中国电信企业文化诊断报

*,单击此处编辑母版标题样式,*,中国电信企业文化诊断项目成果汇报,中国电信企业文化诊断项目,联合工作组,2002年12月19日,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,1,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述,二、企业文化现状诊断与评价,三、对企业文化建设的建议,2,一、企业文化诊断项目概述,1、文化研究的基本方法,2、工作方法,3、项目安排,4、项目成果,3,1、 文化研究的基本方法,方法论,什么是文化？,文化是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一个企业的主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。,文化的好坏之判断标准是什么？,一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。,凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。,文化建设的目的是什么？,文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（,G）、,企业的产品或服务（,P）、,企业的企业家（,E）,和企业的资源（,R）,四个角度去分析。,这种结构被称为企业竞争力提升的,GREP,结构。,因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。,文化诊断做什么？,文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞争力的分析框架被界定为,GREP，,因此，,文化诊断主要是看企业文化与,GREP,竞争力改进要求有什么差距。,4,1、 文化研究的基本方法,方法图示,战略,（远景、目标,）,现有的竞争力结构,（GREP分析),企业文化现状,（理念和行为）,建立基于竞争力,的企业文化,提升企业的竞争力,（GREP改进）,战略目标实现,认,定,和,改,良,文化诊断,文化建设,认,定,和,改,进,5,1、 文化研究的基本方法,GREP竞争力分析框架,维 度,要 素,维 度,要 素,G,（治理结构）,(Governance),股权关系,E,（企业家）,(Entrepreneur),企业家,动力机制,管理团队,权力分配,后备队伍的培养,R,（资源）,(Resource),人力资源,P,（产品与服务）,(Product),行业选择,资本资源,产品选择,定位选择,政府资源,竞争方法选择,品牌资源,主要环节的能力与使用，如生产、研发、销售能力等,客户资源,网络资源,6,2、工作方法,问卷调查,深度访谈,特别选取中国电信有代表性的7个点进行访谈，包括,集团公司,、,北京,、,广东,、,上海,、,湖南,、,云南,和,甘肃,。其中共访谈,126,名企业的中高层领导，召开,16,次员工代表、大客户代表及电信分局座谈会，共整理访谈记录6卷，约,220,万字。,针对中国电信集团公司、北京电信及21个省级电信公司，代表性抽样发放了,10009,份企业文化诊断调查问卷，实际回收有效样本为,9711,份，回收率达到97.02 %。,7,3、 项目安排,工作进度,进度：,人员：,和君创业：,彭剑锋教授（和君创业研究咨询有限公司总裁，高级咨询师）,文跃然教授（和君创业合伙人，高级咨询师）,米黎钟博士（高级咨询师）,刘志伟博士（高级咨询师）,徐维宇博士、闵罡咨询师、 宋亮咨询师、冯长征咨询师,周欢咨询师、史惠咨询师、林振辉咨询师,睿哲速记：,速记员若干名、 数据录入员若干名,第1阶段,调查/访谈,（9.2-10.25）,第2阶段,撰写报告初稿,（10.26-11.7）,第3阶段,讨论修改,（11.8-11.24）,第4阶段,定稿汇报,（11.25-12.19）,8,3、 项目安排,问卷调查,完成工作,问卷设计,9.1-9.15,根据企业文化的基本研究思路和,GREP,竞争力理论，设计企业文化诊断问卷,发放并回收问卷,9.16-10.10,数据录入,设计统计分析模板,对数据进行统计分析，包括单题分析、结构汇总分析、按,7,背景因素做分类分析、理念和行为验证分析等,撰写统计分析报告,10.26-12.7,根据数据分析结果，撰写统计分析报告（初稿）,讨论并最终定稿,数据处理和统计分析,10.1-10.25,时,间,2周,4周,4周,6周,针对集团公司及,22,个省级电信公司发放问卷,10009,份,回收有效问卷,9711,份,9,3、 项目安排,问卷调查（续1）,问卷总计发放10，009份,，,问卷发放最多的是广东，共1，000份，最少的是西藏，共100份；实际回收9，711份，回收率达到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率达到了100%。