1 团队概述6359503251

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团 队 管 理,1,1 团队概述,1.1 团队为什么这么流行？,1.2 团队的出现,1.3 团队的涵义,1.4 团队的基本特征,1.5 团队的基本类型,1.6 团队的发展阶段,2,内 容 提 要,1.1 团队为什么这么流行？,1.2 团队的出现,1.2.1 团队的产生与发展,1.2.2 团队管理的思想渊源,1.3 团队的涵义,1.3.1 团队的定义,1.3.2 团队与工作组的比较,1.3.3 团队的作用,3,内 容 提 要（续）,1.4 团队的基本特征,1.4.1 互依性,1.4.2 异质性,1.4.3 自主性,1.4.4 共享性,1.5 团队的基本类型,1.5.1 根据团队的目的、结构、成员、持续时间来划分团队类型,1.5.2 根据团队行为的自主性程度来划分团队类型,1.5.3 团队的常见形式,1.5.4 高效团队的特点,4,内 容 提 要（续）,1.6 团队的发展阶段,1.6.1 形成阶段,1.6.2 震荡阶段,1.6.3 规范阶段,1.6.4 运行阶段,1.6.5 整休阶段,5,1.1 团队为什么这么流行？,目前，80的财富500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作。68的美国小型制造公司，在生产领域中运用团队。,事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。此外，团队能够增强组织中的民主气氛，提高工人积极性、主动性和创造性。,6,1.1 团队为什么这么流行（续）,以日本为例，团队的流行与20世纪60年代日本的经济腾飞有关，到70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，与美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国，这些都与日本的团队经营模式有关。,战后，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的，日本企业中到处弥漫着团队合作的精神和气氛。,7,优秀团队举例（1）,在堪萨斯的TRW公司的一个工厂曾经连续五年在规模缩小与裁员不可避免的情况下使用“团队”工作方式。他们的管理模式要求整个团队来做出决定，而不是由(某个人)决定谁该离开。整个团队需要进行集体讨论以决定哪个成员要离开。这种模式实际上考虑了每一个个体对整个团队的贡献，并以此为标准，把对团队最有价值的成员保留下来。,8,优秀团队举例（2）,在达拉斯的Otis工程公司主要从事用于油井表面和下层的安全设备的生产。在形成一个“自我管理”的团队模式之前，这个公司在阐释这种新的模式中领导者和成员之间的关系之外，还全面交流了这种模式中蕴涵的哲学理念。在这种“自我管理”的模式形成之后，他们成功地把制造产品的周期由原来的四个月缩短到十天，并在提高效率的同时使产品的质量也有了提高。这个公司主管生产的副总裁认为，提升团队的能力是公司生存的唯一选择。,9,1.2 团队的出现,1.2.1 团队的产生与发展,团队的起源，有人认为早在军队产生时就己出现。,最早的含义是“一起拉”，16世纪演变为“一起行动的一群人”。,10,20世纪40年代，英国塔维斯托克研究院研究了工人组成团队时对生产力的影响。,50年代，通用食品的托皮卡厂以自主管理的团队做实验，获得很大成功。,60年代，通用汽车公司发现，以团队为基础的装配线能提高产品质量和员工工作满意度，而且制造一辆汽车的时间仍保持不变。,11,70年代，日本的质量控制方法在美国大行其道，成为改善质量、削减成本的重要方式。丰田和通用合资的心联汽车制造公司的团队，在品质和生产力方面都表现卓越。,12,80年代，团队建设在西方进一步推广，并取得了显著成效。汉伟公司规定所有的工厂都以团队方式运作。施乐公司鼓励团队每天召开两次讨论会，集体解决问题。