东南大学——管理学3（PPT88页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管 理 学,第09讲,1,第2篇 管理的基本职能,3 计划,4 组织,5 领导,6 控制,2,关于,管理定义的复习,：,在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的,计划、组织、领导和控制，,以便达到既定的组织目标的,过程。,这个定义包含四层含义：,1.管理是为了实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的,过程,。（定位）,2,.管理工作要通过综合运用组织中的各种,资源,来实现组织的目标。（手段）,3,.,管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所,构成,的。（系统性）,4,.,管理工作是在一定环境,条件,下进行的，有效管理必须充分考虑组织内外的特定条件。（环境）,3,3,计划,本章主要内容,：,计划工作的实质、意义、类型和程序，目标的分析和制定，计划方案的制定。,制定计划的技术方法，包括环境扫描、预测技术、作业计划方法（甘特图法、线性规划法）和排队论方法等。,31计划工作的实质和意义 32 计划工作的类型,33计划工作的程序 34目标的分析与制定,35计划方案的制定 36制定计划的技术方法,4,引例,：苏润公司面临的问题,。,这些问题的解决涉及到一种叫做“,计划,”的管理职能。他们希望通过对这些问题的思考，把企业的计划工作做得更好。,那么，他们在做计划时应该注意什么?,问题,：苏润公司原来是一家什么性质的企业组织？在变化的环境下应该成为一家什么样的公司？如果他们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市场最迫切要他们做的事情，那么他们是否应该进行调整?怎样完成这种调整?,5,计划的定义,计划是管理的首要职能。它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。,我们讲述管理者的计划工作，就是把计划作为一种特定的管理行为，其内容包括规定组织在未来一段时间内所要实现的目标，以及实现这些目标的途径（即计划方案）。,6,311,计划的含义,计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划与安排。,1、从名词意义上说，,计划,用文字和指标等形式所表述的，组织、以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。,2、从动词意义上说，,计划,有不同的意义。,31,计划工作的实质和意义,计划的含义，计划工作的意义，需要澄清的几种误解,7,计划工作,是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。,计划内容包括,“,5W1H,”,，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：,What,做什么?目标与内容。,Why,为什么做?原因。,Who,谁,去做?人员。,Where,在,何地做?地点。,When,何时做?时间。,How,怎样做?方式、手段。,8,312,计划工作的意义,1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。,2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为 。,3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。,4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。,9,313,计划和绩效,制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗?许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究使得我们得出下述结论。,1、一般地说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。,2、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。,3、在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。,当政府法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时，正式计划对组织绩效的影响较小。当然，在这种不确定的环境下，将没有理由指望作计划者一定能胜过不作计划者。,10,314,关于计划的误解,计划关系到组织的发展大计，和中层及基层的管理者无关,。,计划涉及到目标的制订，但这里的目标不仅包括组织的整体目标，也包括各部门、各岗位上的目标。前者由高层主管来负责，后者则涉及到组织的各层管理者。没有一个彼此衔接、相互支持的目标体系，组织是不可能发展的。既然目标要求各层管理人员参与制定，那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全体员工的共同参与。所以，计划工作是全体管理人员的应尽职责。,高层,中层,基层,11,关于计划的误解（续）,2计划是计划部门的事，和其他管理人员无关,3当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。,4、 计划可以消除变化,5、计划降低灵活性,12,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第10讲,13,32,计划工作的类型,对计划工作类型的划分，有利于我们更深入地理解计划工作的实质，也有利于具体地分析和掌握有关计划工作的规律和方法。