,问卷发放比例及回收情况,10,3、 项目安排,问卷调查（续2）,公司层级分布,服务年限分布,管理层级分布,接受问卷调查的人员：,集团公司：,90,人,省级公司领导：,78,人,地市分公司领导：,282,人,11,3、 项目安排,深度访谈,完成工作,时,间,整理访谈记录,形成诊断报告,广东访谈,9.16-9.20.,召开五次座谈会（高层、员工、大客户代表、番禺分局、白云分局）,访谈,14,名中高层领导,集团公司访谈,9.23-9.27,集团公司（含北京电信）共访谈,28,名中高层领导,上海、湖南访谈,10.14-10.18,上海访谈,25,名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表、东区电信局）,湖南访谈,22,名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表和句唐分局）,云南访谈,22,名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表）,甘肃访谈,15,名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表）,和定西电信局 ）,云南、甘肃访谈,10.21-10.25,10.26-11.25,整理访谈记录，定稿，编写访谈记要和访谈综述,撰写文化诊断报告（初稿）,讨论修订，形成修改稿，向相关部门领导做初次汇报,对诊断报告讨论,最终定稿,根据多方修改意见修改初稿，形成文化诊断报告（修改稿）,讨论,最终定稿,1周,1周,1周,1周,4周,3周,11.26-12.19,12,4、项目成果,全程访谈记录整理稿（,6,卷，约,220,万字）,企业文化调查问卷统计分析报告（定稿）,中国电信企业文化诊断报告（定稿）,13,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述,二、企业文化现状诊断与评价,三、对企业文化建设的建议,14,二、企业文化现状诊断与评价,1、企业竞争力评价,2、企业文化的基本特征,3、企业文化的发展阶段和成因,4、主要文化现象,5、企业文化的优势和劣势,6、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果,15,图示：企业文化诊断报告的基本逻辑,企业的竞争力评价,（GREP分析）,竞争力提升要点,配合竞争力提升,需要的企业文化,（理念和行为）,企业文化现状分析,企业文化的基本特征,主要文化现象,企业发展阶段/行业经营,特性与文化的成因,总结：,企业,文化,现状的,优势和,劣势,对比,差距,提出,改进,建议,竞争力评价,文化现状分析,提出比照,竞争力改,进要求的,文化诊断,结果,形成符,合企业,竞争力,提升的,新型企,业文化,理念,体系,16,1、 企业竞争力评价,说明,说明：按照,GREP竞争力结构,中的4个维度和17个要素以及相配套的等级评定量表，我们对企业的竞争力现状作出了一个基本的评定。我们用“ ”表示竞争力的等级：其中5颗 表示“优秀”，为最高等级，之后依次递减，4颗 表示“好”，3颗 表示“一般”，2颗 表示“差”，1颗 表示“很差”。,企业竞争力,治理结构,产品与服务,资源,企业家与管理团队,产权结构,动力机制,权力分配,行业选择,产品选择,定位选择,前端市场能力,后端支撑能力,人力资源,品牌资源,资本资源,客户资源,网络资源,政府资源,管理团队,企业家,后备队伍,17,1、 企业竞争力评价,治理结构,注：其中5星为最高等级，之后依次递减表示竞争力等级的下降。,18,1、 企业竞争力评价,产品和服务,19,1、 企业竞争力评价,资源,20,1、 企业竞争力评价,资源（续）,资源（R）,竞争力评价,竞争力等级,21,1、 企业竞争力评价,企业家和管理团队,22,1、 企业竞争力评价,竞争力提升要点,竞争力维度,竞争要素,竞争力提升要点,治理结构（G）,产权结构,优化产权结构,动力机制,建立有效的经理人员动力机制,权力分配,建立优化的组织构架,产品和服务（P）,竞争方式,发育和培养超出竞争对手的市场能力,企业家和管理团队（E）,管理团队,全面提升各级经理人员的职业化水平,资源（R）,人力资源,建立适应竞争的HR制度,建立一只高素质的销售队伍,资本资源,建立一套基于低成本运作的财务管理制度,政府资源,建立与政府互动的机制,客户资源,保旧添新的客户资源策略,品牌资源,将品牌作为主要的竞争手段,23,2、 企业文化的基本特征,诊断结果,1、理念先进、行为落后；,2、地区间的文化差异并不是按照“东中西”分布；,3、存在需要重点关注的人群；,4、重点问题是治理结构问题。,24,2、 基本特征之一：,“理念先进、行为落后”,通过访谈和调查，我们发现中国电信企业文化最基本的特征是,“,理念先进、行为落后,”。,1、“理念先进、行为落后”的统计支持,2、冲突主要的理念与行为的差异表现,25,“,理念先进，行为落后”,的统计支持,我们进行了四组配对研究。每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该是什么？”, 判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的？”。统计规律发现对理念的认同远高于对行为的评价。