HR培训资料1-胜任力模型

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中国领先的,P2P,信用贷款服务平台,胜 任 力 模 型 概 述,1,胜任力模型的定义,胜任力模型即胜任特定岗位所需素质的总和。,胜任力模型是连接绩效与员工素质之间的桥梁。通过建立胜任力模型，企业便能够预测员工的哪些素质会影响绩效。,员工行为,长期影响,短期影响,员工素质,绩效,胜任力模型,管理行为,影响绩效的两个因素,指导,找出,2,胜任力模型的价值,通过胜任力模型的建构，企业能够明确优化人力资源管理系统，从而提升企业整体绩效水平。,企业目标的实现,企业能力,人员能力,基于胜任模型的人力资源管理体系,清晰的人才战略,3,胜任力模型的价值,人岗配置,岗位权责归属更清晰,人员配置更合理,提高企业整体工作效率,招聘与选拔,建立起明确的用人标准,人员选拔过程更客观,使各岗人员更加胜任,绩效与薪酬,建立明确的考核标准,按照员工价值设计薪酬,使员工待遇与绩效挂钩,培训与发展,培训设计更加有的放矢,帮助员工发现自身不足,员工能更好地得到成长,招聘与选拨,建立起明确的用人标准,人员选拨过程更客观,使各岗位人员更加胜任,人岗配置,岗位权责归属更清晰,人员配置更合理,提高企业整体工作效率,绩效与薪酬,建立明确的考核标准,按照员工价值设计薪酬,使员工价值与绩效挂钩,培训与发展,培训设计更加有的放矢,帮助员工发挥自身不足,员工更好地得到成长,4,胜任力模型的价值,华信惠悦对北美,1000,家公司的调查显示：,未将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为,10%,；,将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为,14%,；,将胜任素质标准与人力资源管理相结合的公司，其三年期股东总回报为,30%,。,30%,20%,企业战略未与胜任素质标准挂钩,10%,企业战略与胜任素质标准挂钩,人力资源管理与胜任素质标准结合,股东总回报,5,应用现状,在世界,500,强企业中，有超过半数的成员企业都成功地应用了胜任力模型。,美国薪酬协会（,ACA,）曾在,2001,年作了一项权威调查，在调查的,1844,家企业中，发现有,371,家企业已经使用了胜任力模型（占,20%,），有,886,家企业正在研究和开发过程中（占,48%,）。,50%,25%,已经使用,胜任力模型,正在开发,胜任力模型,比率,6,应用现状,在国内，招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通、中国移动、华润集团、华立集团、万科集团、中国工商银行、华为、中集集团等一些知名企业也建立了胜任力模型，并在应用中取得了显著的成效。,7,实际案例,8,情况简介,某商业银行一级分行,该客户的主要困惑是，员工的整体工作效率不高，工作缺乏积极性。首先，即使经过层层筛选，仍然很难招到理想的员工；其次，虽然每年都抓绩效考核，但考核总是流于形式，无法促进员工的绩效提升。,经过专家,团队的诊断，认为该客户所面临的主要问题是缺乏明确的绩效标准，以及与之相匹配的用人需求。因此需要构建基于绩效的胜任素质模型。,客 户,面临,问题,解决方案,9,建模成效,招聘与选拔模块,项目实施前,缺乏明确的用人标准,面试流程较为随意,多轮面试仍无法了解应聘者,用人决策的主观性较强,招聘成本居高不下,项目实施后,建立起明确的用人标准,面试流程围绕着胜任素质,面试减少到,2,3,轮,建立起标准化决策流程,招聘成本下降很多,10,建模成效,绩效考核模块,项目实施前,考核标准较为模糊,依赖于部门主管的主观评价,对不同人员的区分度不够,容易引起争议,员工工作积极性较高,项目实施后,有明确、可操作的考核标准,评估的客观性大大提高,能够区分出不同绩效的员工,有据可循，争议较少,业务部门业绩提升很多,11,建模成效,人力资源规划,项目实施前,缺乏明确的人才战略,人才供给与企业战略脱节,年度招聘计划与需求脱节,缺乏员工发展计划,项目实施后,人才战略变得清晰,人才战略紧密围绕企业战略,基于需求的招聘计划,有针对性的员工发展计划,12,解决方案一,13,方案概述,核心思路,建模方式,以归纳法为主要方法，大量使用行为事件访谈,适用范围,适用于,成熟、稳定,，市场环境变化小的企业,简介,该方案是一种数据主导式的建模方法，主要思,路是研究绩优员工与普通员工的行为差异，并,归纳出胜任素质。用这种方法制订出的模型，,精确性,较高，但较难适应环境的,变化,。,历史,导向，主要研究企业绩优员工的过往事迹,14,建模步骤,1,工作分析,2,确定绩优标准,3,选取绩优员工,4,访谈,5,构建模型,6,验证模型,7,使用培训,难点,：必须对所有岗位同时展开工作分析。,难点,：要求每个岗位都有一定人数，并存在可区分的绩优员工和普通员工。,15,建模成果,胜任力模型,包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各素质在五个等级上的表现。,工作说明书,包括岗位基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求等内容。,模型使用说明书,说明了如何在具体的招聘、考核、培训、薪酬设计中应用本胜任力模型。,16,解决方案二,17,方案概述,核心思路,建模方式,以推导法为主导，并用访谈和测评验证推导结果,适用范围,适用于,高速发展,、市场环境变化快的企业,简介,该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求，并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证推导结果。用这种方法构建模型可以,不受企业发展阶段的限制,，并且模型可以适应企业的变化。,未来,导向，主要根据岗位设置的目标推导胜任要求,18,建模步骤,1,初步访谈,2,选取建模方法,3,正式访谈,4,模型初步建构,5,模型内核分析,6,内核测评,7,模型验证,8,使用培训,独特技术,：能够找出胜任素质背后的内核素质。