,划分的依据,计划工作的类型,表现形式,正式计划,非正式计划,内容差异,指向性计划,具体性计划,时间长短,长期计划,短期计划,作用性质,战略计划,战术计划,表3-1 计划工作的类型,14,321,正式计划与非正式计划,1、正式计划,2、非正式计划,正式计划与非正式计划的区别,非正式计划的确定往往是欠周密，也很不正规的，通常是对某一问题作出了决定就算有了计划，非正式计划仅限于决策阶段对组织的目标和实现目标的途径作总括性的策划。,正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。计划书要详细、明确并明确地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的、分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。,计划与决策,15,322,指向性计划与具体性计划,组织使命,是指一个组织存在于社会(或某一更小的环境)中的理由。这种理由是客观存在的，但不一定是显现的。事实上，组织使命是需要组织高层决策者努力挖掘才能正确识别的。,1、具体性计划,具体性计划规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在摸棱两可和容易引起误解之处。,2、指向性计划,指向性计划规定一些一般性的方向，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。,在指向性计划的制定中，主要是规定组织发展的方向。可以说，指向性计划最具代表性的就是对组织使命的阐述和传达。,识别组织使命通常需要深入思考的问题有,16,根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，将有：,1、战略计划,企业整体层次的战略，通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战略。,323,战略计划与战术计划,所谓战略，就是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。,合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。,战略分析是企业管理的重要内容,。,波特著名的竞争三步曲是竞争战略、竞争优势和国家竞争优势,17,战略分析 五要素图,上游卖家,下游买家,潜在进入,替代产品,行业内竞争,18,波特的竞争战略分析,企业整体发展战略,扩张战略,收缩战略,维持战略,组合战略,事业部层经营战略,目标集聚,成本领先,标歧立异,19,战略计划的基本特点 ：,计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；,计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；,不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；,计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；,计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。,因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。,20,2 战术计划,战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。,战术计划的,主要特点,是：,计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，井通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；,另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。,21,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第11讲,22,3 战略计划与战术计划的区别与联系,战略计划侧重于确定企业要做什么事（what）以及,“,为什么”要（why）做这事。,战术计划是规定需由“何人,”,（who）在“何时”,（,when）、“何地”（where），通过“何种办法”（how），以及使用“多少资源”(how much)来做这事。,简单地说，战略计划的目的是确保企业“,做正确的事,”,，而战术计划则旨在追求“,正确地做事,”,。,23,3,战略计划与战术计划的区别与联系（续）,从,战略计划,的内容和制定的过程、方法看，战略计划要解决的是确定组织的发展方向、总体发展思路、资源配置策略，以使组织达到或维持在其环境中的某种地位。,战略计划工作要求组织对环境有较为系统的认识和分析技能，要求组织的有关决策者具备创新意识和创新能力。,此外，一个好的战略计划还要求对组织的现状如主业流程特征、组织结构特征、群体行为特征等有一个较全面的认识。,战术计划,则是在明确的战略目标指引下的具体的活动安排以及有关资源安排策略。它通常是短期的作业计划，要求精确性和效率。,24,财务分析人员习惯于将,投资回收期,分为长期、中期和短期。,长期,通常指5年以上，,短期,一般指1年以内，,中期,则介于两者之间。,管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划,。,324,短期计划和长期计划,25,1、长期计划,随着企业经营环境的日益不确定，长期计划已倾向于从强调,量化指标,转变为更加集中于,核心战略问题,。从计划制订和执行的整个过程看，长期计划要经过编制预算和项目计划来实施，将已成型的计划方案进一步落实到资源分配方面。但这并不等于制订长期计划就是要编制各种类别的预算。,324,短期计划和长期计划,长期计划描述了组织在较长时期(通常为5年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。