富豪汽车公司把传统装配线改为7-10个员工组成的自主管理系统，同时在其卡尔玛分厂中建立团队，把不良率降低了90%。西屋家具系统的团队在3年内使生产力提高了74%。山那多人寿保险公司的人员需求降低，工作量却增加了33%。壳牌石油公司给团队赋予了这样一种含义，即“需要相互合作，达到某种成果的一群人”。,13,90年代，佛罗里达电力公司成立了1900个质量小组。施乐公司有7000多个质量改进小组。公民瓦斯及煤炭公司的团队一年的提案超过过去34年的总和。工业周刊的调查表明，北美25%的组织都在试行自我督导团队。康宁新型赛璐璐瓷厂的团队把不良率从每百万件1800个减少到只有9个。通用面粉厂的团队将生产力提高了40%。丹纳公司的活赛工厂依靠团队，把顾客下单到工厂交货的时间从6个月锐减到6个星期。,14,1.2.2 团队管理的思想渊源,（1）20世纪50-60年代团队管理出现在日本,和魂洋才构成日本企业独一无二的团队形态。,团队意识构成日本企业的中坚。,以人为本构成日本企业团队文化的基础。,模仿和精益生产的韧性形成了以团队为主要形式的管理模式。,15,（2）20世纪80年代后美国创造性地把团队模式发展到一个新的阶段, 引进团队理念，与传统方式决裂。, 团队成为美国管理创新的最大“果实”。,16,1.3 团队的涵义,1.3.1 团队的定义,（1）Salas, Dickinson, Converse和Tannenbaum (1992)把团队定义为，“一群可区别的两个或更多的人组成，他们为了一个共同的、重要的目的/目标/任务而动态地、相互依赖地、适应地交互作用，他们每个人都被指派有一个明确的角色或职能，他们有一个有限的生命周期。”,17,（2）Katzenbach和 Smith（1993）认为，“团队是由一小群有互补技能的人组成，他们为达到共同的目的和绩效目标，使用相同的方法并且相互承担责任。”,18,（3）Guzzo和Dickson(1996)认为，团队“是由单个的个体组成，他们把自己而且别人也把他们看成是一个社会统一体，他们相互依赖，因为他们以群体成员的身份执行任务，他们处在一个或多个更大的社会系统中（如团体、组织），他们执行与别人有关的任务（如顾客或工作合伙者）。”,19,（4）Cohen和Bailey(1997)基于Hackman(1987)的研究，给“团队”做出了如下定义：“团队是一群个体的集合，他们在任务方面互相依赖，他们对结果共担责任，他们把自己看成是而且被人也看成是一个完整的统一体（当处在一个或多个更大的社会系统之中时，如商业单位或企业），他们跨越组织边界管理他们的关系。,20,综合上述学者对团队定义的表述，可以统一有关团队概念表述的基本内容。主要内容如下：,第一，团队是由两个或更多的人组成的群体。它是一个不可分割的整体，具有共同的愿景、目标和价值观，在团队内部就有关问题容易达成共识。,第二，团队具有共同的目的和绩效目标，需要全体成员共担责任，共享信息、资源、权力等，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性，努力实现团队目标。,第三，团队成员熟悉共同的业务基础知识，同时又具有自己不同的专业特长，在专业知识和技能上可以形成互补性；,21,第四，团队成员在执行任务的过程中需要使用共同的方法，这个“共同的方法”是指团队成员必须在谁做哪项具体工作、时间表该如何安排如何做到、需要发展哪些技能、怎样才能得到荣誉称号、决定如何修正等一系列问题上达成一致意见，特别是在工作的各个具体方面以及如何把个人的技能与提高团队绩效联系起来拧成一股劲的问题上取得一致意见。“共同的方法”是在工作的过程中磨合的。,第五，团队是具有边界的，能否管理好团队边界直接关系到团队目标的实现。,22,1.3.2 团队与群体的比较,团队和其他群体的区别在于：团队组织者观察到，人们工作时存在潜在的相互依赖性，就有意识地把这些人组织在一起，让每位团队成员互相配合，取长补短，从而更高效快捷地完成一项工作。,23,需要特别注意的是：,（1）工作组注重个人，而团队注重整体。,（2）团队比工作组更经常举行会议。