10应对项目风险

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,10,章 应对项目风险,WRL-ITPM,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,/49,IT,( ITPM ),Information Technology Project Management,第十章 应对项目风险,16-9月-24,7,【,课程回顾,】,指导与管理项目执行,4,整体变更控制,6,监控项目工作,制定项目管理计划,制定初步范围说明书,制定项目章程,整体,5,3,2,1,已了解的过程有,( 32 ),个,领,域,制作,WBS,范围,P.11,项目收尾,范围规划,范围定义,范围核实,变更控制,进度,活动定义,资源估算,活动排序,时间估算,计划制定,进度控制,成本,费用估算,费用预算,费用控制,“超越自我”是沟通的最高境界。,质量,质量规划,质量保证,质量控制,人力资源,人力资,源规划,团队组建,团队建设,团队管理,沟通规划,沟 通,信息发布,绩效报告,利害关系,者管理,2,传统的项目管理，项目决策大多考虑项目的代价和计划，对风险考虑很少。,现代项目管理与传统项目管理的一个最重要的区别在于引入了风险管理技术。,项目风险管理强调对项目目标的主动控制。,【,本章知识要点,】,P.246,3,学习完本章后，应当掌握如下知识：,（,1,）风险与项目风险的基本概念。,（,2,）,IT,项目风险与,IT,项目风险管理的基本概念。,（,3,）,IT,项目风险管理的过程。,（,4,）软件项目风险管理的策略及方法。,（,5,）制作软件项目风险分解结构的方法。,（,6,）软件项目风险定量分析的方法。,（,7,）,IT,项目风险评估、风险应对的方法。,（,8,）,IT,项目风险监控的流程。,【,本章知识要点,】,P.246,4,一项调查表明，在失控的项目中，有,55,的失控项目发生成本严重超支或进度严重超期，而这些项目根本就没有进行风险管理；,有,38,的项目只做了一些风险管理工作，但其中的一半项目在进行的过程中并没有处理已经发现的风险；,而另外,7,的失控项目并不能确定是否进行了风险管理工作。,10.1,项目风险与项目风险管理,【,案例,10,A】,可怕的“虚假安全”,5,项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的,控制,，从而可靠地实现项目的总体目标。,如果不能很好地管理项目中的风险就会给项目相关利益主体造成,损失,。,在项目管理中必须,积极,地开展项目风险管理、,主动,地应对项目中可能存在的风险。,10.1,项目风险与项目风险管理,P.247,6,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.1,风险与项目风险,P.247,风险是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种,测评,，是可能给项目的成功带来威胁或损害的,可能性,。,当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到各种偶然性或不确定性，涉及到某种选择时，才称为有风险。,对于某个既定事件而言，风险包含两个要素：,一是某事件发生的可能性；,二是该事件发生所带来的影响。,7,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.1,风险与项目风险,P.247,风险特征：,风险的客观性,风险的不确定性,风险事件的随机性,风险的相对性,风险的可变性,风险的阶段性,8,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.1,风险与项目风险,P.248,项目风险是指由于项目所处环境和条件的,不确定性,，项目的最终结果与项目利害关系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的,可能性,。,项目风险涉及到对以下问题的理解：项目中可能发生的潜在问题，以及它们如何妨碍项目的成功。,9,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.1,风险与项目风险,P.248,项目风险产生的原因主要是由项目的不确定性所造成的；,而不确定性是由项目团队无法充分认识项目未来的发展和变化所造成的；,这种不确定性不能通过主观努力来消除，而只能通过主观努力来降低。,【,案例,10,B】,关于衡阳大厦特大火灾的启示,10,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.1,风险与项目风险,P.248,项目风险贯穿整个项目生命周期，并且项目的不同阶段会有不同的风险。,风险随着项目的进展而变化，其不确定性一般会逐渐减少。,最大的不确定性存在于项目的早期，早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大,。,11,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.1,风险与项目风险,P.248,风险分类方法：,按风险的来源划分：,外部、内部风险。,按考察风险的方向：,业务、技术、机构风险。,按风险的作用划分：,技术、市场、财务和人为风险。