的团队, 通过群策群力的方法解决难题,在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,给以充分的资源让其发挥，不应干预过多,一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇,不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,尽早让他们意识到他们应做别的选择,充分,不充分,德,才,充分,不充分,60,我们应当在市场开拓上遵循何种准则？,何谓,市场观？,61,80%是营，20%是销,；营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。营销不仅要深入，而且要“神”入。,蒙牛的营销文化,62,1、只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场,2、紧盯市场创美誉,3、绝不对市场说“不”,先卖信誉 后卖产品,海尔的营销理念,63,我们在企业发展中应坚持什么样的服务服务理念，采取什么样态度？,何谓,服务观？,64,我们对工作、生活持什么样态度？,何谓,工作观？,65,1.企业文化的含义,3.企业文化核心理念,2.企业文化系统结构,目 录,5.企业文化职能理念,4.企业执行文化理念系统,6.基于核心价值观的行为规范,责任,超越,66,
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