,（3）团队领导的决策意见不是决定性的，而是供大家参考的。,24,1.3.3 团队的作用,（1）适应变化,（2）应对速度,（3）改进质量,（4）减少成本,（5）提高绩效,（6）加快创新,25,1.4 团队的基本特征,1.4.1 互依性,1.4.1.1 互依性的涵义,互依性是指团队成员在完成团队作业的过程中合作和交互工作的程度，即他们相互依赖的程度。,26,Marcus指出，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征。,互依性主要有4个方面的来源：,（1）团队作业的输入，如技能、资源、技术的分布；,（2）团队成员执行作业的过程；,（3）成员工作目标及目标达成的方式；,（4）对团队成员给付反馈和薪酬的方式。,27,1.4.1.2 互依性的分类,根据上述不同来源，互依性可分为两类：作业互依性和产出互依性。,作业互依性来源于团队作业的输入与执行过程，而产出互依性则来源于团队作业结果的显著程度，如目标的达成以及成员可得的薪酬。作业互依性与产出互依性的来源不同，因此两者有着概念上和经验上的区别，这两者可以独立存在于团队中。例如，当执行作业的方式没有任何互依性的时候，产出互依性也可以存在，如电话销售团队可能有一个团队目标，但是每个销售员只完成他们的个体作业，反之亦然。,28,第一类：作业互依性,20世纪80年代，组织理论的研究者将作业互依性看作是技术需求的产物，是不能受人为操纵的结构化特征，他们认为作业互依性就是一种作业本身固有的特征。而社会心理学研究者则将作业互依性看作是一种“合作需求”，认为作业互依性是人在执行工作的时候，其行为方式的一种特征。,29,20世纪90年代以后的很多研究都说明，即使存在相同的技术需求，团队在作业互依性的水平上差别也很大。因此，研究者们多执“合作需求”的观点，认为作业互依性是团队协作的一种可操纵的结构化特征，他们认为作业互依性的水平是可以人为设计和操纵的。,30,A.根据团队成员之间的信息和资源的交换层次，可将作业互依性分为四种类型：,集合型（Pooled）互依性：团队成员之间没有直接互动；,序列型（Sequential）互依性：一个成员的执行必须先于其他成员的执行，这种执行是单向性的；,循环型（Reciprocal）互依性：成员A的输出是成员B的输入，反之，B的输出也是A的输入。,协作型（Teamwork）互依性：成员共同诊断、解决问题，协同完成作业，这种类型的互依性最为复杂。,31,B.根据作业互依性的不同来源，可将它分为两类：,执行互依性：执行互依性是指每个成员本身作业的任何一个部分，必须为其他成员的作业执行提供支持，如篮球队成员打比赛；,资源互依性：资源互依性是指每个成员能够完成他的那部分工作，但是诸如信息这样的资源是分布在成员之间的，只有每个成员完成他们那部分工作后整个作业才能得以完成，如建筑设计团队完成一个建筑设计任务。,32,第二类：产出互依性,产出互依性，即个体依靠他人的绩效得到的显著产出的程度。,很多研究中涉及到的目标互依性、薪酬互依性、反馈互依性都属于产出互依性的范畴，它们都是产出互依性的不同形式。,33,A.根据产出互依性的表现形式的不同，可分为目标互依性、薪酬互依性、反馈互依性。,目标互依性,是指目标的达成是团队作业的一个显著的产出。团队成员在团队水平的目标下，其目标互依性高，而在个体水平的目标下，其目标互依性低；,薪酬互依性,是指薪酬的给付是依据团队绩效还是依据个体绩效，薪酬互依性越低，就越多的针对个体绩效付薪，相反，薪酬互依性最大的情况就是，只根据团队绩效对成员个体付薪；,反馈互依性,是指基于绩效反馈类型的互依性，团队水平的反馈反映了全体成员执行策略的优劣，提示成员是否应该调整他们的协调工作，其反馈互依性高，反之，个体水平的反馈让成员只关注自己的工作，将自己独立于其他成员的行动，其反馈互依性低。,34,B.根据产出互依性对团队成员的不同作用，可分为积极产出互依性和消极产出互依性。,积极产出互依性促进团队成员之间的合作，而消极产出互依性促进成员之间的竞争。