,2、短期计划,短期计划具体规定了组织的各个部门在各个较短的时期，特别是最近的时段中应该从事的活动以及达到的要求，为组织成员在近期内的行动提供依据。,26,33,计划工作的程序,收集资料,确定目标,分解目标,综合平衡,编制计划,计划工作的过程大致包括以下五个阶段：,下达执行,27,331,收集资料，确定计划的基本,前提条件,1、计划前提条件的类型和性质,(1),外部,和,内部,的前提条件,(2),定量,和,定性,的前提条件。,(3),可控,、,部分可控,和,不可控,的前提条件,28,331,收集资料，确定计划的基本,前提条件（2）,2、有效地确定计划工作的前提条件，需要注意,(1)合理选择关键性的前提条件,(2)提供多套备选的计划前提条件,(3)保证计划前提条件的协调一致,29,332,确定组织目标,这一阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括如下的工作步骤：,确定目标是制订计划的基础，目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效 。,(1)根据对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。,(2)进一步调查研究，明确计划的具体前提条件。,(3)提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。,30,333,分解目标，形成合理的目标结构,对企业来说，制定分部门及分阶段的目标具有多方面的作用。例如：,组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行，也就是将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人，同时也将长期目标分解为各个阶段的分目标。,(1)促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性。,(2)为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。,(3)在组织中形成一种互通的思想状态或组织气氛，促成一种井井有条的工作秩序。,(4)为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作方向，同时也为那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力。,31,目标分解的结果,1、目标的空间结构,2、目标的时间结构,3、在目标分解过程中，常常需要进行目标结构的合理性分析,目标结构的合理性分析应当着眼于研究较低层次或较短时期的目标对较高层或较长时期的目标的保证能否落实。,32,334,综合平衡,1、任务之间的平衡,任务的,时间平衡,和,空间平衡,。,2、还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源。,3、还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。,33,将要实际,执行的战术计划可区分为,单一用途计划,和,常用计划,两大类，具体形式我们将在后面,353,中做进一步介绍。,在综合平衡的基础上，组织就可为,各个部门,（如生产、销售、人事、财务）编制,各个时段（,长期、年度、季度、月份等）的行动计划，并下达执行。,335,编制具体行动计划并下达执行,34,34,组织目标的分析与制定,组织目标可以从两个方面加以分析：,是从实证的角度揭示组织管理者们实际上是如何处理和对待目标的；二是从规范的意义上分析和总结管理者们应当如何去制定好目标，以正确地发挥目标的作用。,目标,就是关于组织未来的理想状态。,目标指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。因此，目标既可用于校验人们的业绩水平，更是制订各种行动方案的前提和依据。,对组织目标的分析主要有,实证分析,和,规范分析,35,341,对组织目标的实证分析,：,在组织的层次体系中，不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。,董事会和最高层主管人员,主要参与确定企业的使命和任务目标。,中层主管人员,如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标,基层主管人员,主要关心的是部门和单位的目标。,对于组织中任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人发展目标，也就是“职业生涯设计”。,目的：通过分析弄清楚目标的一些重要性质,组织目标形成一个有层次的体系。这个体系的,顶层,是组织的远景和使命陈述。,第二层次,是组织的战略。在,基层,有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。,36,关于目标实施规划的整体协调问题主要有三个注意点,1正常运行的组织中存在着一个目标网络（树）,使命,战略目标,战术目标1,战术目标2,战术目标3,支持目标1,支持目标2,支持目标3,执行目标1,执行目标2,执行目标3,37,2、目标的多样性及可考核性,多样性,企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。,可考核性,要想目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答“在期束，我如何知道目标已经完成了?”,38,3、两种目标扭曲现象,(2)不真实的目标。,(1)脱离实际的目标。,组织对外宣称的目标与它实际追求的目标不一致，是另一类常见的目标扭曲的表现。在许多场合，组织宣称的目标被当成了改善和提升自身形象的手段。企业为了迎合投资人、顾客、协作者、一般公众以及政府的偏好，会宣布一些经过选择和修饰的目标，而企业真正追求的目标可能是另一些东西。,由于对组织现实状况的反思有时不免令人沮丧，这使得许多管理人员在考虑目标问题时会有意无意地回避这一点，从而导致了许多目标的扭曲，这进一步又给组织的资源配置和相应的工作安排造成了许多问题。