,理念（认同度）,行为（评价）,公司竞争优势取决于人才优势,（83%）,员工职业生涯规划工作做的很好,（24%）,处理冲突，公开机制比私下处理更有效,（66%）,公司已建立了公开处理冲突的机制,（18%）,让顾客满意，应优化服务交付过程,（65%）,目前的服务交付过程让客户满意,（47%）,营销人员收入应取决于业绩,（89%）,营销人员业绩目标和奖励标准科学,（13%）,26,“,理念先进，行为落后”,的统计支持（续1）,27,“,理念先进，行为落后”,的统计支持（续2）,根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过,88%,的被调查者者理念与行为差异度大于零，有50%的人差异度大于17，30%的人差异度大于24，10%的人差异度大于36，表明理念先于行为的差异程度比较大。,28,冲突,主要的理念和行为的差异表现,理念先进,文化需求,客户导向,企业行为,市场主导,主动改革,流程文化,效益意识,变革创新,危机意识,整体利益,收入合理差距,行为落后,文化缺位,技术主导,机关作风,官商做法,被动变革,职能文化,“老大”心态,粗放投资,制度惯性,局部利益,平均主义,29,冲突：,文化需求与文化缺位,文化需求,文化缺位,VS.,企业的各层各类人员都对企业文化有非常迫切的需求。无论是领导还是员工，大家都认为企业文化建设非常重要，认为必须要有统一的核心价值观和理念体系把企业的全体员工紧紧团结在一起，让企业全体员工朝着一个共同的目标奋斗。特别是当企业在从垄断走向参与全面市场竞争的过程中，企业迫切需要建立一套具有中国电信特色，符合企业竞争力提升要求的统一的价值观和行为体系。,员工对于什么是中国电信的企业文化深感困惑和迷惘。大家都认为不能说中国电信没有一点企业文化的基础，但又确实看不到有一套系统完整的价值观和行为规范在指导大家的工作。在实际的工作过程中，企业的一些理念和规范散现在企业各个经营管理层面，散现在员工的日常工作和学习之中，都只是一些零散的、直观的和感性的认识。企业缺乏对企业文化建设系统、整体的思考和规划。,30,冲突：,客户导向与官商做法,客户导向,官商做法,VS.,中国电信的官商意识来源于她曾有过的垄断地位和政府的定价保护政策。原来的中国电信是“皇帝的女儿不愁嫁”，只要坐在柜台上，等客户主动上门登记，只要客户要打电话，企业就会有高额的收益。特别是在通信服务短缺的时期，消费者装电话还要求中国电信。,长期以来，中国电信是有服务却没有服务意识，被消费者称为“坐商”、“官商”。电信的社会形象和公众形象很差，人们对电信的服务很不满意。,目前电信行业的竞争已非常激烈。企业再也不能“坐”以待毙，否则就会被其他运营商击垮。各大运营商的技术和网络水平实力基本相当，资源的竞争已不再是主要的竞争手段，最后的竞争就是靠服务的竞争。谁服务做的好，谁就能在竞争中取胜。这就要求员工彻底地摒弃官商做法，增强服务意识，树立“客户导向”，“市场导向”的观念。,但目前并不是所有的电信员工都认识到要用心服务，以客户为导向，因此服务态度仍不能令客户满意。,31,冲突：,企业行为与机关作风,企业行为,机关作风,VS.,中国电信要适应市场竞争，转制为真正的企业，就必须按照企业的思路来运作，来经营，来管理。,企业化的行为必须要靠现代企业的制度和机制做保障，同时企业还必须要建立起一支职业化的经理人队伍。,目前中国电信在很多方面依然沿用过去在邮电部的做法。机关作风严重，如办事程序繁杂，工作效率比较低；官本位思想严重，过分地看重官和权，部门利益高于企业利益；有强烈的等级观念，论资排辈的现象依然非常严重。,32,冲突：,市场主导与技术主导,市场主导,技术主导,VS.,在目前的市场竞争格局中，各大电信运营商的网络优势和技术实力已经非常接近。而谁能抢占更多的市场份额，谁就能在竞争中取胜。因此，企业必须确立以市场为导向的竞争观，要注重发育超出竞争对手的市场能力，同时要注重对市场营销人才和市场运作人才的补充、培养和吸纳。,企业长期形成的根深蒂固的观念是只有技术先进，网络先进，企业才能向前发展。企业坚持一贯的技术路线，却忽视对市场能力的培养和提升，对强调“市场主导”并没有准确清楚的认识和相应的制度保障。,33,冲突：,主动改革与被动变革,主动改革,被动变革,VS.,在市场竞争中，谁能先行一步，进行主动出击、主动改革，谁就能抢占更多的市场份额。中国电信必须及时扭转其被动防御的市场策略，主动应对市场竞争，主动进行企业的变革创新。,企业每一次大的变革都来源于政府的直接命令。来自外部的推动并没有在企业里内化成一种自求变革、自求发展的动力。员工的抱怨心理很重，缺乏主动变革的意识，习惯于找外部原因，用外推式的思维模式去思考问题，将企业在竞争中的落后归咎为政府的不对称管制和市场上其他电信运营商的不公平竞争。,34,冲突：,流程文化与职能文化,流程文化,职能文化,VS.,中国电信现有的组织架构是按照职能划分的，各职能部门的条块分割非常明显。部门与部门之间互设壁垒，各自为政，形成信息孤岛，缺乏信息共享和正常的内部沟通机制。,为提高企业运行效率，应倡导流程式管理，整个企业的业务流程和管理流程要形成闭环。,流程文化强调四方面的理念：,（1）市场导向；（2）职责明确；（3）团队协作；（4）沟通学习和知识共享。,35,冲突：,危机意识与“老大”心态,危机意识,“老大”心态,VS.,中国电信的“老大”心态来源于她长期所处的垄断地位。过去，中国电信只要固守其自有的业务体系和固网优势，外来的新进入者根本就不可能动摇其坚实的地位。即使在现在，中国电信的“老大”心态还依然存在。