IQC新七大手法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,92,品管新七大手法,前 言,公司应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。,在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“,品管,七大手法,”和“,品管新七大手法,”,。,第一章 品管七大手法简介,品管七大手法：,检查表收集、整理资料；,排列图确定主导因素；,散布图展示变量之间的线性关系；,因果图寻找引发结果的原因；,分层法从不同角度层面发现问题；,直方图展示过程的分布情况；,控制图识别波动的来源；,第一章 品管七大手法简介,一、检查表（数据采集表）,系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的系统的统计图表。,注意几点：,用在对现状的调整，以备今后作分析；,对需调查的事件或情况，明确项名称；,确定资料收集人、时间、场所、范围；,数据汇总统计；,必要时对人员的能力进行培训；,第一章 品管七大手法简介,铸造不良情况检查表,检查表示例,第一章 品管七大手法简介,二、排列图,用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各原因出现频率高低的一种图表。原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。,注意几点,明确问题和现象；,寻找不良的情况统计数据；,频率计算和累计；,对频率从高到低的顺序排列；,第一章 品管七大手法简介,废品统计表,排列图示例,第一章 品管七大手法简介,三、散布图,研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。,注意几点：,收集足够的数据，至少30对；,横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；,正确判断变量之间的关系模式；,因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；,第一章 品管七大手法简介,Y,X,Y,X,Y,X,Y,X,0,0,0,0,分散图示例,强正相关,弱正相关,强负相关,弱负相关,第一章 品管七大手法简介,四、因果图,用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。,注意几点：,充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；,针对初步原因展开深层的挖掘；,记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；,第一章 品管七大手法简介,因果图示例,作业员问题,加工困难,其他,设备,不当,不熟悉工作图,2,马达,座,4,3,导,板加工取放困难,模具搬运费力,寻,找资料困难,2,导,板,隔板,1,屑料清理费时,冲压,作业效率低,光线不足,2,外壳冲剪模,托料架不当,4,隔板抽孔脱料困难,1,导,柱,顶柱阻,碍作业路线,3,马达,座脱料困难,5,固定梢设置不当,第一章 品管七大手法简介,五、分层法,按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。,注意几点：,确定分层的类别和调查的对象；,设计收集数据的表格；,收集和记录数据；,整理资料并绘制相应图表；,比较分析和最终的推论；,第一章 品管七大手法简介,分层法示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？,第一章 品管七大手法简介,表一 泄漏调查表（人员分类）,表二 泄漏调查表（配件厂商分类）,第一章 品管七大手法简介,六、直方图,用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。,注意几点：,确定过程特性和计量标准值；,收集数据，必须是计量值数据；,数据针对一个范围时期收集至少50-100个；,确定积差、分组数、分组组界、组间距；,作次数分配表；,第一章 品管七大手法简介,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,过程波动小,过程波动大,与要求相比偏高,与要求相比偏低,正常,规范,直方图示例,第一章 品管七大手法简介,七、控制图,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。,控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图),。,第一章 品管七大手法简介,控制图示例,上控制界限(,UCL),中心线(,CL),下控制界限(,LCL),第一章 品管七大手法简介,注意几点：,确定产品型号、工序名称、品质特性。,确定子组大小（,4-5,）、,收集100,个,以上,数据和频率。,计,算各,组,的平均值,X(,取至,测,定值最小,单,位下一位,数,),计,算各,组,之,极,差,R(,最大值-最小值=,R)。,计,算,总,平均,计,算,极,差的平均,R,计,算控制界限,X,控制,图,:中心,线,(,CL)= X,控制上限(,UCL)=,控制下限(,LCL)=,R,控制,图,:中心,线,(,CL)=,控制上限(,UCL)=,控制下限(,LCL)=,第二章 品管,新七,大手法概述,一、品管新七大手法的来源：,1972,年日本科技联盟整理出七个新手法；,1977,年在日本开始在企业中推行实施；,1978,年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨,会命名为“品管新七大手法”；,1979,年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。