,39,342,对目标的规范性分析,1、传统的设定目标方法,目标通常是由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。在这个过程中，目标的执行者不过是被动的目标接受者。向下下达目标的人通常又不必亲自去实现这些目标。,存在的问题,：,容易导致下属对目标不够负责、应付上级等方面的问题。此外，还存在一些潜在问题，其中最重要的是易造成目标模糊和扭曲。,通过分析弄清楚制定目标的合理方法,40,2、目标管理法,（德鲁克于1954年提出）,目标管理（MBO）基本思想,（五点）,企业的任务必须转化为目标,，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。,目标管理是一种程序,，使一个组织中的各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。,每个管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对企业总目标的贡献,。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。,管理人员和员工靠目标来管理，以所要达到的目标为依据进行指挥和自我控制,，而不是由他的上级来指挥和控制。,企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是,依据,这些分目标,41,目标管理的过程,孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准、有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。,在理想的情况下,，这个过程开始于组织的最高层。当然，它也可以从分公司一级、甚至更低层开始 。,例如目标管理可以首先开始在一个分公司建立，随后逐级建立到管理的最低层而形成一个互相联系、互相支持的目标网络。在分公司经理的领导和指导下，无论在增加利润、成本降低、改善经营等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司经理和企业总经理也产生了兴趣并力图实行类似的目标管理计划。,42,制定组织目标,明确组织作用,执 行 目 标,评 价 成 果,实 行 奖 惩,制定新目标,43,制定目标,它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标、期限 、衡量目标完成的标准 。,在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。,明确组织的作用,理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。,44,执行目标,评价成果,成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价，以及各层次的自我评价，即,360度评价,。,上、下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价，则有利于促进自我激励、自我控制以及自我完善。,45,实行奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循环,组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为的改善。,成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴在此基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。,46,目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的自下而上转变为上下结合，并形成了一个通过协商的目标层级结构。,在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅保证了各层管理人员的,“,承诺意识,”,，而且也使得目标设定真正成为,提高工作绩效,的动力。,因此，MBO法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法。,47,实践已经表明，当目标是在协商一致的基础上得以明确时，组织成员就具备了合作和协调的重要基础。如不然，组织中的各个部门甚至每一个人都只按照自己的想法采取行动，不仅形不成合力，而且必然会产生许多矛盾和摩擦。目标管理法的价值已被实践所证明。不过，,目标管理法的成功实施,要求企业有相应的组织文化的支持，同时企业面临的环境必须相对稳定和变化不大。否则，上下左右密切配合的漫长目标商定过程将降低企业对变化环境的反应速度。,48,案例：,2000万销售额为何完不成？,先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。,49,总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（MBO）的方法，将当年的经营指标100万元利润做了分解：销售部完成2000万销售额（按销售利润率5%计算），制造部完成500套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。,50,在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针的说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。,51,开过年度计划会，总经理一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。,到底哪儿出了问题:？,52,35,计划方案的制定,在完成了对目标的确认以后还要对实现各种目标的活动及其所采取的方式和所使用的资源等作出安排。