在市场竞争中,习惯处于守势，很少采取主动进攻、主动出击的市场策略。,市场竞争日益加剧，各大运营商的业务抢夺和客户抢夺都非常激烈，对中国电信原有的市场地位造成巨大的威胁。,中国电信必须强化危机意识，并要将这种危机意识迅速转化为对市场的主动出击和主动占领，否则中国电信将在竞争中一败涂地。,36,冲突：,效益意识与粗放投资,效益意识,粗放投资,VS.,中国电信在进入竞争时代之后最缺乏的理念是成本观和效益观。企业的发展是要靠效益来支撑的，如果不讲效益，不计成本的盲目扩张，企业最终会走向失败。,企业必须确立正确的效益观和低成本竞争观，并要落实到具体的投融资决策和财务管理行为中去。,中国电信是靠大规模的投资网络建设推进企业发展的，其粗放经营、粗放投资和不计成本、盲目扩张的意识非常明显。企业没有成本观念，缺乏合理科学的预算规划，铺张浪费的现象非常严重，大多数员工缺乏主动节省成本开支的意识。,37,冲突：,变革创新与制度惯性,变革创新,制度惯性,VS.,中国电信是传统的国有大型企业，有很多明显的历史积弊。,在新的市场竞争形势下，有些制度规定、理念行为已远不能适应竞争要求。因此企业必须谋求变革，不断创新，对企业的各项制度和机制进行改革、修订和完善。,长期以来，企业形成了一套固有的行为模式和制度模式。但随着新的竞争环境出现，企业中某些制度和规定已经明显不符合企业竞争力的要求，无法适应新的竞争形势的发展。,但严格的制度对企业行为方式和行为习惯造成的影响是长期的，深刻的。传统制度惯性的存在会对企业的机制创新形成巨大的阻滞。,38,冲突：,整体利益与局部利益,整体利益,局部利益,VS.,企业的维系和发展要求每一位员工都以企业利益最大化为唯一目标。,但在某种意义上，符合企业利益的理念和行为未必有利于每一位员工个人的利益，有时甚至要以牺牲部分员工的利益为代价。,处理好企业利益和个人利益的冲突是企业文化必须要考虑的问题。,在对很多问题的判断上，企业员工已经有了非常清楚和准确的认识，也表示愿意接受一些先进的理念。但一旦落实到具体行动上，特别是当改革与员工自身利益发生冲突时，员工的抱怨和不满便随之而来，改革也开始面临重重阻力。,39,冲突：,收入合理差距与平均主义,收入合理差距,平均主义,VS.,企业仍存在平均主义的做法。企业内部的收入没有市场化，高端人员的收入低于市场水平，低端人员的收入高于市场水平，收入拉不开差距，企业内部的收入差距仅为3-5倍。,很多员工仍报有平均主义的思想，对正在进行的薪酬制度改革表示不理解。,为更好地激励优秀人才，体现人才价值，实行以业绩为导向的报酬制度，合理的拉开收入差距是非常必要的。,40,2、 基本特征之二：,关注地区差异,通过统计和访谈，我们认为中国电信企业文化的地区差异有如下基本特征：,1、地区差异并不是按照东中西分布，认为东部发达地区的文化（观念和行为）一定比西部地区先进的判断是错误的；,2、中国电信各省公司之间对于文化问题的观点有比较明显的差异。,理解地区差异的特征具有非常重要的政策含义。这个特征表明，在进行文化建设时，要根据不同地区的差异有针对性地推进企业文化建设。,41,地区差异特征,东中西的差异并不明显,对不同地域的受访者，选择回答情况差异最大、中等差异、无差异各两道问题作出下图。可见，,东中西（各区域）对于企业文化的认同和理解并没有明显的差异。,42,地区差异特征,各省的差异比较明显,中国电信各省公司对于文化问题的观点有比较明显的差异（如下图例举）。在进行文化建设时，应关注省与省之间的差异。,对“服务上强调大客户价值，对一般客户可以降低一些服务标准”的认同程度比较,对“报酬与期望比较一致”的认同程度比较,43,根据统计规律，我们发现，有一部分人群对企业文化的看法和评价特别值得关注。他们的理念与行为的差异是最明显的。,在以管理层级为标准进行分类时，值得关注的群体是,集团中层、省级公司领导,。在以学历为标准进行分类时，值得关注的群体是,高学历的人群,。,1.73,0.56,1.04,0.91,1.05,0.81,0.0,0.5,1.0,1.5,2.0,2.5,集团公司中层干部,省级公司领导,省级公司中层干部,地市分公司领导,地市公司中层干部,普通员工,高差异人群中，集团公司中层干部的数量是总体样本集团公司中层干部的1.73倍，大大高于其他职务人群的相对大小，值得重点关注。,高差异人群中，省级公司领导的数量是总体样本省级公司领导的0.56倍，大大低于其他职务人群的相对大小，值得重点关注。,高差异人群中，高学历人群的数量是总体样本高学历人群的1.47倍，大大高于其他学历人群的相对大小，值得重点关注。,2、 基本特征之三：,存在需要重点关注的人群,44,2、基本特征之四：,治理结构,我们认为企业文化建设应关注的重点问题是,治理结构,1、根据访谈和调查，我们发现在竞争力结构的五类问题中，企业员工对治理结构问题的认同存在的,差异最明显,。,2、多数员工对治理结构问题的,认知有限,，不清楚或没有意识到企业的治理结构问题是竞争力改进的重要关注点；,3、治理结构问题的,改革难度最大,，因为其面临的约束最大；,4、治理结构的改进对于企业竞争力的提升具有非常,重要的意义。,因此，在文化建设中应强化确立正确的治理结构观念和行为。