卓越班组长德信诚训练

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850,HTTP：/ E-MAIL：,TEL: 0 FAX: 0,1,卓越的班组长训练,2,大纲,班组长的管理对管理的认识,班组长的角色认知,班组长应学习的技术、新班组长60天定位法则,班组长的每日管理须知,如何做好下属，有效的辅助上司,如何带好自己的下属，有效的激励领导下属,班组长的管理技巧训练,日常管理工作实务,3,第一讲,对管理的认识,4,提纲,案例：现场的管理失败分析,什么是管理？秦风语录,什么是现场管理?,管理者的五大职能,管理人员的角色转换,管理的任务,班组长管理的特点,5,何为管理?,6,管理就是通过他人来做事。-秦风语录,7,管理的关键在于什么?,计划 组织 协调 控制 监督 任务,内容 人 财 物 信息 时间,8,什么是现场管理?,现场:,凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。,现场管理:,就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。,9,现场管理的基本内容,1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；,2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量,3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率；,4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；,5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；,6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。,10,现场管理三大工具,一:标准化管理;,二:目视管理;,三:看板管理.,11,管理者的五大职能,授权能力,执行能力,协调能力,规划能力,激励能力,12,企业现场管理面临的共同难题,救火式生产,质量不稳定,浪费严重,人员流动大,快交货,低价格,多品种,小批量,内部,外部,13,第二讲 班组长角色认知,14,提 纲,班组长的地位和使命, 班组长的重要作用, 班组长的管理水平现状分析, 认识企业管理中的各种角色, 了解所在的班组, 自己为什么担任班组长, 班组长的权力和管理原则, 角色认知对自己和环境的分析, 如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,15,企业的组织,投资者,经营者,管理者,执行层,一般员工层,16,班组长的定义,班组,是为了共同完成基本项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工密切配合的基础上所组成的一个工作集体。(班组长是通过所在班员或组员完成班组工作任务的一个集体.),班组长,是班组长中的生产、行政负责人.一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。,班组长,是班组长中的生产、行政负责人.一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。,18,班组长的地位,一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是企业的“零号首长”,”兵头将尾“（芝麻官）,最基层组织负责人（细胞核）,即是”领导“又是”工人“（双重身份）.,班组长的作用,生产（工作）指挥作者作用,管理组织者的作用,团队领导者的作用,关系协调者的作用,班组的主管管理者,班组长的权利,奖励权,（如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得成绩，班组长有权进行物质或精神方面的奖励。目的是激励取得成绩的员工争取做的更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便更有效的带动班组的全体成员都能积极主动的工作，把本职工作做的更好）。,惩罚权（,员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以停职，甚至于开除。轻者可以在班组会上口头批评或单独对其进行批评，目的是使其按照既定的目标，规章制度来完成任务。）,决定权（管理中赋予班组长的权利规定了班组长有那些决定权）,21,班组长的权限,指挥管理权,劳动组织权,完善制度权,奖励建议权,奖金分配权,举才推荐权,制止违章权,企业/员工双维护权,22,班组长的职责,日常紧要 教育,事项的管理 训练,职责,工作改善 人际关系,23,班组长的主要职责,公司 管理部门,员工 主要职责 社会,其他部门 客户,24,班组长管理工作的特性,时效性：,短期、立即、紧急;,立即性：,立竿见影、马上看到成果（恶果）;,实践性：,以身作则、知易行难;,累积性：,一点一滴、日复一日;,重复性：,周而复始;,重要性：,必不可少.,班组长对人员的管理,人员入厂管理,量的管理：人员需求、人员分配,质的管理：工作效率、工作技能、工作品质、工作教导、工作关系、工作方法改善、领导统御、 工作安全,生活管理：工作态度、出勤管理、伙食管理、住宿管理、休闲管理、人际关系,观念播种,离职管理,26,班组长自我认知,人为什么要工作？