不同类型的行动方案安排形成了不同种类的计划。,以企业为例，各种战略计划和战术计划的构成、关系及其制定的逻辑可以用图表表示为。,53,351,各计划方案间的关系,组织宗旨,远景目标,战略方案,具体目标,战术方案,创办者、董事会,或者高层管理者,高层或中层,管理者,中层或基层,管理者,战略,计划,战术,计划,战略计划和战术计划的关系,54,对于旨在为社会提供有经济价值的产品或服务而开展经营恬动的企业组织来说，有关宗旨的决策包括两方面内容：,(1),经营理念,，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。,企业经营哲学的确定，一方面取决于企业创办者的意图，另一方面也与整个社会的商业伦理有关。,(2),使命或经营范围,，规定这家企业究竟从事什么事业，经营业务的边界范围多大?,确定企业的使命或经营范围，并不是简单地说明这家企业是干什么的，而是应当明确而仔细地规定出这一企业应该干什么和不应该干什么。应该做和不应该做的事，都需要尽可能在使命说明书中得到明确阐述。,1,组织的宗旨,55,2组织的远景目标（和战略方案）,好的远景目标能至少经受住两种检验：一是,适用性,检验，二是,可行性,检验。,任何一个企业所拥有的资源及利用资源的能力都是有限度的，“有所不为”才能够“有所为”。因此，企业的使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需的条件，以及企业自身拥有的资源和能力状况等来确定。,远景目标,指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间(通常为五年或更长时间)内所要达到的状态。,56,战略方案的制定通常包括丰富的,内容,： 例如前述扩张战略、收缩战略、组合战略等。,战略决策是对所有可能影响到组织总体和长期发展方向的有关事项的决策。它需要用,系列有益于决策者进行综合分析和归纳提炼的方法来制定。,战略,是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。,57,3组织的具体目标（和战术方案）,战术与战略的,关系,具体目标,是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。,支持具体目标实现的行动方案，就是通常所说的“,战术”,。,战术往往是局部、短期的安排。企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出指导各方面行动的切实可行的、具体明确的战术计划，否则，一切的战略都只会落空。,例如，企业的新产品战略需要通过产品研发或改进的计划以及市场导入计划来实现；改进产品质量的战略可以转化为技术改造、员工培训等行动计划；一个要发展特殊领域技能的战略可能涉及到企业兼并、合并或联合，以及重金聘请所需人才等多方面行动方案的策划。,58,352,战略计划的构成,1公司层战略,在规模较大的组织中，由于存在着不同的管理层次，所以战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类。,如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战略，以作为指导公司中长期整体发展的主要依据。,公司层战略寻求回答这样的,问题,：,我们应当拥有什么样的公司层事业结构，尤其是主业结构,？,每一种主业在公司发展中的地位如何,？,事业或主业结构调整的依据是什么?,59,2事业层战略,3职能层战略,事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等等。当一个企业组织从事多种不同的事业时，建立,战略事业单位,更便于计划和控制。,职能层战略要解决这样的,问题,：,职能部门如,研究与开发,、,制造,、,市场营销,、,人力资源,和,财务,部门等的工作目标和行动策略，应当与事业层战略保持一致。,60,353,战术计划的主要表现形式,战术计划可以区分为单一用途计划与常用计划两大类,组织宗旨,战略计划,单一用途计划,规划,项目,预算,常用计划,程序,政策,规则,图3-3 战术计划的主要表现形式,61,1,常用计划,(1)政策。,政策,是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。,政策与战略的,区别,政策要规定范围或界限，但制定政策本身的目的不是要约束有关人员的行为，而是鼓励有关人员在规定范围内自由地处置问题。作为明文规定的政策，通常被列入计划之中，成为人们思考和行动的指南。政策具有稳定性，一经制定，就要持续到新的政策出台为止。,政策本质上也是一种,计划,由于政策规定了统一的决策与行动框架，因此一旦形成了政策，上级主管人员便可以下放权力，而与此同时仍然可以对他们的下属工作人员所做的事情保持控制。所以，在通常情况下，将政策明确表述出来就非常有必要。,62,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第13讲,63,常用计划 (2)程序,组织中每个部门都有程序，并且在基层程序更加具体化、数量更多。,程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法,。它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。,与政策的,区别,借助于程序，企业就可以对那些重复发生的常规或例行性问题规定出标准操作方法，以此规范有关人员的行为。,通过制订程序，可以减轻各级主管人员的决策负担，明确组织中各个岗位在各个时期的工作职责和相互关系。由于程序通常是一种经过事先设计论证和事实检验修正的优化了的工作安排说明，这样，程序的制定和使用会对组织中大量的日常工作起到规范化的作用。,补充：BPR,64,(3)规则,政策、程序、规则制定出来后，要责令有关人员遵照执行，以保持其应有的严肃性。但另一方面，现实情况又是不断变化的，任何规定在执行中都有可能出现过时或不适应新情况的问题，所以，适时的修正又是必须的。