,45,3、企业文化的发展阶段和成因,图示,准军事化,政企合一,转型过渡,改革重组,混合多元的企业文化表现,准军事化、机关文化、垄断特性、网络技术主导、服务文化,4个发展阶段与行业特性,构成5个主要的文化来源,形成混合文化特征,行业经营特性,46,3、企业文化的发展阶段和成因,图示 （续）,准军事化,（1949-1980）,政企合一,（1980-1998）,改革重组,（1998-2001）,准军事化,机关文化,垄断特性,技术主导,服务文化,与政府关系紧密，承担普遍服务的义务。领导干部多来自机关，“机关作风”严重；近亲繁殖，凭关系办事；论资排辈现象严重，官本位思想严重，重规模不重效益，各部门之间互设壁垒，缺乏信息共享机制。,全程全网，统一协作性强。网络优势，重网络技术轻市场，集聚了大量优秀的网络运维和网络管理人才，但缺乏市场人才；没有全面市场导向的机制和意识。,令行禁止，组织纪律性强、整齐划一，步调一致、团结协作精神强，员工的奉献精神和爱岗敬业精神强。但各部门只对本部门职能负责，实质的统一性差。,“老大心态”；“等靠要”思想严重；长期粗放投资，不计成本，没有合理的预算规划等，铺张浪费现象严重；缺乏主动营销和主动应对竞争的意识。,转向以客户服务为导向，提倡用心服务、用户至上，真诚为客户服务等,以党政军服务为核心，,半军事化组织、完全,垄断加指令性计划，,增长极其缓慢,人民邮电为人民，政,企合一，通讯服务极度,短缺，粗放式的高投入,、高增长,新的监管体制与政策，,政企分开，电信拆分，,开放的竞争格局形成，,低资费、低利润的缓慢增长,行业先进的,文化代表,发展阶段,文化来源,具体表现,世界级,电信企业,转型过渡,（2002-）,由长期垄断和,被动改革向主动,竞争过渡，企业处,于痛苦的转型时期,未来,？,47,文化现象,依 据,1、高度认同上市改制,2、高度认同领导人的价值,3、领导人的非货币报酬动机非常充足,4、高度认同团队精神,5、权责划分不清晰，希望用制度来规范权力分配,6、对先进理念的认同与自身利益本位的不一致性,7、评价机制有依赖于领导好恶的倾向,1、超过90%的被调查者认同上市举措,2、超过90%的被调查者认为各级领导人的努力和能力在很大程度上影响了中国电信的绩效,4、93%的被调查者认为“协作精神比个人能力更重要”,5、40%左右的被调查者认为各级公司上下之间的权力分配 “不合理”,3、“我们对激励要素有一个统计排序，金钱因素排得很靠后。”,-,集团公司中层领导,4、“想做好事情必须团结一致，减少内耗。”,-,甘肃省公司领导,4、主要文化现象,治理结构,1、“上市不仅仅是融资，更重要的是转换机制。”,-,集团公司领导,7、70%左右的被调查者认为评价依赖于领导好恶,6、“大家都说BPR好，但革命一旦革到自己头上，都往后退缩。”,-,集团公司中层领导,48,4、主要文化现象,资源,依 据,文化现象,1、“网络优势直接来源于人才优势。人才走了，网络优势也彻底丧失了。”,-,云南省公司中层领导,3、“不该花的钱被大把大把地花掉了。”,-上海员工座谈会,4、“企业的发展不是怕竞争对手，而是怕来自于政府的干预，特别是国有企业。” -,集团公司中层领导,1、高度认同人力资源在未来竞争中的重要性,2、认为没有建立起有效的,职业发展规划,3、资本使用,效率不高,4、未能意识到要充分利用政府资源来提升竞争能力,6、未能,充分运用品牌竞争策略,7、员工的实际收入与期望不一致,2、60%左右的被调查者认为没能建立起有效的职业发展规划,3、75%的被调查者认为资本使用效率不高,7、61%的地市公司被调查者、54%的省级公司被调查者、69%的集团公司被调查者认为“收入与自己的期望不一致”,6、近40%的被调查者认为没能充分运用品牌竞争策略,5、70%的被调查者认为政府的监管政策极大地束缚了企业的竞争力,5、过于强调政府管制政策对企业竞争力的不利影响,1、83%的被调查者认为公司的竞争优势取决于人才优势,49,4、主要文化现象,企业家与管理团队,依 据,文化现象,1、“经历了五次分拆，,留下来的都是优秀,人才。”,-,甘肃省公司领导,2、“我们现在在培训方面，普遍对中高级管理人员进行MBA核心课程的培训，去年我们办了七期工商管理培训。 ”,-,集团公司中层领导,1、中国电信拥有一支经受,了锻炼的管理团队，整,体素质比较高,2、注重管理队伍的培训,3、对管理团队的职业化程,度评价不高,3、只有,48%,的地市公司被调查者、,54%,的省级公司被调查者、,44%,集团公司被调查者认为中国电信的管理团队具有职业化水平,50,4、主要文化现象,产品和服务,依 据,文化现象,4、“我们积极开展小,灵通业务以应对竞,争。”,-,甘肃省公司中层领导,8、“移动联通比我们做得好，他们有统一的营销战略。中国电信没有一杆子到底的营销战略。”,-,上海市公司中层领导,1、对行业危机、竞争态势有清醒的认识,2、普遍支持继续保持优势业务,3、低成本观念深入人心,4、积极寻找新的业务增长点,5、客户服务流程不畅,6、绝大部分被调查者认为 “ 市场营销人员,素质还不能适应未来竞争的需要”,1、超过90%的被调查者认为，“如果不认真对待竞争，企业将会消失。”