这两个概念不是产出互依性这个连续变量的两个极端，它们不是非此即彼的关系，而是产出互依性的两个维度，团队成员是可以同时体验到积极和消极的产出互依性的。,35,1.4.1.3 互依性与团队绩效的关系,在有关互依性的研究中，互依性与团队的结果变量之间的关系是研究者们最关注的焦点。对于总体互依性（整合了作业互依性和产出互依性）和团队绩效的关系，一些研究者通过现场研究得出：总体互依性与团队绩效呈曲线相关。,36,实例一：,Wageman对技工团队的研究表明，在总体互依性最高或最低的时候，绩效更好；而在总体互依性处于中等水平的时候，这种情况下的绩效比团队（高）水平或个体（低）水平下的绩效差得多。,实例二：,Stewart等人对生产团队进行了研究，发现作业类型调节了互依性与团队绩效的这种曲线关系：对于概念作业的团队，互依性与团队绩效呈U型关系；对于行为作业的团队，互依性与团队绩效呈倒U型关系。,结论：,上述研究结果表明：团队要达到高水平的绩效，总体互依性不是越高越好，而是可能存在一种最佳的中间水平，同时作业类型对于确定这种最佳水平起到重要作用。,37,实例一：,Rico等人研究发现，在对团队绩效的影响上，作业互依性和沟通同步性有交互作用；在以下两种情况下，即低作业互依性并且成员异步沟通，或高作业互依性并且成员同步沟通，虚拟团队的绩效水平才最高。由此Rico等人提出，高级的虚拟团队绩效可能发生在作业互依性和沟通形态两者之间的匹配上。,实例二：,Mitchell等人研究了目标互依性对团队绩效的影响，结果显示，在个体目标（目标互依性低）条件下，团队绩效最差。分析显示，在个体目标条件下的团队成员，比在其他目标条件下有更多的竞争和更少的合作。,38,实例三：,Fan等人通过实验探索了资源互依性、薪酬互依性和团队绩效之间的关系，他们发现，团队绩效在资源互依性水平高的情况下更好，在中等水平的薪酬互依性下最好。如果团队的薪酬互依性高，那么无论资源互依性处于什么水平，团队绩效都没有显著差异。,39,实例四：,Saavedra等人研究了作业互依性、目标互依性和反馈互依性对团队绩效的影响，他们发现，在作业互依性中等的情况下，团队绩效显著低于作业互依性高或低的情况；在目标互依性高的情况下，团队绩效显著地高于目标互依性低的情况。他还发现，高水平的团队绩效只出现在作业互依性、目标互依性、反馈互依性一致匹配的情况下：如在作业互依性低的条件下，只有目标和反馈互依性都是低水平的时候，绩效水平才最高；而在作业互依性高的条件下，只有目标和反馈互依性都是高水平的时候，绩效水平才最高。,40,结论：,从以上研究结果可以看出，研究者不仅得出了各种互依性与绩效的关系，同时还发现了不同类型互依性之间的交互作用和匹配性对团队绩效的影响，这对实践中有效提高团队绩效来说非常有用。,41,1.4.2 异质性,1.4.2.1 异质性的涵义,团队异质性（或称为团队构成的多样性）是指团队成员个人特征的分布情况,即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。,研究表明，团队的构成能直接影响团队内相互作用的属性和频率，团队异质性对团队冲突、团队凝聚力、团队沟通与合作等团队过程变量产生影响。,42,基于社会身份认同的观点，,一些研究者认为，团队中的社会分类将导致人们基于性别、种族、年龄和工作年限等形成内团体，团队中内团体的成员将经历积极的情感，而团队中未被纳入内团体（即外团体）的成员将产生消极的情感体验。Kramer认为异质的团队缺乏内团体的身份认同，因此也将缺乏团队成员间的沟通与合作；而同质的团队中，有更高水平的内团体的身份认同，因此有更多的沟通与合作行为。Wagner等人在早期就指出，组织中工作年限相似的成员拥有相似的价值观和沟通模式，因此有更强的团队内的身份认同，更少的冲突和更多的沟通与合作。,43,基于认知资源整合的观点，,Jehn和Chadwick等人认为，不同的教育背景、培训和工作经验给团队带来多样化的观点导致团队中任务相关的争论增加。