因此，组织在制定常用计划时，必须规定这些计划所适用的范围及需要提出修正的具体条件，以妥善处理计划的灵活性和稳定性的关系。,规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。,“,厂内禁止吸烟,”,，就是一条规则。,规则不同于程序,规则也不同于政策,注意,65,2单一用途计划,(1)规划（亦称为规划方案或工作计划）,指那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划。,它是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。,规划通常是包括了目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为贯彻既定行动方针所需的其他因素等这些内容在内的一种综合性的工作计划。,在很多时候，规划需要有预算的匹配和支持。另外，一个大的规划可能需要很多支持它的次一级或多级的规划。每个支持性计划都会给总规划造成一定的影响，由此，一个好的规划需要特别注意其内部各支持计划的彼此衔接。,66,(2)项目（亦称项目计划）,针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的计划。项目计划通常是规划方案中的一个组成部分。,(3)预算。,预算作为一种计划，是一种用数字表示预期结果的报告书。预算是一种特殊的计划形式，通俗地称呼，可谓之为,“,数字化的计划,”,。,预算的作用,借助于预算，可以对工作计划或项目计划的内容加以数量化、精确化的规定，从而帮助企业(或其他类型组织)的各级管理人员精确、全面、细致地了解企业经营活动的规模、资源条件、开支项目、工作重点和各个阶段的预期成果。,预算也为汇总有关数字提供了便利的手段，同时它还可以直接作为控制工作的依据。,预算的编制受到了许多企业的普遍重视。,67,注意：,编制和执行预算本身并不是目的，而应该将之作为手段来对待。,预算不是孤立存在的，而是落实计划的需要。不能为了执行预算而置其所服务的计划于不顾，也不能在编制预算时一味地考虑过去预算中的数字而忽视当前预算所服务的特定对象。,无论预算的制定还是考核，都必须紧密结合其所要落实的具体任务的要求及其上层次的计划和目标。这样才能避免预算编制和执行过程中目标与手段的置换。,68,36,制定计划的几种技术方法,361,环境扫描,是一种系统地确定计划前提条件的方法，它通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势。,环境扫描的重要性最初是由人寿保险行业的企业在70年代末首先认识到的。他们发现。由于美国家庭结构的变化，社会对其产品的需求正在下降，但是它们收到的所有关键的环境信号，都对人寿保险的销售非常有利：经济和人口在持续增长，生育高峰年代出生的婴儿已经加入到劳动大军中。似乎人寿保险市场会进一步扩展。,实际上，代表着新保险的主要购买群体的年轻家庭，趋向于夫妇双方就业和越来越多的家庭不要孩子。这类家庭对人寿保险的需求，远远小于那些家中只有一人就业，配偶在家照料孩子的家庭。一个有着几十亿美元营业额的产业也会忽视如此基本的社会变化，更说明了开发监视环境重大变化的技术的重要性。,69,竞争方面的准确情报，使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应。,目前在环境扫描方面运用较多的是,竞争者分析,（它寻求竞争者的基本信息：如谁是竞争者?他们正在做什么?他们正在做的事情对我们有什么影响等?）,一位竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略所需的95%的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到。也就是说，,竞争者情报不是组织的谍报,。广告、推销材料、印刷 品、向政府机构提交的报告、年度报告、征询广告、新闻报道，已及产业研究都是很容易获得的信息来源。,70,362,预测技术,预测技术可以划分为,定量预测技术,和,定性预测技术,两种类型。,1、,定量预测,是运用数学模型(如时间列序分析模型、回归模型、系统动力学模型等)来预测某些重要变量的未来状况，如市场需求量、价格水平等。在某些领域，当有足够数量的准确数据支持预测模型时，定量预测技术可得到相当令人满意的结果。,2、,定性预测,则是以个人的知识和经验为基础进行推理和判断，由此得出一些趋势性的结论。如某地在某期间的旅游业是趋于兴旺还是萎缩?在某种政策刺激下居民投资意愿是增强还是减弱?等等。定性预测技术一般用于缺乏或难以获得精确数据的场合，或者缺乏可靠的数据来处理定量模型的场合。,常常依据专家组的意见、销售人员的估计、顾客评价等。,71,中国互联网用户每半年发展情况图,国内WWW着站点发展状况,中国互联网的发展状况,72,363,作业计划方法,1、甘特图法,甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利甘特开发的。,甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。,73,甘特图的例子,考研复习计划,管理原理,数学,外语,1,2,3,0,74,2、线性规划法,线性规划方法,所解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。这种计划方法,要求,有关变量间必须具有线性的关系，否则，在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。,75,一个线性规划的例子,某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品，其售价分别为每只2元和每个3元。生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1单位硬板纸，现已购得4000单位硬板纸，根据调查市场上最多需要2000只纸杯。企业应如何安排生产。