第13章 项目计划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十三章 项目计划管理,第一节,项目管理与控制,第二节,网络计划技术,第三节,项目计划的调整与优化,第四节,项目管理的软件应用,第一节 项目管理与控制,一,.,项目管理的概念与特点,（一）项目的概念和特点：,概念：项目是指那些在指定的时间内、限定的预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。,项目的特点：,1.,独特性。,2.,时效性。,3.,复杂性。,（二）项目管理,项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制。,它是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。,它是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。,（三）项目管理涉及的目标,质量,项目的质量管理必须贯穿于全方位全过程和全体人员中,费用,包括实施该项目所有的直接费用和间接费用的总和，注意控制项目的生命周期费用，包括研制建设运行费用。,进度,通过控制各项活动的进度，确保整个工期完成,（四）项目管理的要素,一般来说，一个项目有下列,4,个要素：,（,1,）时间要素，即进度计划和控制；,（,2,）成本要素，即成本测算和控制；,（,3,）资源要素，即资源调配和安排；,（,4,）质量要素，即质量监督和控制。,（五）项目干系人,项目当事人和其利益受影响的个人和组织，又称项目的利害关系者。包括：,项目经理,是项目委托人的代表，项目启动后全过程管理的中枢。负责协调沟通项目业主和其他有关利益方关系，指导控制项目的日常工作，如实反映情况并善于应变，及时收回所有因收回的款项。,客户,项目承约商,项目发起人,组织内的参与者,供应商,其他受项目影响的组织和个人,投资方（股东）,贷款方,咨询顾问,供应商,项目承约商,设计部门,顾主,监理部门,承包合同,设计合同,咨询合同,监,理,合,同,供应合同,投资协议,贷款协议,项目当事人,:,是指项目的参与各方。,如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起,.,（六）,项目管理内容,涉及立项、建设和运行三个阶段,（七）项目成功的关键因素,正确的选择项目,选择合适的项目负责人,选择合格的项目承担单位,对,项目进行规划,加强组织管理和控制,项目规划,通常分几个阶段进行：,1.,确定任务目标与主要内容。,2.,制定预算。,3.,任务分解。,主要采用工作分解结构,(Work Breakdown Structure,简称,WBDS),，,如图所示,。,4.,确定工程的整体进度计划。,5.,作业进度计划调整。,产品开发项目的工作分解结构图,产品开发项目,产品创意,产品结构设计,产品制造,试制,项目控制,应做好以下基础工作：,(1),建立完善的工程项目的监控体系；,(2),建立健全项目控制文件体系；,(3),建立通畅的信息沟通网络。,第二节 网络计划技术,一,.,网络图的绘制与其工作机理,二,关键路线法,(CPM),三,计划评审法,(PERT),四对关键线路法与计划评审法的评价,一,.,网络图的绘制与其工作机理,甘特图,网络图,网络图由三大要素构成：节点、矢线和通路。,网络图实例,13-3,绘制网络图的,原则,:,绘制网络图的原则,:,1.,网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。,2.,在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条矢线。,3.,网络图中不能出现循环回路。,4.,节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号，保证节点序号与先后关系保持一致。,5.,应将各活动的工时数据标注在表示该活动的矢线的下面。,6.,正确使用虚工序。,二关键路线法,(CPM),1.,表格计算法,13-4,2.,作图法,13-15,1.,表格计算法,(6,步）,第一步，构建计算表格。,第二步，将网络图的全部信息，储存到计算表格中。,第三步，进行正推计算，,具体计算公式为,：,第四步，进行逆推计算，,具体计算公式为,：,第五步，计算各作业的总时差，,计算公式如下,第六步，确定关键作业与关键线路。,第三步计算公式为：,t,ES,(i,j) =,Maxt,EF,(-,i,) ,t,EF,(i,j,) =,t,ES,(i,j) + t(i,j),式中：,t,ES,(i,j) =,开始与结束节点分别为,i,j,的作业的最早开始时间,t,EF,(i,j,) =,开始与结束节点分别为,i,j,的作业的最早结束时间,i,j,t(i,j) =,开始与结束节点分别为,i,j,的作业的作业时间,Maxt,EF,(-,i,) =,结束节点分别为,i,的各作业中的最早结束时间的最大值,第四步计算公式为,：,t,LF,(i,j,) =,Mint,LS,(j,-) ,t,LF,(i,j,) =,t,LS,(i,j) + t(i,j),上式中：,t,LS,(,i,j,) =,开始与结束节点分别为,i,j,的作业的最迟开始时间,t,LF,(i,j) =,开始与结束节点分别为,i,j,的作业的最迟结束时间,i,j,t(i,j,) =,开始与结束节点分别为,i,j,的作业的作业时间,Min(j,-) =,开始节点为,j,的各作业中的最迟开始时间的最小值,第五步计算公式如下：,总时差：,TF(i,j,) =,t,LS,(i,j,) -,t,ES,(i,j,),TF(i,j,) =,t,LF,(i,j,) -,t,EF,(i,j,),式中，,TF(i,j,),表示开始时间节点为,i,，,结束时间节点为,j,的作业的总时差。