不同维度的异质性对不同类型的团队冲突产生不同的影响，教育背景、工作经验等工作相关特质的异质性导致团队成员产生关于任务内容的不同意见（即任务冲突）,种族和任期的异质性造成了成员间人际关系的紧张（即情感冲突），而年龄的异质性将减少情感冲突。,44,1.4.2.2 异质性的分类,团队构成变量包含多种多样的特质，研究者们从不同的角度对团队异质性的维度进行了分类。,45,（1）Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性和关系取向的异质性，以及易观察特质的异质性和深层特质的异质性。,关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响。任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能等能力相关的特质，如工作年限、教育等。,易观察的特质包括年龄、性别和种族，它们在某种程度上代表了个体的价值观、信念和态度；而深层特质异质性则包括人格和态度等的差异。,46,（2）Pelled根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为低工作相关的特质和高工作相关的特质。,低工作相关的特质指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；,高工作相关的特质指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，它更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。,47,（3）Jehn在研究中将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。,在已有的团队异质性研究中，关注最多的是性别异质性、种族异质性和年龄异质性的问题。近来，研究者们又燃起了对深层特质的兴趣，开始关注人格的异质性、态度的异质性和其他深层特质的异质性。,48,1.4.2.3 异质性与团队绩效的关系,对于团队异质性与绩效的关系，存在着两种对立的观点：,一是认为异质性带来冲突，影响绩效；,二是认为异质性能使团队成员获得多种认知资源，进而提高绩效。,49,Clement和Schiereck早期的研究发现，在实验室背景下，性别异质的团队在视觉信息探测任务中的成绩比性别同质的团队要差。,近年来，Pazy等人的一些研究指出，,性别异质性,对绩效的影响与性别自身存在交互作用，性别异质性影响对女性的绩效评估，但是不影响对男性的绩效评估。,50,对于,信息异质性,，多数研究者得到了较为一致的观点，即认为职能和教育背景的异质性能提高团队绩效。Pelled等人的研究表明，教育背景的异质性与团队绩效有显著的正相关。Jehn的现场研究也发现信息异质性对团队绩效有积极的影响。,51,人格异质性,与团队绩效的关系的研究大多集中在大五人格的五个维度（外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定性、经验开放性）对绩效的影响上。,Barry对自我管理团队的研究发现，在解决创造性问题上，外倾性与团队工作绩效呈倒“U”关系，即团队成员中性格外向者过多或过少都不利于团队绩效的提高。,Neuman等人调查了82个零售团队后发现，团队中外倾性和情绪稳定性的异质性与团队绩效有正相关，责任心、随和性和开放性上的异质性与团队绩效负相关。,52,团队异质性对,内聚力、满意度、团队承诺,等情感反应有消极的影响。Jehn和Northcraft的研究指出，团队人口统计学变量上的异质性对团队士气有积极的影响，而价值观上的异质性会减少成员的满意感、继续留在团队中的意愿和团队承诺。,53,1.4.3 自主性,1.4.3.1 自主性的涵义,自主性(autonomy)，按词义解释就是不受他人的干涉和支配，自我判断，自我行动。,Kirmeyer & Shirom (1986)认为，,工作自主性就是在工作过程中由自己决定做什么和怎么做，主要表现为自主决策和自我管理。