,3、94%的被调查者认为“降低成本与增加利润同样重要”,6、90%左右的被调查者是这样认为的,7、,缺乏,对,营销人员的业绩考核标准,8、缺乏清晰的、统一化的营销战略,9、服务标准与,服务成本的观念,模糊,4、64%的地市公司被调查者、67%的省级公司被调查者、64%的集团公司被调查者认为 “已经积极开拓新的业务领域”,5、40%左右的被调查者认为“服务交付过程不能令客户满意”,7、60%的被调查者是这样认为的,9、58%的普通被调查者、46%的地级公司中层领导、35%的地级公司领导、39%的省公司中层领导、7%的省公司领导、22%的集团公司中层领导认为对大客户与一般客户的服务“应一视同仁”,2、“我们预计在未来的两三年中，语音业务还是占主导地位。”,上海市公司中层领导,51,5、企业文化的优势和劣势,治理结构,优势（理念）,劣势（理念）,1.员工高度认同目前上市对公司体制改革的积极作用。,2.员工比较认同各级领导人对企业的贡献，并且非常认同企业领导人的收入与其业绩挂钩的收入分配制度，大多数人愿意接受企业经理人员与员工之间以业绩为基础的收入差别。,3.比较准确地意识到了公司目前在权力分配上存在的主要问题。,4.大多数员工支持用制度来规范权力分配。,1.员工对上市的目的并没有非常清晰的认识。,2.对企业各种权力关系中存在的问题并没有清醒的认识。,3.对规范内部权力分配的迫切性并没有很清醒的认识。,52,5、企业文化的优势和劣势,治理结构（续）,优势（行为）,劣势（行为）,1.积极谋求股权变革，如这次上市行动。,2.领导人的非金钱报酬动机非常充足。就各级领导人管理的资产、创造的价值和工资之比而言，中国电信公司各级领导人的收入相对较低，但是工作动机却很充足。非金钱报酬主要来自行政体制和文化。这种靠非金钱报酬动机来调动各级领导人为企业拼命工作的行为在过去很长一段时间内使中国电信拥有低成本的激励制度。,3.组织运转过程中的制度化工作基础扎实。各业务流程之间/集团与各省市之间基本上都有制度在规范。员工对制度的认同程度很高。这个文化特点在很大程度上降低了中国电信内部的交易成本，提升了中国电信公司的制度竞争力。,1.在股权改造上，公司还没有把全面系统的产权改造作为一个重要的工作并使之制度化。,2.对建立经理人员的激励制度还处于初步探索的时期。,3.规范各权力主体之间的权力分配制度还不完善。,4.多数员工实际上不接受他们与企业领导人之间的收入差别，哪怕是这种差别是来自企业领导人的业绩。,5.多数员工实际上不愿意接受权力调整，尽管权力调整可能非常有利于企业的业绩提高。,53,5、企业文化的优势和劣势,产品和服务,优势（理念）,劣势（理念）,1.对行业危机、行业竞争态势有清醒的认识。,2.对目前产品线的缺陷有很清醒的认识。,3.高度认同要保持固话业务的优势。,4.对市场能力在未来竞争中的作用充分肯定。,5.对市场人员在未来竞争中的重要性有充分的肯定；对目前的市场能力有清醒的认识。,6.对客户的选择和可能导致的客户流失倾向有清醒的认识。,7.对服务在未来竞争中的作用充分肯定。,8.对目前企业的服务能力有清醒的认识。,1.对如何拓展产品线并没有很好的认识。,2.员工没有“产品定位”观念或定位观念模糊。,3.对要用什么样的竞争手段与对手竞争并没有明确的看法。,4.企业的服务标准和服务成本的观念模糊。,54,5、 企业文化的优势和劣势,产品和服务（续）,优势（行为）,劣势（行为）,1.依托中国电信主业发展实业的做法在特定条件下（劳动力过剩情况下和用人机制比较落后的情况下）提升了中国电信的竞争力。这是一种正确的行业选择行为。,2.有积极拓展符合战略目标的产品线的行为，如开展“小灵通”业务以及通过各种努力来获得新的业务.,3.对技术反应比较务实，不是好高骛远，也不是因循守旧。,4.高度重视网络的有效运行。,5.高度重视服务。,6.注重业务流程改造，如现在正在进行的BPR试点。,1. 公司并没有系统的产品战略研究，因此没有形成合理的产品战略；各级公司并不清楚我们的竞争领域，特别是不太清楚在每一个竞争领域如何竞争。,2.公司没有清晰的定位研究，并且没有针对恰当的定位采取恰当的做法。,3.公司没有清晰的竞争策略，也没有在如何与对手竞争方面采取恰当的做法。,4.公司并没有清晰的服务战略和战术。,5.公司的客户服务流程不畅。,6.公司缺乏统一明确的市场营销战略。,7.部分员工并不能真正做到用心服务。,55,5、企业文化的优势和劣势,企业家和管理团队,优势（理念）,劣势（理念）,1.对领导人应该具备什么样的重要素质有合理的认识。,2.对在提拔领导人方面的不足有清醒认识。,3.对领导人的能力有清醒认识。,1.对公司要提倡什么管理风格才可以与电信行业的经营特点或竞争格局相匹配并没有合理的认识。,2.对公司通过外部招聘来提升人力资源的竞争力的理念接受程度不高。,56,5、企业文化的优势和劣势,企业家与管理团队（续）,优势（行为）,劣势（行为）,1.在选拔干部时注重德行和能力并重。,2.注重对干部队伍的培训。,1.企业缺乏具有丰富的现代企业管理经验的人才。,2.企业没有建立职业化的管理团队，经理人员的职业化程度不高。,3.员工晋升有依赖于领导好恶的倾向。,4.企业对领导的业绩考核制度并不完善。,5.企业领导人员的选拔晋升机制并不完善。,57,5、企业文化的优势和劣势,资源,优势（理念）,劣势（理念）,1.对人力资源在未来竞争中的绝对重要性有清醒的认识。,2.对培训的重要性有清醒的认识。,3.对考核制度存在的问题有清醒认识，支持对考核制度进行进一步改革。,4.赞成推行基于业绩的工资制度。,5.对企业资本资源的使用效率不高有清醒的认识。,6.对企业的品牌资源使用的状态有清醒的认识。,7.