,按风险的状态划分：,静态风险、动态风险。,按风险的后果划分：,纯粹风险、投机风险。,按风险的可预测性：,已知、可预测和不可预测风险。,按风险是否可管理划分：,可控制、不可控制风险。,按风险是否可接受划分：,可接受的和不可接受的风险。,按风险的影响范围划分：,局部风险、整体风险。,按风险的影响期限划分：,短期风险、长期风险。,按风险后果的承担者划分：,项目业主、政府、承包商、投资方、设计单位、监理单位、供应商、担保方和保险公司风险等。,12,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.2 IT,项目风险成本,P.248,IT,项目的风险往往意味着损失，当风险事件发生时会引发多种不良后果、甚至导致项目的失控和失败。,风险事故造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事故采取的预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。,风险成本包括,有形成本,、,无形成本,以及,预防,与控制风险的,费用,。,13,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.3,项目风险管理,P.250,项目风险管理就是项目管理班子通过风险,识别,、,估计,、,评价,，并以此为基础,合理地,使用,多种,管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行,有效,的控制，采取,主动,行动，,创造,条件，尽量,扩大,风险事件的,有利结果,，妥善,处理,风险事故造成的,不利后果,，以,最少的成本,保证安全、可靠地,实现项目的总目标,。,14,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.3,项目风险管理,项目风险管理的特点,项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。,风险管理是一种投资，需要成本。,在任何情况下，项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益。,需要努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的平衡。,15,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.4 IT,项目风险管理过程,P.251,图,10-2 IT,项目风险管理过程,16,10.1,项目风险与项目风险管理,10.1.4 IT,项目风险管理过程,P.251,风险管理规划：,决定如何开展项目风险管理活动。,风险识别：,判断风险对项目的影响，以,书面形式,记录特点。,定性风险分析：,对风险进行排序，以便随后进一步分析。,定量风险分析：,对识别的风险进行量化分析。,风险应对规划：,根据项目目标制定风险应对方案。,风险监控：,在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。,17,10.2,风险管理规划,10.2.1,风险管理规划的概念,P.251,风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。,风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础。,项目风险管理规划的成果是给出一份项目风险管理计划书，它是一份指导项目团队进行项目风险管理的纲领性文件。,18,10.2,风险管理规划,10.2.1,风险管理规划的概念,P.252,表,10-1,风险管理规划应该明确的问题,风险管理规划应该明确的问题,19,10.2,风险管理规划,10.2.1,风险管理规划的概念,P.252,把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上，是风险管理规划和实施阶段的基本任务。,风险应急计划,是指一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施。,风险应对的主要选择包括风险预防、风险规避、风险转移、风险减轻、风险自留以及损失控制等。,利用这些方法，可以针对不同的风险事件制定相应的应对措施。,20,10.2,风险管理规划,10.2.2 IT,项目风险管理计划,P.252,风险管理规划的主要成果是风险管理计划，它描述如何安排与实施项目风险管理，主要包括：,风险管理方法论,风险管理相关活动的岗位职责说明,风险管理活动的预算和进度安排,风险类别分析与确定,风险概率和影响界定,利害关系者承受度修订,有关项目团队如何跟踪和记录这些风险活动的描述,21,10.2,风险管理规划,10.2.2 IT,项目风险管理计划,P.253,表,10-2,风险管理计划模板,22,10.3,风险识别,P.253,风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的风险。,对项目进行风险管理，首先必须对存在的风险进行识别，以明确对项目构成威胁的因素，便于制定规避风险和降低风险的计划和策略。,风险识别是一项反复的过程，项目团队应该参与该过程，以便形成针对风险的应对措施，并保持一种,责任感,。