,团队是一个次级组织，它的行为必然是自主性的，那些不能给团队以自主性的组织（指非团队基础组织）是与团队的性质相悖的，其结果不可能实现团队价值的最大化。,54,从心理授权的角度来看，,自主性是授权行为带来的员工受权心理（又称“心理授权”）的主要表现之一。,Thomas & Velthouse (1990)在有关心理授权的研究中指出，员工心理授权是一种内在的工作动机，反映在工作意义、胜任力、自主性、影响力等四种认知上，体现了个人对自身的工作倾向性。其中的自主性是指有权选择开始和调整行为的个人意识。,Spector(1986)和Spreitzer(1995)认为，自我决策反映了在开始和进行某项工作行为或程序中的自主性，如对某项工作的方法、进度和花销做出决定。,Deci, Connell & Ryan(1989)认为，自主性使人在面对逆境时不断进取，乐于工作，保持愉快的心情。,55,1.4.3.2 自主性的分类,Hackman & Oldham(1975)在工作特征模型中提出了任务自主性概念,认为任务自主性是核心工作维度之一,对工作绩效有预测作用。,Breaugh(1985)在综合考察Hackman & Oldham(1975)的工作诊断问卷和Sims, Keller & Szilagyi(1976),的工作特征问卷之后提出，工作自主性可以从三个维度来考核，即方法的自主性、进度的自主性和评价标准的自主性。,56,1.4.3.3 自主性与团队绩效的关系,Thomas & Velthouse(1990)指出，领导授权行为对员工工作自主性有显著的影响。为了深化对自主性发生机制的认识，可以从授权和信任两方面研究，并且已经发现：,（1）领导授权既能增强员工工作前期的自主性，也能增强员工工作后期的自主性；,57,（2）领导对下属的本职信任能够增加员工工作前期自主性，但对员工工作后期自主性有负影响。原因在于：,领导在制定工作计划、工作目标等前期工作时，会比较倾向参考或听取工作能力强的下属意见，这类员工也会因此得到心理上的认同感，感知得到了更多的工作自主性。由于领导对下属的本职信任的主要影响因素就是下属工作的能力，所以本职信任对工作前期自主性存在正向的显著影响。虽然对于工作能力强的下属，领导对其本职信任较高而能够给与更多的工作自主性，但是本职信任是属于较浅的信任，领导不会给员工过高的工作自主性，在具体的工作过程中还是存在着很多制约。然而，能力越高的员工在工作过程中往往会期望更高的工作自主性，这种心理上的反差，反而会使工作能力强的员工感知的自主性较弱，这就造成了本职信任对工作后期自主性有负向的影响。,58,（3）额外信任能够增强员工工作后期自主性。额外信任是一种深层次的信任，在工作的具体实施阶段，领带会因此给与员工更高的工作自主性，因此额外信任对员工的工作自主性有显著的正向影响。,（4）在员工感知自主性的过程中，会有部分自主性一直贯穿工作始终，而有部分自主性只停留在工作前期，例如工作能力强的员工在工作前期能感受到工作自主性，而工作过程中，心理态度又会发生变化。,59,1.4.4 共享性,1.4.4.1 共享性的涵义,关于“共享”的涵义，Cooke et al.(2000)、Mohammed & Dumville(2001)、Cannon-Bowers et al.(1993)等进行了界定，然而Cannon-Bowers & Salas(2001)在关于共享认知的思考一文中对“共享”做出了更为详细的解释，认为“共享”包括四个方面的内容：,共享或重叠(shared or overlapping),相似或一样(similar or identical),相容或互补( compatible or complementary),分布(distributed)。,60,第一种含义“共享或重叠”,是指，团队成员需要具备一些关于环境(situations)的相同知识，而不是指团队成员都需要完全一样的知识。医生和护士就是一个典型的例子，即不是希望他们拥有完全一样的知识，而是希望他们拥有部分相同的知识基础。,61,第二种含义“相似或一样”,本意上是指，团队成员需要具有相似的（如果不是一样的）知识。