企业环境发生变化时，胜任素质要求会变化，但内核素质要求往往是不变的。,独特技术,：使用三明智选才系统对员工的内核素质进行测量。,19,建模成果,胜任力模型,包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各素质在五个等级上的表现。,内核预测模型,包括各项素质的内核构成，以及企业发展时，胜任力模型的调整方式。,工作说明书,包括岗位基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求等内容。,模型使用说明书,说明了如何在具体的招聘、考核、培训、薪酬设计中应用本胜任力模型。,20,附录,21,附录,2,：方案一建模步骤,1,工作分析,由于用户企业没有真正意义的工作说明书，绩效标准无法确定，所以必须在建模前先进行工作分析，并编制工作说明书。,该部分工作的主要方法为访谈，访谈对象主要有二类：各部门负责人、各岗位的,1,2,名样本员工。在对管理岗进行工作分析时，需追加对岗位直接上级的访谈。,访谈时间为,30,60,分钟,/,人。,22,附录,2,：方案一建模步骤,2,确定绩优标准,该部分工作内容为：根据各岗位的工作职责分析出初步的绩优标准，再进行专家小组讨论（,EGD,）修正。,在各部门负责人对绩优标准进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。,23,附录,2,：方案一建模步骤,3,选取绩优员工,根据确立的绩效标准，在各岗位选取绩优员工和普通员工。（但是，该部分工作必须有两个先决条件,：一、所有岗位都可以选取出典型的绩优员工和普通员工；二、所选员工不能是新进员工，并且绩效表现稳定,）。,24,附录,2,：方案一建模步骤,4,访谈,该部分工作为胜任力建模工作的重心。通过该步访谈，我们可以了解到各岗位设置的目的，并掌握胜任素质的信息。主要访谈方法为行为事件访谈（,BEI,）。,访谈对象主要有二类：各部门负责人，各岗位的,4,8,名样本员工。在对管理岗进行建模时，需追加对岗位直接上级的访谈。,访谈时间为,30,60,分钟,/,人。,25,附录,2,：方案一建模步骤,5,构建模型,该部分工作的内容是对访谈获取的信息进行整理，并构建初步的胜任力模型。,在各部门负责人对胜任力建模进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。,26,附录,2,：方案一建模步骤,6,验证模型,首先，根据初步确立的模型编制,360,度评估问卷（,360DAQ,）；然后对各岗位员工进行和,360,度评估（,3DA,）；最后，根据数据对模型进行验证和修正。,每个岗位需抽取,30%,100%,的员工参加测试（比例根据岗位员工数量的不同而不同）。如果有必要，可能还会追加一些访谈。,27,附录,2,：方案一建模步骤,7,使用培训,该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。,此外，我们会提供模型的使用说明书。,该部分工作需要,1,2,个工作日。,28,附录,3,：方案二建模步骤,1,初步访谈,初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模方法。,初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。,访谈时间为,45,90,分钟。,29,附录,3,：方案二建模步骤,2,选取建模方法,通过了解,企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方法。,主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（,BEI,）、关键事件法（,CIT,）、专家小组讨论（,EGD,）、内核素质测评（,ITA,）、内核预测法（,IPT,）、,360,度评估（,360DA,）,。,30,附录,3,：方案二建模步骤,3,正式访谈,该部分工作为胜任力建模工作的重心。通过该步访谈，我们可以了解到各岗位设置的目的，并掌握工作职责与胜任素质的信息。,访谈对象主要有二类：各部门负责人，各岗位的,1,2,名样本员工。在对管理岗进行建模时，需追加对岗位直接上级的访谈。,访谈时间为,45,90,分钟,/,人。,31,附录,3,：方案二建模步骤,4,模型初步构建,该部分工作的内容是对访谈获取的信息进行整理，并编写工作说明书、确立绩效标准、构建初步的胜任力模型。（注意：必须对所有岗位访谈完毕后，才能编写工作说明书。但胜任力模型则不受此限制）,在各部门负责人对绩效标准和胜任力建模进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。,32,附录,3,：方案二建模步骤,5,模型内核分析,在模型建立完毕后，团队成员会对每项胜任素质的内在原因（人格特质）进行分析。,分析完毕后，便可以初步建立内核预测模型。在各部门负责人对工作说明书和胜任力建模进行确认后（如果发现问题会进行相应修改），开始下一步工作。,33,附录,3,：方案二建模步骤,6,内核测评,对各岗位员工进行内核素质测评（,ITA,）和,360,度评估（,3DA,），以验证内核预测。,每个岗位需抽取,30%,100%,的员工参加测试（比例根据岗位员工数量的不同而不同）。如果有必要，可能还会追加一些访谈。,该部工作需要,1,5,个工作日（根据岗位数量而不同）。,34,附录,3,：方案二建模步骤,7,模型验证,该部分工作内容为：根据样本员工的测评结果及绩效评估结果，验证与修正胜任力模型、内核预测模型。,在用户最终确认后，建模工作完成。,该部分工作需要,1,5,个工作日（根据数据量而不同）。,35,附录,3,：方案二建模步骤,8,使用培训,该部分工作内容为：对用人部门进行模型的使用培训，让模型的使用者了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。,模型的使用说明书使用说明也是非常重要的。,36,附录,4,：工作说明书,37,附录,5,：胜任力模型,38,