,单时差：,FF(i,j,) =,t,E,(j,) -,t,EF,(i,j,),FF(i,j,)=,t,ES,(j,k,) -,t,EF,(i,j,),2.,作图法,(1),利用正推计算确定活动的最早完工时间。,图,13-15,网络图图解法计算,(2),利用逆推计算确定活动的最迟开工时间。,(3),确定关键工作与关键线路。,三计划评审法,(PERT),在计划评审法中，通常采用下式将三种时间转化为单一的时间。,ET,= (,a+4M+b,),/6,上式中,:,a,=,对作业工期的乐观估计值,M,=,对作业工期最可能估计值,b,=,对作业工期的悲观估计值,表,13-3,第三节 项目计划的调整与优化,一时间分析,强制缩短法,改变工作间逻辑关系,关键线路的转移,强制缩短法,采取措施使网络计划中的,某些关键工作的持续时间尽可能缩短,顺序法,:,即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩,加权平均法,:,即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩,选择法,:,即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩,关键线路转移,强制缩短法的基本思路就是利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。,采用这一措施，一定要注意关键线路可能会不断地发生转移。,粉刷房间的项目,(,讨论,),要求：有三个房间要求粉刷，其中包括,准备房间以备粉刷,粉刷屋顶和墙,漆贴面,条件,有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面,如何安排此项目呢,？,调整工作关系：,根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业,粉刷房间的项目安排,(,串行安排,),粉刷房间的项目安排,(,并行交叉安排,),二费用分析,项目的费用核算,费用交换：,在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。,-,工作的直接费用平均变动率,工期优化,-,最低成本日程,时间一成本平衡法,时间,成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法,.,该方法基于以下假设：,（,1,）每项活动有两组工期和成本估计：,正常时间（,normal time,）,是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。,应急（赶工）时间（,crash time,）,是指完成某项活动的最短估计时间。,正常成本（,normal cost,）,是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。,应急（赶工）成本（,crash cost,）,是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。,（,2,）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急,（赶工）,时间，这要靠投入更多的资源来实现,（,3,）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急,（赶工）,时间短的时间内完成这项活动。,（,4,）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急,（赶工）,时间时，必须有足够的资源作保证。,（,5,）在活动的正常点和应急,（赶工）,点之间，时间和成本的关系是线性的。,时间一成本平衡法,缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：,例:,开始,A,N=7,：,50000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,N=8,：,30000,美元,C=6,：,42000,美元,C,N=10,：,40000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,注：,N=,正常估计；,C=,应急（赶工）估计,时间一成本平衡法,开始,A,N=7,：,50000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,N=8,：,30000,美元,C=6,：,42000,美元,C,N=10,：,40000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,如果仅考虑正常工期估计,A,B:,工期,:16;,费用,:130000,C,D:,工期,:18;,费用,:70000,关键路径,:,C,D,项目周期,: 18,总费用,: 200000,时间一成本平衡法,如果全部活动均在它们各自的应急（赶工）时间内完成,开始,A,N=7,：,50000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,N=8,：,30000,美元,C=6,：,42000,美元,C,N=10,：,40000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,A,B:,工期,:11;,费用,:172000,C,D:,工期,:15;,费用,:87000,关键路径,:,C,D,项目周期,: 15,总费用,: 259000,时间一成本平衡法,用时间,成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。