这类知识直接指向共享态度/信仰，即团队成员必须拥有相似的态度/信仰以便得出相同的解释。如果态度/信仰不能共享，那么产生的混乱和错误的预期就会对绩效产生明显的负面影响。,当第二种含义与第一种含义相关时，他们只有细小的区别。第一种含义暗示着有一种与作业相联系的知识基础，对团队成员来说这种知识基础的一部分必须是相同的。在这种情况下，团队成员的态度和/或信仰要求必须是相似的以便产生有效的绩效。,62,第三种含义是互补或相容,的意思。正如讨论所述，这不是指团队成员需要共享的或相似的知识，而是指这种知识必须导致团队成员对绩效产生相似的预期。这不是说共享的或相似的知识不会导致相似的预期，只是说没必要。而且，就特定的角色而言，可能是相容的（但又是不同的）知识可能对作业绩效却是至为关键的，如多学科团队即为每个团队成员都有各自的专业特长。在这种情况下，可能最重要的是团队成员对他们自己、队友和指导行为的作业有准确的预期。这样的预期可能来源于不同的知识，导致互补性为的事实是我们将其包含在共享认知的定义之中。,63,第四种含义是分布,的意思。在这种情形下，问题是知识是否在成员之间有效地分布了。与其它几种含义相比较，此处的意思是团队成员必须涵盖作业知识。在许多高绩效团队（如军事战斗队）中，系统和任务如此复杂以至于任何一个团队成员都不可能掌握成功所要求的全部知识。在这种情况下，团队成员的知识要求是专业化的和分布式的。更为重要的事，团队成员被迫合作，因为作业成功要依赖于好几个成员的知识。,64,综上所述，“共享”的涵义不是单一的。事实上，在任何一个团队里，某些知识是需要共享的，有些知识是需要相同的，另一些知识是需要分布的或互补的。,65,1.4.4.2 共享性的分类,Cannon-Bowers & Salas指出，共享内容是以下四个方面之一，即作业特有的知识、作业相关的知识、团队成员的知识和态度/信仰。,66,第一类共享内容是作业特有的知识。,持团队成员需要共享作业特有的知识的理论指出，这类共享知识可以使团队成员在没有公开沟通的情况下就能采取合作行动。按照Cannon-Bowers, Salas & Converse的观点，这类共享知识可以使团队成员对团队绩效形成相同的预期。在这种情况下，共享知识的本质就是高度的作业特有性，涉及到执行任务时必要的特定步骤、程序、行动、战略。,67,第二类共享内容是与作业相关的知识。,这类知识是指团队成员需要具有与作业相关的过程的共同知识。Rentsch & Hall指出，团队成员需要具有相似的团队协作知识，这样的知识有助于提高完成作业的团队能力，也有助于团队工作更有效。,68,第三类知识是指团队成员相互之间的知识。,Cannon-Bowers(1993), Mathieu(2000)等学者认为，团队成员需要相互了解各自的偏好、优势、弱点、倾向等以实现绩效最大化。这类共享知识通过帮助团队成员相互补强来提高作业绩效、预测相互间的行动、在询问之前提供信息以及按照成员的专长配置资源。随着成员之间的进一步熟悉，他们可以调整自己的行为以与他们期望的队友行为相一致，如篮球场上一个球员向另一个球员“盲传”主要就是依据他对对方可能会在哪个位置的预测能力。了解队友的特性有益于做出类似上述的预测。,69,第四类是共享的态度/信仰。,这意思是说，当团队成员持有相似的态度/信仰的时候，就会使他们对任务/环境拥有相容的感知（compatible perceptions），并最终达成有效的决定。共享态度/信仰这类知识不是作业特定的知识，甚至也不是与作业相关的知识，而是本质上更为普遍的知识。当团队成员具有相同的态度/信仰的时候，他们达成对环境的相容解释，这能使他们做出更好的决策，从而产生更好的作业绩效，凝聚力、激励、一致性等也会得到改善。,70,1.4.4.3 共享性与团队绩效的关系,许多学者研究表明，共享认知可以导致更好的作业绩效、更好的团队过程、更好的组织结果和/或更积极的态度。因此，有必要搞清楚共享认知是在什么时候、以什么方式、为什么以及在什么条件下影响各种结果的。