第四章 决策

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 决策,“决策是管理的核心，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策”西蒙,决策在管理中的地位,西蒙（,1978,）提出，“管理就是决策”。,西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。,管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。,学习目标,决策的内涵、特点、基本类型,决策制订的一般过程,有限理性对决策制订的影响,区分群体决策与个体决策的差异,决策制订的常用方法或工具,理解问题与决策；权变模型,决策,决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。,广义,决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择。,狭义,决,策,决策的定义,决策：,指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,决策理论的演进,规范决策理论,行为决策理论,当代决策理论,古典决策理论,又称规范决策理论，是基于“,经济人,”假设提出来的。,古典决策理论认为,，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。,古典决策理论的主要内容是：,决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报,决策者要充分了解有关备选方案的情况,决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系,决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益,古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。,行为决策理论,赫伯特,A,西蒙，他在,管理行为,一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“,有限理性,”标准和“,满意度,”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。,行为决策理论的,主要内容,是：,人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的,决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的,在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案,决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案,当代决策理论,是古典决策理论和行为决策理论的有机结合,既重视科学的理论、方法和手段,又重视人的积极作用,。,当代决策理论的核心内容是,：,决策贯穿于整个管理过程，,决策程序就是整个管理过程。,决策的构成要素,既可以是组织（群体），也可以是组织中的个人,决策行动期望达到的成果和价值,不以决策者主观意志为,转移的情况和条件,可供决策主体选择的各种可行方案,决策行动所引起,的变化或结果,决策方案所依据的原则,和对待风险的态度,决策特点,目标性,超前性,科学性,可行性,选择性,过程性,动态性,决策类型,按决策主体分,决策类型,群体决策,个体决策,个体决策指由一个人进行决策活动。,群体决策是指由两个或两个以上的人共同进行决策,(,如委员会,),。,决策类型,按调整对象和涉及的时限分,决策类型,战术决策,战略决策,事关企业兴衰成败、全局性、长远性的大政方针。,为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。,决策类型,按决策的重复程度分,决策类型,非程序化决策,程序化决策,重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。,具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤难以程序化、标准化，不能重复使用。,决策类型,按决策需解决的问题分,决策类型,追踪决策,初始决策,是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择,。,在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。,决策类型,按决策所处的自然状态分,风险型决策,确定型决策,确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。,风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。,非确定型决策,非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。,决策类型,决策类型,按依据分,决策类型,科学决策,经验决策,决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的因素做出决策。,以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。,决策类型,按决策的时间紧迫分,决策类型,知识敏感型决策,时间敏感型决策,必须迅速而尽量准确做出的决策。,强调决策质量而非决策的速度。,决策类型,按决策者所处的管理层次分,中层决策,高层决策,基层决策,决策类型,4.2,决策的过程,确定决策目标,决策目标： 在一定的外部和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。,决策目标可分为：必须达到的目标；希望达到的目标；不予重视的目标,确定目标时应注意：,将目标建立在需要和可能的基础上,要使目标明确、具体、并尽可能数量化,要明确目标的约束条件,要明确主要目标,拟订备选方案,第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件、积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况,进行排列组合，拟订出适量的实现目标的方案,将方案和目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，形成两个以上备选方案,评价备选方案,经验判断法、数学分析法、试验法,选择方案,步骤：,将方案印发给有关人员，准备意见,召开会议，由专家小组报告方案评估过程和结论,决策者集体进行充分的讨论，选择出满意答案,对于重大决策可以吸收高级顾问、专家、咨询人员参与决策,决策流程,诊断活动 设计活动 选择活动 执行活动,目标,实际,差距,为什么？,备选方案,评估备择方,案并抉择,内部条件,审计,外部环境,研究,4.3,有限理性与决策,理性决策,完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。,非理性决策,随意的、无目的决策，不考虑这次的决策对组织的影响，完全凭借决策者个人的爱好或一时的喜努哀乐来行事。,决策中的完全理性,理性决策制定,问题是清楚的,和不模糊的,要达到的是,单一的、清楚定义,的目标,所有的方案和结果是已知的,偏好是清晰的,偏好是不变,和稳定的,不存在时间,和成本约束,最终选择,将使回报最大化,有限理性,有限理性,决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的,满意的,-,所接受的决策方案只是,“,足够好,”,承诺升级,-,一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的,拒绝承认最初的决策存在某些缺陷,决策的合理性要求,合理,的决策使得所选方案对于组织目标最为有效的。