,23,10.3,风险识别,10.3.1 IT,项目风险识别的过程,P.253,风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响整个项目。,风险识别应当在,IT,项目的生命周期自始至终定期进行,。,风险识别分为三步进行：,收集资料,估计项目风险形势,将潜在的风险识别出来,24,10.3,风险识别,10.3.2,风险识别的方法,P.254,文件审查,:,对项目计划、假设、先前的项目文档和其他信息等项目文件进行系统和结构性的审查。,信息收集技术,:,包括德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、,SWOT,分析法。,检查表：,用来记录和整理数据的常用工具。,假设分析：,根据一套假定、设想或假设进行构思与制定。,图解技术：,因果图、系统或过程流程图等。,25,10.3,风险识别,10.3.2,风险识别的方法,知识领域,风险条件,整体,计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价。,范围,工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当。,时间,错误地估算时间或资源可利用性；浮动时间的分配与管理较差；相竞争的产品很早地上市。,成本,估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做得很差。,质量,错误的质量观；设计材料和手艺不符合标准；质量保证做得不够。,人力资源,差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导。,沟通,计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商。,风险,忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的风险管理。,采购,没有实施的条件或合同条款；对抗的关系。,表10-,A,与各知识领域相关的可能风险条件,26,10.3,风险识别,10.3.3,风险登记册,P.256,风险识别之后应把识别的成果整理出来，整理的结果载入到风险登记册中。,风险识别过程将形成项目管理计划中风险登记册的最初记录。,最终，风险登记也将包括其他风险管理过程的成果。,27,10.3,风险识别,10.3.3,风险登记册,P.256,风险登记册的编制始于风险识别过程，主要依据下列信息编制而成：,已识别风险清单,潜在应对措施清单,风险根本原因,风险类别更新,28,10.4,定性,风险分析,P.256,定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。,该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠定了基础。,定性风险分析过程需要使用风险管理规划过程和风险识别过程的成果。,测定物质包含的成分和性质。,29,10.4,定性风险分析,10.4.1 IT,项目定性风险分析的目的,P.256,对,IT,项目风险进行定性分析，可以从宏观上对项目是否可行有一个初步了解，可以加深项目管理人员对项目风险的认识。,通过定性分析，可以达到如下目的：,确认项目风险的来源,确认项目风险的性质,估计项目风险的影响程度,为项目风险的定量分析提供条件,30,10.4,定性风险分析,10.4.2,定性风险分析的方法,P.257,风险概率与影响评估,概率和影响矩阵,十大风险事项跟踪,风险数据质量分析,风险分类,风险紧迫性评估,31,10.4,定性风险分析,10.4.3,更新风险登记册,P.258,定性风险分析成果主要是更新的风险登记册,对风险登记册进行更新的内容包括：,按照轻重缓急排序的项目风险清单,按照类别分类的风险,需要在近期采取应对措施的风险清单,需要进一步分析与应对的风险清单,低优先级风险观察清单,定性风险分析结果的趋势,32,10.5,定量风险分析,P.258,在定性风险分析之后，为了进一步了解风险发生的可能性到底有多大，后果到底有多严重，就需要对风险进行定量的评估分析。,定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，分析项目总体风险的程度。,33,10.5,定量风险分析,10.5.1,定量风险分析概述,P.258,定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用,决策树分析和模拟技术等,得到如下结果,:,对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。,通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。,在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。,在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。,34,10.5,定量风险分析,10.5.2,软件项目定量风险分析的方法,P.259,数据收集和表示技术：,访谈、概率分析及专家判断等。,定量风险分析和模型技术：,敏感性分析、期望值法、决策树分析法、蒙特卡罗分析法。,项目工作分解结构：,分析项目的组成、各个性质、关系等。