,开始,A,N=7,：,50000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,N=8,：,30000,美元,C=6,：,42000,美元,C,N=10,：,40000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,关键路径的工期决定着项目的总工期,关键路径,:,C,D,加速每项活动的每周成本是：,活动,A,：,6000,美元周；,活动,B,：,10000,美元周；,活动,C,：,5000,美元,周；,活动,D,：,6000,美元周。,时间一成本平衡法,为了将项目的工期从,18,周减至,17,周，首先必须找出关键路径,C,D,。,然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。,活动,C,：,5000,美元,周；,活动,D,：,6000,美元周。,开始,A,N=7,：,50000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,N=8,：,30000,美元,C=6,：,42000,美元,C,N=10,：,40000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,9/45000,关键路径,:,C,D,项目周期,: 17,总费用,: 205000,时间一成本平衡法,活动,C,：,5000,美元,周；,活动,D,：,6000,美元周。,开始,A,N=7,：,50000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,N=8,：,30000,美元,C=6,：,42000,美元,C,修,=9,：,45000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,关键路径,:,C,D,项目周期,: 16,总费用,: 211000,为了再缩短一个时间段，从,17,周缩短至,16,周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是,AB,为,16,周，,CD,为,17,周，因此关键路径仍是,CD,，,它必须再次被减少。,虽然活动,C,比活动,D,每周加速成本低，但活动,C,已达到它的应急（赶工）时间,9,周了。因此，仅有的选择是加速活动,D,的进程,.,7/36000,A,B,时间一成本平衡法,再次将项目工期缩短,1,周，从,16,周降至,15,周。有两条关键路径。为了将项目总工期从,16,周减至,15,周，必须将每个路径都加速,1,周。,开始,A,N=7,：,50000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,修,=7,：,36000,美元,C=6,：,42000,美元,C,修,=9,：,45000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,A,B,活动,A,：,6000,美元周；,活动,B,：,10000,美元周；,C,D,压缩,A,压缩,D,6/56000,6/42000,活动,D,：,6000,美元周。,关键路径,:,C,D,项目周期,: 15,总费用,: 223000,A,B,从,15,周降至,14,周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速,1,周。,开始,A,修,=6,：,56000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,修,=6,：,42000,美元,C=6,：,42000,美元,C,修,=9,：,45000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,路径,C,D,，,均已达到它们的应急（赶工）时间。加速路径,AB,的进程会毫无意义,时间一成本平衡法,时间,成本平衡,项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元）,18 CD 200000,17 CD 200000+5000 = 205000,16 CD 205000+6000 = 211000,15 CD,，,AB 211000+6000 = 223000,项目总工期减少,l,周，项目总成本将增加,5000,美元；项目工期减少,2,周，项目总成本将增加,l1000,美元；项目工期减少,3,周，项目总成本将增加,23000,美元。,时间一成本平衡法,三、资源分析,资源有限，时间最短问题,工期规定，资源均匀问题,一项目管理软件的基本功能,1.,完成项目的制定工作。,2.,项目的管理与控制。,3.,为项目管理者提供友善的项目外观。,4.,项目优化。,5.,项目跟踪。,第四节 项目管理的软件,二、国内外软件商,国外项目管理软件有,: Primavera,公司的,P3,、,Artemis,公司,Artemis Viewer,、,NIKU,公司的,Open,WorkBench,、,Welcom,公司的,OpenPlan,等软件,这些软件适合大型、复杂项目的项目管理工作,;,而,Sciforma,公司的,ProjectScheduler,( PS),、,Primavera,公司的,SureTrak,、,Microsoft,公司的,Project,、,IMSI,公司的,TurboProject,等则是适合中小型项目管理的软件。,SAP,公司的,ProjectSystems,(,PS)Module,也是一种不错的企业级项目管理软件。,国内的工程项目管理软件功能较为完善的有,:,新中大软件、邦永科技,PM2,、建文软件、三峡工程管理系统,TGPMS,、易建工程项目管理软件等，基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上,按照我国标准或习惯实现上述功能,并增强了产品的易用性。,