,判断一项决策是否,合理,，实际上要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。,决策者的理性限制,知识有限,预见能力有限,设计能力有限,理性限制的克服,决策权力下放,组织民主决策,4.4,群体决策,vs.,个人决策,信息充分性,决策速度,组织认同度,决策成本,责任,决策质量,群体决策,群体决策优点：,效果好,提供更完整的信息,产生更多的方案,提高合法性,缺点：,消耗时间,从众现象,复杂的、重要的，需要广泛接受的决策问题,个体决策,效率高,简单、次要及无需体现共同意志的决策,利,弊？,群体决策的主要方法,头脑风暴法,名义群体法,德尔菲法,电子会议法,头脑风暴,是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。,优点：,大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多。,缺点：,但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而其他方法则进一步提供了期望决策的途径。,名义群体法,名义群体法在决策制定过程中限制讨论，小组只是名义上的。每一个成员不允许进行任何口头语言交流，该群体的交流方法是纸和笔。他们是独立思考的。,优点：可以有效地激发个人的创造力和想象力。能产生更多的想法和建议。耗时少，成本低。,缺点：对决策的执行不一定有利。,德尔菲法,德尔菲法（,Delphi technique,）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。,优点：,是匿名性。德尔菲法隔绝了群体成员间过度的相互影响。它无须参与者到场。这样做避免了召集主管人的花费，又获得了来自各方面的信息。有价值性及决策结果的可统计性。,缺点：它太耗费时间了。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。也不能提出丰富的设想和方案。还受专家组的主观制约，决策的正确性受影响，缺乏严格的论证。,电子会议,最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（,Electronic meeting,）。,优点：,匿名、诚实和快速。,缺点：,那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。,4.5,决策方法,-,关于活动方向,有关,活动方向,的决策方法,:,经营单位组合分析法和政策指导矩阵,经营单位组合分析法,美国波士顿咨询公司,假设前提,：企业的目标是追求增长和利润。,基本思想,：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面,考虑因素：,相对竞争地位,:,市场占有率,体现,：企业获取现金的能力和速度,业务增长率 ：最近两年平均销售增长率,体现,：决定投资机会的大小,企业经营单位组合图（波士顿矩阵）,金牛,瘦狗,幼童,明星,高 相对竞争地位 低,高 业务增长率 低,荷兰壳牌公司,两个角度：,市场前景（赢利能力、市场增长率、市场质量、法规限制）；,相对竞争能力（市场上的地位、生产能力、产品研究、开发）,政策指导矩阵,优先,1,优先,4,7,提供资金,2,提高,5,随市场发展,8,缓慢放弃,3,发展或淘汰,6,放弃,9,放弃,经 营 单 位 的 竞 争 能 力,市 场 前 景,强,强,弱,中,弱,中,有关活动方案的决策方法,确定型决策方法,线性规划,量本利分析法,风险型决策方法,不确定型决策方法,小中取大法,大中取大法,最小最大后悔值法,（,1,）确定型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。,条件：,存在决策者希望达到的决策目标,只存在一个确定自然状态,存在着可供决策的两个或两个以上的行动方案,不同的行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来,方法：,线性规划和量本利分析法等。,线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。,量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量,(,或销售量,),、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,这是一个典型的线性规划问题,例,81,某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大,?,桌子,椅子,工序可利用时间（小时）,在制造工序上的时间（小时）,2,4,48,在装配工序上的时间（小时）,4,2,60,单位产品利润（元）,8,6,线性规划方法,解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量,T,和椅子数量,C,。,第二步，列出目标函数方程：,8T+6C,。,第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即,制造工序：,2T,十,4C48,装配工序：,4T,十,2C60,除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：,T0,CO,从而线性规划问题成为，如何选取,T,和,C,，使,在上述四个约束条件下达到最大。,第四步，求出最优解,最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为,T,12,和,C,6,，即生产,12,张桌子和,6,把椅子使企业的利润最大。,线性规划的图解法,用 量 本 利 方 法 解 此 题,例,82,某企业生产某产品的总固定成本为,60000,元，单位变动成本为每件,1,8,元，产品价格为每件,3,元。假设某方案带来的产量为,lOO000,件，问该方案是否可取,?,(1),代数法,代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。,假设,P,代表单位产品价格，,Q,代表产量或销售量，,F,代表总固定成本，,v,代表单位变动成本，,代表总利润，代表单位产品贡献,(C,P,一,V) (,单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量,),。,a,求保本产量。,企业不盈不亏时，,PQ,F+vQ,所以保本产量,Q,F,(P,一,v),F,c,b,求保目标利润的产量。,设目标利润为,，则,PQ=F,十,vQ,十,所以保目标利润,的产量,Q,(F,十,),(P,一,V),(F,十,)/C,c,求利润。,pQ,F,vQ,d.,求安全边际和安全边际率。,安全边际,=,方案带来的产量一保本产量,安全边际率安全边际方案带来的产量,（,2,）图解法,图解法,是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。,利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图,a,保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量,(,本例中保本产量为,5,万件,),；,b,各个产量上的总收入；,c,各个产量上的总成本；,d,，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；,e,各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；,f,安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差,(,本例中安全边际为,5(,105),万件,),。