,第一章 品管新七大手法概述,二、品管新、旧七大手法浅说,品管,新,七大手法,的使用情形，可归纳如下：,关联图,理清复杂因素间的关系；,系统图,系统地寻求实现目标的手段；,亲和图,从杂乱的语言数据中汲取信息；,矩阵图,多角度考察存在的问题；,PDPC,法,预测设计中可能出现的障碍和结果；,箭条图,合理制定进度计划；,矩阵数据解析法,多变量转化少变量数据分析；,第一章 品管新七大手法概述,品管新七大手法的特点：,整理语言资料；,引发思考，有效解决零乱问题；,充实计划；,防止遗漏、疏忽；,使有关人员了解；,促使有关人员的协助；,确实表达过程。,第一章 品管新七大手法概述,品管新七大手法在品管手法中的地位,：,并不取代品管七大手法；,与品管七大手法相辅相成；,与品管七大手法的差异。,第一章 品管新七大手法概述,两种品管七大手法的区别:,两种品管手法之间相辅相成；,品管七大手法,品管新七大手法,理性面,感性面,大量的数据资料,大量的语言资料,问题发生后的改善,问题发生前计划、构想,第三章 关联图,一、定义:,就是把,关系复杂,而,相互纠缠,的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。,60年代由日本应庆大学的,千住镇雄,教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,第三章 关联图,二、适用范围:,用于纷繁复杂的因果纠缠分析,用于现场问题的掌握,用于市场调查及抱怨分析,用于方针管理的展开,第三章 关联图,三、关联图的特点,：,适宜整理原因非常复杂的问题；,容易取得成员的一致意见；,从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；,形式自由，有助于因素之间的连接和转换；,可打破现入为主的观念；,第三章 关联图,四、关联图类型:,多目的型 （两个以上目的）,单目的型 （解决单一目的）,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,第三章 关联图,中央集中型（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,第三章 关联图,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,第三章 关联图,五、关联图做法：,决定题目,以标记写出主题；,小组组成,集合有关部门人员组成小组；,资料收集,运用脑力激荡，寻找原因；,用简明通俗的语言作,卡片；,连接因果关系制作关联图；,修正图形,讨论不足，修改箭头；,找出重要项目、原因并以标记区别；,形成文章,整理成文章使别人易懂；,提出改善对策,第三章 关联图,六、判别方法:,箭头只进不出是问题,箭头只出不进是主因,箭头有进有出是中间因素,出多于进的中间因素是关键中间因素,第三章 关联图,七、实例,某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,例一：,第三章 关联图,八、注意事项,针对复杂的因果关系；,原因查找按人、机、料、法、环、测等方面考虑；,针对找到的原因排序时适当调换位置；,中间关键因素也要作为主因对待；,第三章 关联图,思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,第四章 系统图,一、定义：,系统图就是把要实现的,目的,与需要采取的,措施或手段,，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,第四章 系统图,二、适用范围：,新产品研制过程中设计质量的展开；,制订质量保证计划,对质量活动进行展开；,与因果图结合使用；,目标、方针、实施事项的展开；,明确部门职能、管理职能；,对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,第四章 系统图,三、系统图的特点,很容易地对事项进行展开；,易于统一成员的意见；,易于整理，手段又一目了然；,第四章 系统图,四、系统图类型,：,结构因素展开型,方法展开型,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,(,上一级手段成为下一级手段的行动目的,),第四章 系统图,五、系统图做法：,目标或目的的确定,提出手段和措施,评价手段和措施,绘制措施卡片，作成系统图,确认目标是否能够充分的实现,制定实施计划,第四章 系统图,六、实例,如,何,使,Q,C,C,落,实,加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,第四章 系统图,七、注意事项,系统图适用于生产管理外，还可用于日常管理工作中；,针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；,针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,第四章 系统图,思考题,如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫,清洁。,第五章 亲和图法,一、定义：,把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互,亲和性,(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。,亲和图法是日本川喜田二郎在1953年探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。