6、薪资结构设计

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章,薪资结构设计,1,第一节薪资结构,2,薪资结构类型,薪资制度设计的程序,3,一、薪资结构类型,1.,以职位为导向的薪酬结构,2.,以绩效为导向的薪酬结构,3.,以能力为导向的薪酬结构,4.,组合薪酬结构,4,（一）以职位为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量,）,职务工资（83%）,绩效工资（2%）,工龄工资及其他（15%）,特点,：,员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位,/,职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素。,优点,：,操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力。,缺点,：,职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。,适用,：,责、权、利明确的企业。,5,（二）以绩效为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基本工资（20%）,绩效工资（80%）,特点,：,员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。,优点,：,激励力效果好，符合企业利益要求。,不足,：,可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。,适用,：,任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。,6,（三）以能力为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（90%）,绩效工资（5%）,职务津贴（5%）,薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。,优点,：,1.,激励员工提高技术和能力；,2.,鼓励技术人才安心本职工作。,不足,：,1.,忽略绩效和能力的实际发挥程度；,2.,薪酬成本高；,3.,只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。,7,（四）组合薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基础工资（33%）,奖金（29%）,工龄工资（14%）,岗位工资（24%）,将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列,。,优点,：,1,、工资结构反映劳动诸要素的差别。,2,、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。,3,、工资结构比较灵活，便于调整。,适用于各类型企业。,8,附薪酬结构实践,差别化,薪资政策,操作层：,等级工资,定期晋升政策,较少差别奖金制度,设立：革新、团队合作、,成本节约等奖励项目,研发人员：,技术等级相对应的等级工资制,随技术等级提高晋升工资,与项目创新、专利、周期制定奖金,设立：专利转让制度，如：,一次性提取,/,销售挂钩,/,股权置换,中高层管理人员：,协议薪资制度：年薪,责任、风险、技能的评估确定,年度工作业绩、目标达成确定,收入水平,设立：特别福利、股票期权,营销人员：,采取灵活薪资组合方式,以目标责任为定薪基础,与实际销售业绩挂钩的奖励,设立：新客户发展、客户稳定,新产品,/,地域市场开发等,奖项或考核点,9,二、薪资制度设计的程序,薪资水平的确定,岗位评价和分类,薪资市场调查,确定薪资策略,薪资结构的确定,薪资等级的确定,薪资结构的设计与调整,10,（一）确定薪资策略,薪资结构分类,特点,举例,高弹性类,员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大,以绩效为导向薪酬,高稳定类,基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于职位及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。,以职位为导向薪酬,折衷类,既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）,以能力为导向,组合薪酬,11,（二）薪资水平的确定,建立在薪资市场调查的基础上,根据薪资曲线确定工资水平（如下图）,12,13,14,15,16,取位等级,薪资水平,12,（三）薪资结构的确定,薪资等级,薪资档次,薪资级差,浮动幅度,等级重叠,13,1、薪酬变动区间与变动比率 P246-247,最低值 中值 最高值,6680元/月 8355元/月 10030元/月,约为20,约为20,薪酬变动比率约为50,上半部分薪酬变动比率,=,（最高值,中间值）,/,中间值,=20%,下半部分薪酬变动比率,=,（中间值,最低值）,/,中间值,=20%,总体变动比率,=,（最高值,最低值）,/,最低值,=50%,14,12,13,14,15,16,职位等级,等级结构,级差,幅度,专业水平低,如服务生产等=20-25%,行政人员,一般技术人员=30-40%,高级专业/中级经理=40-50%,高级管理=50%以上,浮动幅度是对称的,附不同职位类型及其薪酬变动比率,15,2、薪资比较比率,比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。,薪资比较比率,（实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值）,16,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率,=,员工实际获得的基本薪酬,/,相应薪酬等级的中值,薪酬比较比率,=,本企业某薪酬等级中值,/,市场平均薪酬水平,公司内部（元）,其他公司（元）,员工甲,员工乙,员工丙,平均,基本薪酬,2250,2500,2750,2500,2450,中 值,2500,2500,2500,2500,2500（市场平均水平）,薪酬比较比率,（实际基本薪酬/区间中值）,90,100,110,100,98,17,（四）薪资等级的确定,1.,2.,3.,18,（五）薪资结构的设计与调整,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,19,薪资结构的设计与调整（6-1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,顺 序,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务主办,260,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,报销会计,355,8,招聘主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,总经办主任,545,12,财务部经理,550,13,营销部经理,565,20,薪资结构的设计与调整（6-2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,职位等级,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,行政事务主办,210,260,3,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,报销会计,335,345,355,355,4,招聘主管,会计主管,项目经理,405,425,470,5,总经办主任,财务部经理,营销部经理,545,550,565,21,薪资结构的设计与调整（6-3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,职位点值等级,点数跨度,11,527,10,488526,9,449487,8,410448,7,371409,6,332370,5,293331,4,254292,3,215253,2,176214,1,137175,22,薪资结构的设计与调整（6-4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,顺序,职位名称,点 