工作是什么？,班组长要代表三个立场,班组长扮演的三大角色,班组长必须具有的七大能力,27,班组长要代表三个立场,对下代表经营者的立场，对上代表一线销售者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。,28,班组长必须具有的七大能力,自我设定目标的能力（主动出击、掌握问题、切中要害、把握重点）,组织人、机、事物的能力,发现新方法的能力（突破困境、为智慧加工）,传达命令或信息的能力（正确、迅速）,诱导下属行动的能力,培育下属的能力（博而精，专而明）,自我革新与成长的能力,29,班组长扮演的三大角色（一）,信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动,迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。,横向部门之间及时交流信息，进展情况以便更好协作，并与市场发生联系。,30,班组长扮演的三大角色(二),人际关系,在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责，,在同级面前，协作者的角色,在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项指责,31,班组长扮演的三大角色（三）,决策者角色,将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题,帮助解决部属目标实施中遇到的问题,要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,32,班组长要具备“五匠”素质,“铁匠”的身板”,俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就是要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。,“木匠”的尺度,常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。,“瓦匠”的慧眼,班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才,“篾匠”的巧手,篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。,“缝纫匠”的精神,班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。 有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。,33,自己为什么担任班组长,因背景而担当,因工作绩效及贡献而被升职担当,因公司客观需要而担当,因其他部门的原因而担当,因潜在的才能和才干而担当,34,认识自己所属的班组,班组长所辖的责任区域,班组所辖的设备、仪器、工具、附具件,班组所辖原料、物料、半成品、成品等,班组所人员（主管、同事、部属、关系人员,班级适用的所有技术规范标准及管理制度,35,如何对角色的规范,权利和义务的准确把握,解决问题，雷厉风行,对待工作，精益求精,抓住核心，讲究实效,勇于开拓，敢于创新,掌守准则，身为表帅,36,班组长论坛,班组长是劳心而不是劳力者,班组长是“人才”，而不是“人手”,班级长不是“主管”,班级长是负责单位绩效的人,班组长是综合各方关系的人,是“长”不是“官”,是“家”不离“干”,管“里”又管“外”,挂“车”又带“路”,37,骨干员工与管理者的区别,角色转变困难四原因,能力差异,角色惯性与角色惰性,成就感缺失与定位模糊,不知道付出多大代价,39,案例分析,班组长到底应该做什么？,班组长的自我画像,40,第三讲 班组长应学习的技术,41,提 纲, 作业技术, 管理技术及方法, 怎样提高人际技术？, 什么是理念技术？, 问题解决的流程与发掘问题的手法, 分析与改善问题的手法, 当好班组长要先抓的三件事,42,班组长应学习的技术,作业技术,管理技术及方法,怎样提高人际技术？,什么是理念技术？,当好班组长要先抓的三件事,分析问题、解决问题、改善问题,案例：新班组长60天定位法则,43,管理四大基本技术,作业技术,人际技术,管理技术,理念技术,44,作业技术,作业技术（专业技术）是指从某一特定项目的工作，对其工作之理解、操作及熟练的程度。一个成功的管理者，在其专业领域上，至少须具备一到两项的作业技术（这也是自己的饭碗），再加到管理与领导能力，才易成功。,45,市场营销,生产制造,开发设计,人事行政,会计财务,46,人际技术,人际关系（人际关系）是个人成功的最大资源，有朋友、同事及客户的支持，是人工作或事业顺利的重要因素。想要有良好的人际关系，须遵循一个最基本的法则：你要人家如何待你，你当如何待人,管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了利用你的权力与能力来达成工作目标，再融入人际技术加以动作，更能发挥事半功倍的效果。