,第五章 亲和图,二、适用范围,掌握各种问题重点，想出改善对策,用于市场调查和预测,用于企业方针，目标的判定及推展,用于研究开发，效率的提高,用于 TQM 的推行,第五章 亲和图,三、亲和图特点,从混淆的状态中，掌握住语言资料，将其整合以便发现问题；,打破现状，产生新思想；,掌握问题本质，让有关人员明确认识；,每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,第五章 亲和图,四、亲和图类型,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。,团队亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,第五章 亲和图,五、亲和图做法,决定课题,对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；,对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；,对旧观念重新整理归纳。,第五章 亲和图,收集语言资料,直接观察，亲自了解,面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件,回忆过去,反省考虑法,头脑风暴法,第五章 亲和图,简明语言卡片化,整理，综合卡片 (卡片编组),编组编写主卡片,制图,口头发表,撰写报告,亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何开设一家受欢迎的快餐店,坐堂订餐,六、实例,第五章 亲和图,七、注意事项：,按各因素之间的相似性分类。,应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。,不应与其他 QC 手法一起用。,第五章 亲和图,思考题,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：,包装错误、锅炉故障、机器老旧、物料延误、产品色泽太深、经常停电、停水、机器保养不周、原料贮存变质、设备操作不当、人员疲劳、工作环境差、人员不足、人员流动高、订单日期太近、订单临时增加、通知生产太迟、产品重量不符合。,第六章 矩阵图,一、定义：,从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,第六章 矩阵图,二、适用范围,明确各机能与各单位间的关系,明确质量要求和原料特性间的关系,明确质量要求和制程条件间的关系,制程不良与抱怨或制程条件间的关系,第六章 矩阵图,三、矩阵图特点,在短时间内获得有关构想和资料；,能使因素的关系明确化，所以可以一眼就掌握整体的构成情形；,第六章 矩阵图,四、矩阵图种类：,L 型矩阵图,T 型矩阵图,第六章 矩阵图,Y 型矩阵图,X 型矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,第六章 矩阵图,C 型矩阵图,P 型矩阵图,系统矩阵图,第六章 矩阵图,五、矩阵图做法：,确定事项,选择因素群,选择矩阵图类型,根据经验评价和标记,数据统计寻找着眼点,第六章 矩阵图,六、实例：,表示有影响,如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,第六章 矩阵图,七、注意事项,在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。,第六章 矩阵图,演练 各种原材料特性比较矩阵图,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第七章 PDPC法,一、定义,：,为了完成某个,任务,或达到某个,目标,，在制定行动计划或进行方案设计时，,预测,可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。,日本国立公害研究所所长,近藤次郎,博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,第七章 PDPC法,二、适用范围,方针管理中实施项目的计划拟订；,制程中不良现象的防止及对策拟订；,重大事故预测及防止；,新产品、新技术的开发主题的计划决定。,第七章 PDPC法,三、PDPC法的特点,PDPC法是动态的手法；,PDPC法兼具预见性与临时应变性；,PDPC法能提高目标的达成机率；,PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；,PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；,PDPC法,四、PDPC法分类：,顺向进行式 (类型),逆向进行式 (类型),A0,A1,A2,A3,A4,An,Z,B1,B2,B3,Bn,C1,C2,C3,Cn,D1,D2,D3,Dn,第七章 PDPC法,五、PDPC法做法：,确定所要解决的课题；,提出达到理想状态的手段、措施；,对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；,将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；,决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；,落实实施负责人及实施期限；,不断修订PDPC图。,第七章 PDPC法,六、实例:,防止产品搬运倒置,设想产品,搬运出现,倒置损坏,标明注意事项,中/英文对照,不懂,英文,图画表示,看不,懂图,顶端安,装挂钩,不看,事项,安装预警,装置出声,产品安,全卸运,第七章 PDPC法,七、注意事项：,随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。