,在本例中，由于方案带来的产量,(10,万件,),大于保本产量,(5,万件,),，所以该方案可取。,图解法,风险型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。,条件,存在决策者希望达到的目标。,存在着两个或两个以上的行动方案。,存在着两个或两上以上的自然状态，至于将来究竞出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但可以估计出各种自然状态发生的概率。,不同行动方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。,方法：,决策树法。,决策树法,是用树状图来描述各种方案在不同情况,(,或自然状态,),下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,决策树法：树状图，收益,决策点,方案枝,状态点,状态枝,决策树法的步骤,根据备选方案的数目和对未来状况的预测，绘出决策图,计算各方案的期望收益，将收益值记在状态圆点的上方。,各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状态枝的期望收益值累加,每个方案的期望收益值减去该方案的投资额，比较余额后选择经济效果最佳的方案,决策树法,例,43,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为,0,7,，销路差的概率为,0,3,。有三种方案可供企业选择：,方案,1,，新建大厂，需投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元。服务期为,10,年。,方案,2,，新建小厂，需投资,140,万元。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期为,10,年。,方案,3,，先建小厂，,3,年后销路好时再扩建，需追加投资,200,万元，服务期为,7,年，估计每年获利,95,万元。,问哪种方案最好,?,画出该问题的决策树，如图所示,一个多阶段决策的决策树,方案,l,，,(,结点,),的期望收益为,0.7X100+0.3X(,一,20)Xl0,一,300,340(,万元,),方案,2,，,(,结点,),的期望收益为：,(0.7X 40+O.3X 30)X10140,230(,万元,),方案,3,，由于结点的期望收益,465(=95X7200),万元大于结点的期望收益,280(,40X7),万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案,3(,结点,),的期望收益为：（,0,7X40X 3+0,7X465+O,3X 30X10),一,140,359,5(,万元,),计算结果表明，在三种方案中，方案,3,最好。,需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。,不确定型决策方法,条件：,在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。,方法,：常用方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,例,84,某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：,a,改进生产线；,b,新建生产线；,c,与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表,82,。问企业选择哪个方案,?,小中取大法,采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案,a,方案的最小收益为一,40,万元，,b,方案的最小收益为一,80,万元，,c,方案的最小收益为,16,万元，经过比较，,c,方案的最小收益最大，所以选择,c,方案。,大中取大法,采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。,a,方案的最大收益为,180,万元，,b,方案的最大收益为,240,万元，,c,方案的最大收益为,100,万元，经过比较，,b,方案的最大收益最大，所以选择,b,方案。,最小最大后悔值法,管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他,(,或她,),会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值,(,某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益,),，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案,在例中，在销路好这一自然状态下，,b,方案,(,新建生产线,),的收益最大，为,240,万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为,0,。如果他选择的不是,b,方案，而是其他方案，他就会后悔,(,后悔没有选择,b,方案,),。比如，他选择的是,c,方案,(,与其他企业协作,),，该方案在销路好时带来的收益是,100,万元，比选择,b,方案少带来,140,万元的收益，即后悔值为,140,万元。,各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元,由表中看出，,a,方案的最大后悔值为,60,万元，,b,方案的最大后悔值为,96,万元，,c,方案的最大后悔值为,140,万元，经过比较，,a,方案的最大后悔值最小，所以选择,a,方案。,4.6,问题与决策：一个权变模型,问题和决策的类型,结构良好的问题,-,一目了然的、熟悉的、易定义的,程序化决策,-,用于处理结构化的问题,对管理者斟酌决定的要求最小化,提高组织效率,程序,-,相互关联的一系列顺序的步骤，用以对 结构化的问题做出反应,规则,-,明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么,政策,-,提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南,结构不良的问题,-,新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题,非程序化决策,-,用于处理结构不良的问题,引起已形成习惯的反应,更频繁地发生在高层管理者上,现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的, Prentice Hall, 2002,6-,62,问题类型、决策类型和组织层次,程序化决策,非程序化决策,组织层次,顶层,底层,结构良好的,结构不良的,问题类型,案例分析,囚徒困境,一个案件的两名同犯被分别审讯，有关信息可建立如下决策矩阵。,乙犯,不招供 招供,不招供,1,年徒刑，,1,年徒刑,10,年徒刑，免予起诉,甲犯 招供 免予起诉，,10,年徒刑,7,年徒刑，,7,年徒刑,判断题, Prentice Hall, 2002,6-,65,1,、决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。,2,、决策过程中选定方案的主要工作是选出一个方案，排除其他方案。,3,、在决策过程中，拟定备选方案比从备选方案中选择最佳方案更为重要。,