,47,培养人际关系的方法,日常树立管理威望（以身作则，以能服人）,乐于帮助别人，关怀他人,多参与企业活动,与人相处不妨带点傻气，不要过于计较,言辞幽默,主动与你周边的人问候,记住对方的名字，可接近距离,不道人之长短，不任意批评别人,互相提供知识、信息给好朋友,忍自己一样容忍他人,48,理念技术,经营管理理念指引着企业的动作方针，一个高层经营有正确的经营理念，久而久之会造成企业的一种特殊文化，不同管理者会因理念上的差别，形成一种个人的作风。理念不是一天形成的，要靠时间与不断地积累。作为基层管理者，同样需养成个人理念和风格。,49,管理技术,计划,创新,训练,控制,调整,组织,50,管理技术及方法有哪些？,时间管理技术,沟通管理技术,目标管理技术,例外管理技术,重点管理技术,目视管理技术,问题分析技术,激励管理技术,参与管理技术,推移图管理技术,51,52,各阶层管理人员必备的重要资源,顺位,初级管理人员必备能力,中级管理人员必备能力,高级管理人员必备能力,1,业务知识、技能,领导统御力,领导统御力,2,统御力,企划力,先见性,3,积极性（行动力）,业务知识，技能,谈判力,4,谈判力,谈判力,领导魅力,5,企划力,先见性,企划力,6,部属之指导培养能力,判断力,决断力,7,创造力,创造力,创造力,8,理解、判断力,积极性,管理知识，能力,9,管理实践能力,对外，调整力,组织革新力,10,发掘、解决问题能力,领导魅力,判断力,53,时间管理技术,目标管理要求组织内每一个人、每一个部门全力配合公司的目标，对于分内的工作自行设定目标，决定方针，编订制度，以最有效的方法达成，并经由检讨、绩效考核，评价目标达成状况及尚待改善之处作为一续目标设定的参考依据。,54,什么是重点管理,重点管理技术又称80/20技术原理，或叫ABC管理法。重点管理就是区分重要性和紧急性,重要性工作中，找出“关键性”的事，集中精力处理,紧急性需优先处理的事，如不及时处理，会带来严重后果。,55,重点管理技术原理,80/20技术原理,“重要的少数”只占20%，而“无关重要的多数”只影响20%的成效,莱金ABC法则（技巧）,把事情分为ABC三类，A类为最重要、最急迫的，B类为次之，C类为可以缓办。如把ABC办好，即已完成80%；如有人电话催问C类，可将其归入AB类；若有人亲自找C类，则将其划入A类。,56,ABC管理法的应用技巧,将日常管理活动予以统计、整理、分类，以重点分析，然后确实抓住重点，进行改善，作出对策并做有效的控制。,应用技巧：,少数绩效很好的员工特别关注并控制人员流动,少数的新人是造成产品不良率高的原因应加强工作指导，经常性控制,少数的员工经常请假，发生事故，是造成管理困难最多的原因,产品生产比较困难，或不良率较高的，就是那少数品种。,少数的不良因素，占了不良率中的大部分,工艺上出现问题，经常就出现在极少数或就一两个工序上。,57,什么是激励管理者,激励就是说调动人的积极性、主动性、创造性。是指通过采取一定措施，使员工自愿地、努力地去从事工作和创造，以实现组织的目标。,人们喜欢别人的赞赏，适度、及时、公开地赞赏是很好的管理技巧之一。一个优秀的管理者除了了现、解决、预防问题外，更重要的是对他人的优点要懂得激发与应用。管理者自己并不是十全十美的人，因此就不可能要求别人做到十全十美。,如工厂装配线员工出现高流失、缺勤、申诉、低生产力，单靠增加工资/福利是解决不了问题的，它仅满足了生理的需要。如果能在装配线上将呆板的工作减少，使工作更具挑战性，同时在个人的成就感、晋升、成长及发展等方面提供机会，激励效果会更好。,58,日本企业激励员工的七大绝招,鼓励入股,强调成本,提倡发明,开发智能,领导带头,设标贺喜,同玩同乐,59,什么是参与管理,现代的经营管理，强调的是经营整合及团队作战，谁去挖矿，谁就有挖到矿的机会，做一个快乐的管理者。由参与管理所设计出来的如脑力激荡法、品管圈及5S。,60,目视管理,通道线：生产现场划上通道线，即为物品运送的通道，不可堆放物品。,部门标识牌,产品标识牌,图表,生产流程图：生产工序一目了然,61,例外管理,也称异常管理，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员如何获取及时的信息，并作有效的处理。,62,问题解决的流程与发掘问题的手法,什么是问题？,面对问题的态度,63,木桶理论发现问题,木桶有三个弱点 ：,（1）木板长短不一：木桶盛水的高度取决于最短的一块木板；公司的发展取决一于公司的弱点。,每块板之间的缝隙：每块板相互结合的越紧，漏水越少；公司各部门协作的越紧密，公司发展的越快。,木板的漏洞：木板漏洞越少；公司管理机制的漏洞越小，公司发展越快。,64,牵牛理论把握问题的关键,牛的力气比人大，但却被人牵着走；关键要找出公司管理问题的关键环节。,65,牧童理论谁是解决问题的关键人,牧童的力气很小，但却能牵着牛走；找出关键问题后，要找到解决问题的关键后。对于公司来讲，就是公司的核心竞争力和掌握核心竞争力的核心人员。,66,触网理论-解决问题必须有系统的思考方法,公司各个管理环节是一张大网，我们不要为解决一个错误而犯下一百个错误。解决问题的人必须要有系统的思考能力。我 们要有解决问题的勇气，但在每一步都要认真思考，掌握内在规律，按规律办理。,67,作茧自缚-做网而不是做条带,要努力使企业有计划、有步骤的发展，在自己的行业领域、市场领域、管理领域、技术领域、资本领域等都建立自己的网状联系，促进各方面协调发展。,这意味这四个创新：技术创新、市场创新、管理创新（使用管理技术）和资本创新。,68,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,69,