,解，设生产纸杯X,1,个，X,2,个，则有目标：,Z= 2X,1,+ 3X,2,最大,企业受到的约束是：,X,1,+ X,2,4000,X,1,2000,X,1,，X,2,0,76,线性规划的图解法,0,2000,4000,4000,X,1,X,2,X,1,+ X,2,4000,X,1,2000,X,2,0,X,1,0,77,3,排队论方法,“排队”是现实中的一种常见现象。,比如，作为某一个生产空调的大型企业的市场服务部总经理，有可能需要考虑这样的问题：应配置多少名维修人员才可以既不引起顾客排队等候修理空调的时间过长，又不会有太多的维修人虽闲着没事干?善于做计划的人，肯定都希望尽量减少维修人员以使资源耗费最低，但同时谁也都不希望让顾客由于等待服务而产生不满。,类似的排队问题还有酒店停车场面积的设计、城市消防队员数量的确定等等。排队论可以有效的解决这些问题。,78,第3章 小结与思考题,79,重点概念,计划,：对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划与安排。,正式计划,：正式诉之于笔墨的、以书面文件形式明文和明确规定下来的计划。,非正式计划,：蕴涵在当事人脑海中的、不以书面文件形式予以表述的计划。,指向性计划,：仅对行动提供较宽松的指导和一般性方向的计划。,具体性计划,：规定有明确的目标和实现目标的方案的计划,战略计划,：关于企业活动总体目标和战略方案的计划。,战术计划,：有关组织活动如何运作的计划，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。,80,单一用途计划,：只能用来指导未来的某一次行动的计划。其主要表现形式包括规划、项目和预算等。,常用计划,：可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。,重点概念,使命,：说明组织存在于社会或某一更小的环境中的理由。使命是组织宗旨的核心内涵。,目标,：规定组织在未来要达到的理想状态。,战略,：为实现组织宗旨和目标所确定的组织行动方向和资源配置纲要。,政策,：对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。,81,程序,：规定一个具体问惠应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理的标准操作方法。,规则,：执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。,规划,：针对某一特定行动而制定的包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤和使用的资源及其他内容在内的一种综合性的工作计划。,项目,：针对组织特定课题而制定的一种专用性很强的计划。,预算,：用数字来表示预期结果的报告书，或者数字化的计划。,目标管理,：由上级和下级共同参与目标的选择井对如何实现目标达成一致意见的目标设定方法。,82,环境扫描,：通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势的一种系统地确定计划前提条件的方法。,定量预测,：运用数学模型来预测某些重要变量的未来状况的各种预测技术的总称。,定性预测,：对运用个人知识和经验进行推理判断以得到一些趋势性结论的这类预测技术的总称。,甘特图法,：以线条图来表示对有关活动及其进度的安排和检查的一种简单直观的作业计划技术。,线性规划法,：在有限资源条件下对实现目标的多种可行方案进行选优的一项计划技术。,83,小结,1“计划”一词通常有两种含义：一方面它指一种特定的行为，这种行为的内容包括对组织目标的事先确认以及制定实现这些目标的各种可行方案；另一方面，计划是上述行为的结果,2计划是一项重要的不可或缺的管理职能。计划工作的主要意义在于，它促发了各种沟通、思考、预测等行为，使人们就组织的目标、当前的现状以及由现实过渡到目标状态的途径作出事先的安排。计划有助于提高组织的应变能力，由此降低有关风险。,3关于计划存在许多误解，这些误解主要是由于不理解计划的本质及计划工作的完整含义而引起的。,4计划工作具有多种类型。通过对计划工作的划分有利于人们更深入、更具体地理解和掌握有关计划工作的规律和方法。计划工作类型的划分取决于所依据的标准。,84,5目标设定是计划工作的一项主要内容。目标是指计划者对未来的“期望状态”的描述， 目标有时是不合理的或错误的。错误的目标有两类：一是计划有意识地宣称一些并不是人们真实追求的“目标”，另一是由于对组织内外现实条件掌握不够而错误确定的目标。,6组织目标的设定传统地是采用自上而下的单向方式来进行的，但这种做法容易引起目标模糊、扭曲、不一致和下级承诺意识低等问题。目标管理法的提出促使组织内的目标设定成为一个上下有机结合的过程，强调了员工的参与和协商一致，因而被认为是一种更合理的目标制定方法。,85,9管理人员有必要了解和掌握一些重要的计划制定技术，这些技术包括环境描述、定性和定量预测、作业计划编制方法以及排队论方法等等。,7计划方案有多种的表现形式，包括宗旨或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、项目和预算等。,8计划制定过程通常要经过这样的步骤：,(1)收集资料，确定计划的基本前提条件；,(2)确定组织目标和实现目标的总体行动计划；,(3)分解目标，形成合理的目标结构；,(4)进行任务之间以及任务与能力间的综合平衡；,(5)编制具体行动计划并下达执行。,86,思考题,1(孙子兵法)中说： “多算胜，少算不胜”。从企业管理者角度看，这里的“算”主要应包括哪些内客?,2如果说制定政策也是一种计划行为的话，你是否认为政策亦像战略一样，可以区分为公司层、事业层和职能层这几个不同的层次?你能举出它们的几种主要形式吗?,3有人说，组织的使命是“外在”于组织的，你是否同意这句话?你如果同意，能否提出一个如何识别其具体的“外在”内容的方法?,4你认为使命与战略目标之间具有什么区别和联系?,87,案例分析,案例1 业务扩展中的化妆品公司,案例2 施温自行车公司的衰败,案例3 万厦房地产公司该如何发展,88,