,和系统图区别,和网络图混淆,错用关联图,第七章 PDPC法,演练,:,某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.,设想设备,突然发生,故障停机,组织抢修,人员到位,领取,备件,更换,备件,调试,运转,交付,保证,均衡,生产,配件不全,无代用件,外购,配件,外购,无货,更换调整,工装/刀具,修旧件,应急,机电人员,不到位,安排其他,设备生产,确认质量要求,能否达到,A0,A1,A2,A3,A4,Z,B2,B1,C1,C2,D4,D3,D2,D1,第八章 箭条图,一、定义：,透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。,1957年，美国杜邦公司推出而发展而成。,第八章 箭条图,二、适用范围,用于新品开发计划和管理,用于产品改进计划的制订和管理,试生产阶段计划制订和管理,量产阶段计划制订和管理,工厂迁移计划及管理,工程安装，修缮计划和管理,各种事务的统筹,第八章 箭条图,三、箭条图的特点,各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。,各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到计量化。,对计划的安排有条不紊。,第八章 箭条图,四、箭条图做法：,明确主题,必要的作业和(或)日程,按先后排列各作业,考虑同步作业，排列相应位置,连接各作业点，标准日程,计算作业点日程,画出要经线,箭条图,五、实例:,现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,加工管子,30分钟,加工盘体,20分钟,钻 孔,25分钟,焊 接,30分钟,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，,D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图,如下：,箭条图,实例,A表示加工管子,B表示加工盘子,C表示钻孔,D表示焊接,A,B,C,D,1,2,3,4,关键路线：,1,2,3,4,30,第八章 箭条图,六、注意事项：,有结束才有开始,平行作业，不多花时间,一个作业只能用一个箭头,顺序一般从左向右,不得有回路,第九章 矩阵数据解析法,一、定义:,矩阵图上各元素间的关系如果能用,数据定量化,表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。,第九章 矩阵数据解析法,数据矩阵分析法的主要方法,为,主成分分析法,，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。,主成分分析法是一种将,多个变量,化为,少数综合变量,的一种多元统计方法。,二、主要方法:,矩阵数据解析法,三、适用范围,新产品开发的企划,复杂的品质评价,自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,从多量的资料中解析不良要因,牵涉到复杂性要因的工程解析,矩阵数据解析法,四、矩阵数据解析法的做法,收集资料,以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值,作出矩阵图,下判断,矩阵数据解析法,五、举例,QCC CASE STUDTY,QCC实例： 降低包装作业的不良率,一、前言,二、选定主题,略,问题点评价矩阵图,QCC CASE STUDTY,组圈,选题,现状,分析,改善,措施,效果,确认,2,1,3,4,7,8,9,12,13,成果,比较,标准化,发表,10,数据收集,6,5,要因,分析,数据,解析,6,资料,整理,7,7,7,110,20,7,10,5,147,110,110,10,三、活动计划,活动计划箭条图,QCC CASE STUDTY,四、现状分析,（一）、不良现象分析,印章盖章,精神 不集中,错混,反向,数字调整错误,数量不符,包装作业不良现象,记错,赶出货,漏盖,粗心,计算错误,线上混错,周期错误,未放填充物,握管方式错,唛头错误,型别取错,未看清楚,QCC CASE STUDTY,（二）、数据解析,资料来源：QA每周报表,包装作业不良现象排列图,QCC CASE STUDTY,五、改善目标,由2486PPM降至820PPM,六、要因再分析,利用系统图展开包装作业不良的原因，,并探讨不良现象的关系。,七、对策改善,利用系统图展开,八、效果确认,利用推移图确认,QCC CASE STUDTY,影,响,包,装,作,业,不,良,的,因,素,人,机,培训,工具,其他,印章调错,动作错误,漏盖,没看清楚,做法没统一,记错,不专心,字太小,盖反,没有设位置,架位划分不清,专业知识不足,不识制程,制程种类多,没有量具,印章正反没标记,资料错误,未放,填充物,型别,错误,混错,周期,错误,反向,数量,不符,唛头,错误,原因现象关系图,QCC CASE STUDTY,将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解,降低包,装作业,不良率,设备的改善,工具的设立与改善,加强培训,消除人为因素,将目前大格式的架位用隔板区分成小格式,建立设备位置,制作量具，以便套量小产品在管内的数量,将目前使用的数字转章加刻一正而记号,利用工作会议讲解制程的规定方法,每星期五分批举行专业训练,每天工作前10分钟作精神教育,每班班长随时抽查标准化动作执行情况,强化班长工作安排能力,统一作业方法,使用目视管理方法制作唛头对照表,有进出口提供出货班机时间表,对策系统图,QCC CASE STUDTY,效果推移图,QCC CASE STUDTY,九、成果比较,以柏拉图来比较,累,积,影,响,度,