,常识、经验和判断：,分析相关信息和项目资料。,实验或试验结果：,利用实验或试验结果识别风险 。,35,10.5,定量风险分析,10.5.3 IT,项目风险评估,P.262,IT,项目风险评估分为以下三个过程：,风险分类：,根据已识别出的项目风险，使用既定的项目风险分类标志，即可对识别出的,IT,项目风险进行分类，以便全面认识项目风险的各种属性。,风险分析：,项目风险原因的分析与确定、项目风险后果的分析与确定、项目风险发展时间进程的分析与确定。,风险排序：,确定项目风险的度量和项目风险控制的优先序列。,36,10.5,定量风险分析,10.5.3 IT,项目风险评估,P.263,表,10-6,软件项目风险评估清单,37,10.6,风险应对规划,P.263,风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而制定的风险,应对措施,。,风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性,相适应,，必须与项目成功的时间性、现实性,相适应,。,同时，它必须得到项目所有利益相关者的,认可,，应由专人,负责,。,38,10.6,风险应对规划,10.6.1 IT,项目风险应对的原则,P.263,可行、适用、有效性,经济、合理、先进性,主动、及时、全过程,综合、系统、全方位,39,10.6,风险应对规划,10.6.2 IT,项目风险的应对方法,P.264,应对项目风险有多种策略，比较常见的有减轻、预防、转移、回避、接受和后备措施等。,消极风险或威胁的应对策略,:,回避、转移与减轻,积极风险或机会的应对策略,:,开拓、分享或提高,威胁和机会的应对策略,:,接受,应急应对策略：,应对措施仅在发生特定事件时才使用。,【,案例,10,C】,如何确保软件开发人员的相对稳定,40,10.7,风险监控,P.266,风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动。,IT,项目风险监控就是在整个,IT,项目生命周期内,跟踪,已经识别的风险，,监视,残余风险，,识别,新的风险，,实施,风险应对计划并评估其有效性的过程。,41,10.7,风险监控,10.7.1 IT,项目风险监控的目标,P.266,努力及早识别和度量项目的风险,努力避免项目风险事件的发生,积极消除项目风险事件的消极后果,充分吸取项目风险管理经验与教训,42,10.7,风险监控,10.7.2 IT,项目风险监控的方法,P.266,风险再评估,风险审计,技术指标分析,储备金分析,状态审查会,变差和趋势分析,43,10.7,风险监控,10.7.3 IT,项目风险监控的结果,P.267,更新的风险登记册,请求的变更,更新的组织过程资产,更新的项目管理计划,44,10.8 IT,项目风险管理主要问题及对策,P.268,1,）项目经理主动进行项目风险管理,推广项目管理理念,有效管理项目风险,多渠道沟通和谈判,争取高层领导的支持,2,）建立企业风险管理体系，并贯穿于项目管理全过程。,3,）增强风险意识，使干系人都来关注风险、控制风险和管理风险。,45,P.269,项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目利害关系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。,风险的一般特征包括项目风险的客观性、项目风险的不确定性、风险事件的随机性、风险的相对性、项目风险的可变性及项目风险的阶段性。,项目风险管理是指项目管理组织对可能遇到的风险进行计划、识别、估计、评价、应对、监控的全过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。,项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划及风险监控等六个过程。,【,小结,】,46,P.270,10.10.1,什么叫风险？什么叫,IT,项目风险？什么叫,IT,项目风险管理？,10.10.2,软件项目风险的来源主要有哪些，应该如何防范？,10.10.4,如何才能搞好项目风险管理？怎样做才能使项目的风险降到最低？,10.10. 6,大多数人没有风险意识，总是单方面期望不好的事情不会发生。请您思考一下，如何才能转变人们的意识，使风险防患于未然。,10.10.7,风险管理过程在不同的项目领域中基本上是相同的，请您为所在组织建立一个风险管理计划的模板以及十大风险跟踪表模板 。,【,习题与思考,】,47,P.271,与熊共舞：软件项目风险管理,（美）迪马克（,Tom DeMarco,）等著 马姗姗译,清华大学出版社,2004,出版,在本书中，迪马克讲述了识别风险的方法，告诉我们应该如何大胆而审慎地拥抱有价值的风险。,读完全书，将获得足够的知识，能够坦然面对软件项目中最常见的一些风险问题，例如：进度落后、需求膨胀、人员流失、规约崩溃、以及工作效率低下等。,【,推荐读物,】,48,识别风险的前提是牢固树立风险意识；风险管理的基础是完善的组织与措施。,风险的管理和控制需要成本，当成本高于风险时，应该尽快让它结束。,风险一旦发生就变成了灾难！,使风险朝有利于项目的方向发展，并牢牢控制这个方向是风险管理者的目标和责任。,优秀的项目经理让人觉得，他实施项目时总有贵人相助，容易成功！,谁控制了风险、谁就把握了成功！,谢谢大家,【,感想,&,体会,】,49,