对是否要有积极的态度去影响政府有正确的看法。,1.对公司提供的培训要讲效益（员工也应该要承担回报的义务）的观念接受程度不高，认为公司理所应当为员工提供各种培训。,2.对员工与公司是一种契约关系的理念接受程度不高，员工对公司的期望有点类似孩子对家长的期望。,3.员工对灵活的工资制度有助于提高竞争力的认识还不够，普遍认为工资越保险越好。,4.员工对灵活的就业机制心存恐惧。,5.员工对从自我做起，促进企业品牌增值没有清楚的认识。,58,5、企业文化的优势和劣势,资源（续）,优势（行为）,劣势（行为）,1.注重员工培训。,2.积极主动地改革人力资源管理制度。,3.比较注重品牌竞争。,4.注意与政府保持密切关系。,1.公司的市场营销人员素质远不能适应未来竞争的要求。,2.公司在建立完全竞争的用人机制方面力度还不够。,3.公司的各项人力资源管理制度（培训、考核、工资奖金、职业生涯规划、招聘等）不完善。,4.公司并没有一套以节省成本为核心的财务管理体系，公司并没有针对成本节省来改进财务体系。,5.公司并没有以提高资本的使用效率来改进财务体系。,6.公司并没有制定出一套有效的资本积聚战略。,7.过于强调政府管制政策对企业竞争力的不利影响，缺乏理性的政府公关策略。,8.公司并没有有效的品牌运作战略，并在实际经营中有效地利用品牌来竞争。,9.相当数量的员工实际上抵制甚至公开反对竞争性的人力资源管理制度。,10.大多数员工并没有特别在意节省开支，不能接受严格的成本控制约束。,11.多数员工并不是特别在意在日常生活中增进品牌价值，维护品牌价值。,59,6、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果,综上，结合企业竞争力改进的要求和对企业文化表象和特征的分析，我们从理念和行为两个层面评判企业文化。,在理念层面，我们评判企业员工在,认知程度”,和,“接受与支持程度”,这两个维度的表现；在行为层面，我们评判企业员工在,“实际行动”,与,“是否达到绩效最优”,这两个维度的表现。,符合竞争力提升要点,的企业文化,理念,行为,认知程度,接受与支持程度,实际行动,是否实现绩效最优,60,6、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果（续1）,竞争要素,竞争力提升要点,认知,接受与支持,实际,行动,绩效,最优,产权结构,优化产权结构,一般,一般,一般,一般,动力机制,建立有效的经理人员动力机制,可以,一般,较差,较差,权力分配,建立优化的组织构架,一般,一般,较差,较差,竞争方式,发育和培养超出竞争对手的市场能力,可以,一般,较差,较差,管理团队,全面提升各级经理人员的职业化水平,可以,可以,可以,可以,人力资源,建立适应竞争的HR制度,可以,一般,较差,较差,建立一只高素质的销售队伍,可以,可以,较差,较差,资本资源,建立一套基于低成本运作的财务管理制度,一般,一般,一般,一般,政府资源,建立与政府互动的机制,较差,一般,一般,较差,客户资源,保旧添新的客户资源策略,较差,可以,一般,一般,品牌资源,将品牌作为主要的竞争手段,一般,可以,一般,较差,与企业竞争力的提升要求相比，文化仍有很大差距！,61,6、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果（续2）,中国铁通,中国联通,中国网通,中国移动,55%,中国电信,2002年文化竞争力指数,（文化力与竞争力的匹配程度）,企业名称,我们的结论是：,（1）根据我们的研究，在低增长、低资费、低利润和高竞争压力的形势下，因为电信运营商可以动用的其它资源已经非常有限，,未来电信业的竞争在很大程度上取决于文化竞争力的抗衡与较量。,（2）如果不改进企业文化，使它符合企业竞争力提升的要求，中国电信在未来不仅不能获得相对于竞争对手的竞争优势，同时也不可能实现企业提出的“5年建成世界级电信企业”的战略目标。,（3）中国电信的企业文化已经到了非改不可的程度，我们必须将企业文化建设作为一项具有重要战略意义的工作来抓。,根据GREP文化竞争力量表计算，文化竞争力指数越高，表明文化与企业竞争力的匹配程度越高。中国电信的数据来源于访谈、调查和相关研究资料，其余电信运营商的数据根据相关研究资料测算。,62,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述,二、企业文化现状诊断及评价,三、对企业文化建设的建议,63,三、对企业文化建设的建议,1、对企业文化建设的若干思考,2、下一阶段的工作设想,3、2003年企业文化建设实事,64,1、对企业文化建设的若干思考,思考一,：什么是未来企业文化的基本特征和基本目标？,思考二,：什么是未来企业文化建设的重点？,思考三,：在文化建设中要特别关注哪些人群？,思考四,：如何处理统一文化与地区差异之间的矛盾？,思考五,：企业在文化建设方面将面临哪些重要约束？,思考六,：如何认识各级领导在企业文化建设中的作用？,65,思考一：,什么是未来企业文化的基本特征和基本目标?,未来文化的基本特征是符合企业竞争力提升和战略目标实现的新型,竞争文化,。,其基本目标是：,（1）一切观念与行为都要与中国电信的竞争力提升相匹配；,（2）一切观念与行为都要配合实现将中国电信建成世界级电信企业的战略目标。