数,市场薪酬水平（元）,1,出纳,140,1530,2,离退休事务,主办,210,1800,3,无,-,-,4,行政事务主办,260,2030,5,工会财务主管,335,2300,6,总经理秘书,行政事务主管,报销会计,345,355,355,2300,2430,2560,7,招聘主管,405,2920,8,会计主管,425,3160,9,项目经理,470,3600,10,无,-,-,11,总经办主任,财务部经理,营销部经理,545,550,565,4900,5300,5700,薪酬区间的中值,1530,1732,1962,2221,2515,2848,3224,3651,4134,4681,5300,23,薪资结构设计的步骤（6.5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,等级,所在区间点值跨度,职 位,内部,评价,点值,市场平均薪酬水平,薪酬,区间,中值,比较比率,（区间中值/市场薪酬水平）,11,527,营销部经理,财务部经理,总经办主任,565,550,545,5700,5300,4900,5300,93,100,108,10,488526,无,4681,9,449487,项目经理,470,3600,4134,115,8,410448,会计主管,425,3160,3651,116,7,371409,招聘主管,405,2920,3224,110,6,332370,报销会计,行政事务主管,总经理秘书,工会财务主管,355,355,335,345,2560,2430,2300,2300,2848,111,117,124,124,5,293331,无,2515,4,254292,行政事务主管,260,2030,2221,109,3,215253,无,1962,2,176214,离退休事务主管,210,1800,1732,96,1,137175,出纳,140,1530,1530,100,24,薪资结构设计的步骤（6.6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,10500,10000,9500,9000,8500,8000,7500,7000,6500,6000,5500,5000,4500,4000,3500,3000,等级 1 2 3 4 5 6 7 8,3885,3110,4660,4275,3420,5130,4700,3760,5640,5215,4170,6260,5790,4630,6950,6485,5190,7780,7265,5810,8720,8355,6680,10030,最大值,中值,最小值,25,1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1。,问题：,（1）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？,（2）试对该企业的薪酬结构进行评价。,图表分析,26,分析,1、该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？,薪酬水平：,该企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具有一定的竞争力。等级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高5左右，等级高的员工的总体薪酬水平比市场高10左右，具有一定的激励性。但该企业员工的基本工资的整体水平在市场上并不具有竞争力，等级低的基本薪资比市场的平均水平略高，随着等级的提高，基本工资在市场的竞争力较弱，最高等级的员工比市场平均水平要低4左右。,薪酬结构：,该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个部分所组成，等级低的员工主要以基本工资为主，等级高员工以绩效工资为主，随着薪酬等级的提高，绩效工资所占的比重逐渐增大。,27,（2）试对该企业的薪酬结构进行评价？,此企业的总体薪酬结构既包括基本工资，又包括了绩效工资，既体现了员工的岗位价值，又体现了员工的个人价值，较为合理。,该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一定的竞争性。,等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的比重不大，体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略，以稳定为主。,等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高，但基本工资在市场上面没有什么竞争力，员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资，体现了“多劳多得”的薪酬理念。,等级3和4的工资反而高于等级5、6的工资，存在倒挂现象，这一情况不利于公司中层岗位的稳定，存在较大的问题。,28,薪资宽带的定义,薪资宽带的特征与作用,薪资宽带的设计程序,实施薪资宽带应注意的问题,第二节：薪资宽带,29,一、何谓“ 薪资宽带”？,定义：,传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”或“薪资宽带”的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资,宽带,所取代。,来源：,薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”,具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。,性质：,薪资,宽带,本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或,能力薪酬,这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,30,传统薪资等级制与薪资宽带,薪资水平,薪资等级,一级,薪资宽带,薪资水平,二级,三级,1,2,3,4,5,6,7,8,31,职位薪资体系下的宽带薪资结构,高管人员,普通员工,薪资水平,12000,10000,8000,6000,4000,2000,（元/月）,A BC D,薪资宽带,普通员工,主管,部门经理,32,二、宽带薪资的特征和作用,宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。,宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。,宽带型薪资结构有利于职位的轮换。,宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。,宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。,宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。,33,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,比较内容,传统型,宽带型,薪资战略与企业发展战略,难配套,易配套,与劳动力市场的关系,市场是第二位的,以市场为导向,直线经理的参与,几乎没有参与,更多的参与,薪资调整的方向,纵向,横向及纵向,组织结构的特点,层级多,扁平,与员工的工作表现,松散,紧密,薪资等级,多,少,级差,小,大,薪资变动范围,窄,宽,34,三、宽带式薪资结构的设计程序,明确企业的要求,薪资等级的划分,工资宽带的定价,员工工资的调整,员工工资的定位,35,薪资宽带内部的差异性定价,生产,财务,软件,开发,4000元,3500元,2500元,3000元,1800元,2000元,1000元,36,四、实施宽带薪资要注意的几个问题,检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。,注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。,引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。,要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。,37,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级,38,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级,39,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级,40,