,（3）一切观念与行为都要成为电信行业的标杆和基准，使中国电信的企业文化成为行业先进文化的代表。,66,根据统计分析，我们发现企业员工对理念的认同程度要比对行为的评价更为先进和积极。我们认为中国电信企业文化建设重在,落实,，真正做到把无形的文化力变为有形的竞争力。,理念,制度和规则,行为,重点,思考二：,什么是未来企业文化建设的重点？,67,思考三：,在文化建设中要特别关注哪些人群？,根据统计规律，我们发现，有一部分人群对企业文化的看法和评价特别值得关注。在以管理层级为标准进行分类时，值得关注的群体是集团中层、省级公司领导和员工，在以年龄为标准进行分类时，值得关注的群体是,36-45,岁的人员，在以学历为标准进行分类时，值得关注的群体是高学历的人群。这三类人群是企业文化推进和建设的中坚力量。因此，企业文化建设应特别,关注核心人群。,集团中层,省级公司领导,员工,36-45岁人群,高学历人群,68,思考四：,如何处理统一文化与地区差异之间的矛盾？,对不同地域的受访者，选择回答情况差异最大、中等差异、无差异各两道问题作出下图。可见，,东中西（各区域）对于企业文化的认同和理解并没有明显的差异。,这是可以尝试在各地推进统一的企业文化建设的重要依据。,69,思考五：,企业在文化建设方面将面临哪些重要约束？,中国电信进行企业文化建设将面临的,难题和约束,有：,制度约束,：很多制度是企业不能改变的，因此在把理念转变成行为方面可能会面临许多难题和约束，如如何进行产权改造，如何建立经理人员的激励制度，如何根据流程来建立新的权力体制，如何建立一套适应竞争形势的人力资源制度等等，而这些方面的改进决定了企业文化建设的成败；,利益约束,：要使行为与理念保持一致，可能会以牺牲一些人的既得利益为代价，如何突破利益调整中的利益阻滞和协调好利益冲突是文化建设中的又一个难题；,能力约束,：建立一个全新的集团范围的统一文化并进行有效管理，要求很高的能力与之匹配，中国电信如何突破这种能力约束是中国电信文化建设的关键问题；,政策约束,：中国电信是国有企业，因此不可避免地会面临很多政府政策的约束，在企业利益和政府利益发生冲突时，如何积极应对政府政策的约束是企业文化建设中的又一个难题；,统一文化与地域差异之间矛盾的约束,：公司是一个整体，但是因为地区之间的差异和各地在经营上的自主性，导致统一文化和地方文化之间可能发生冲突，如何突破这种约束也是一个大问题；,传统约束,：中国电信有很深的文化积淀，这种积淀形成的惯性以及人们对传统的不同认识对建立一套全新的文化肯定会形成很大的约束。如何突破传统是建立新文化时面临的又一大问题。,70,思考六：,如何认识各级领导在企业文化建设中的作用？,从某种意义上来说，,企业文化是企业家的文化，是企业管理团队的文化。,因此，,企业文化必须由企业主要的领导者、主要的经营管理者、各部门的领导亲自来抓，层层推进，层层落实。,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。,71,2、下一阶段的工作设想,（项目已完成第1阶段）,第1阶段,文化诊断,第2阶段,形成理念体系,第4阶段,企业文化的制度化建设,时间,内容,形式,手段,目的,3个月,3个月,2年,在诊断的基础上，构建适应企业竞争力提升和符合战略目标实现的新型企业文化，形成核心理念体系，提出文化建设规划方案。,形成两套核心理念体系版本：,研究版,和,企业版,。主要内容包括：核心理念体系、案例集，与新型企业文化建设相关的制度修改和编制意见。,提出企业文化建设规划方案（,2003年实事计划,和,三年发展规划,）,编写理念体系,对理念体系进行初步研讨,项目组到实地进行专项调研,向广大员工征集案例、口号,召开企业中层干部文化研讨会,编制企业文化建设规划实施方案,创立一个高层领导认同、符合企业战略目标和竞争力提升的新型文化体系；,提出一个有效可行的文化建设规划方案；,对企业文化的制度化建设进行系统的思考。,实施发展规划第一阶段,宣贯文化理念体系,编写核心理念体系的培训教材（,培训师教学版,和,员工学习版,）,制作企业文化光盘,培训对象主要包括各省级公司领导、集团公司中层领导、省级公司骨干力量（主要部门的负责人）、各省的文化培训师等。,让广大员工理解、认知和认同新型的企业文化理念体系，并自觉按照理念体系规范和调整行为。,第3阶段,宣传推广,开展分层分类的宣讲培训；,召开企业文化专题学习研讨会；,发放企业文化手册、培训教材和光盘,72,3、2003年企业文化建设实事,1、在全集团范围内开展一次企业文化建设的大讨论，广泛征集新型企业文化理念；,2、组织召开第一次企业文化建设研讨会；,3、确定中国电信,新型文化理念体系,和,企业文化建设三年发展规划,；,4、编写,员工文化手册,，培养一支百人左右的企业文化宣传骨干队伍，在全集团范围内宣贯新型企业文化理念体系；,5、将新型企业文化理念体系尽快体现在企业形象与业务品牌宣传方面；,6、在3个省级公司开展企业文化制度化建设的试点工作。,73,致 谢,感谢中国电信集团公司领导对本项目的大力支持；,感谢企业发展部、党群工作部及集团工会领导对本项目的悉心指导；,感谢联合项目组成员的全程参与，他们的敬业精神，认真务实的工作态度，给我们留下了深刻而美好的印象；,感谢相关省级电信公司对本项目的具体帮助；,我们期待与中国电信新的、更好的合作！,74,