,71,就预期的结果来说，有关研究中有好几种观点：,第一种是期望共享认知能直接导致更好的作业绩效，进而产生良好的组织绩效。在这种情况下，诸如准确性、效率、产出质量、容量、时效性等问题就显得很有趣了。这些结果表现为,作业特有,的。,第二种观点认为共享认知导致更好的团队过程，这又会导致更好的作业绩效。在这个时候，我们使事情出于这样一种境况，即更好的沟通、更准确的期望和预测、一致性、相似的解释、更好的合作等。所有这些结果都是与,作业相关,的。,72,1.5 团队的基本类型,1.5.1 根据团队的目的、结构、成员、持续时间来划分团队类型,团队的分类方法很多，最简便的方法就是根据以下四个特点来划分团队：目的、结构、成员、持续时间 (见表1-3)。,73,需要特别说明的是：,（1）团队的目标或目的可以十分不同。,（2）团队可以是长期的也可以是短时的。,（3）团队成员可以是功能同一的也可以是功能交叉的。,（4）团队可以是受人监控的也可以是自我管理的。,74,1.5.2 根据团队行为的自主性程度来划分团队类型,表1-4显示出根据自主性的多少划分的不同团队的类型。左边的团队更为传统，有较少的决策权，在直接监督控制下；而右边的团队更为自主，有决策权，自我指导；从左至右显示，员工会有越来越多的参与性。当公司的团队达到真正的自我管理时，会得到低成本，高团队生产率、高质量、高顾客满意度的结果。,75,1.5.3 团队的常见形式,（1）功能团队,功能团队(functional teams)是由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。由于在同一职能领域中，因此职权、决策、领导以及交互作用这些问题相对来说简单明了。功能团队经常在他们的特定职能领域中进行着改进工作活动或解决具体问题的努力。功能团队经常存在于功能部门（如市场、生产、财务、核算、人力资源等职能部门）中。,76,（2）问题解决团队,问题解决团队(problem-solving teams)关注于他们责任范围中的特殊问题，发展潜在的解决问题方案，经常被授权在一定范围中采取措施。这样的团队时常要面临质量或成本的问题。团队成员来自于特定部门，他们每周有1-2次的会面，每次会面持续1-2小时。团队有权利来实施自己的解决方案，如果他们并不要求改变基本工作程序而影响其他部门或要求全新资源支持的话。问题解决团队不能从功能上重组工作或改变管理者角色。实际上，管理是将某些问题和决策责任授予团队。这种方式相当于将权力和特定任务授予个人一样。,77,（3）交叉功能团队,交叉功能团队(cross-functional teams)将各种工作领域具备不同知识技能的人们聚在一起以识别和解决彼此的问题。交叉功能团队是具有各种专业和作用的员工集合，通过解决跨部门和跨功能的问题来达成目标。一些交叉功能团队是持续存在的，其他的交叉功能团队在问题解决和目标完成后即被解散。交叉功能团队在需要适应性、速度和对客户要求做出迅速反应的情境中最有效。他们或许会设计和引进质量改进程序和新技术，接洽客户和供应商来提高输人和输出，将分散的功能(如市场、财务、生产、人力资源)联系起来增进生产和服务革新。,78,（4）自我管理团队,自我管理团队(self-managed teams)通常由1015人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；共同监控工作进度；做出操作性决策；针对问题采取行动。这些团队拥有做出和实施决策、完成项目、处理问题的权限。,79,（5）虚拟团队,虚拟团队(virtual teams)是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来以实现一个共同目标的工作团队。在虚拟团队中，成员通过宽带网、可视电话会议系统、传真、电子邮件，甚至互联网上的在线会议进行沟通与联系。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作分享信息、做出决策、完成任务。但是，他们缺少面对面的交流，因此虚拟团队更倾向于任务取向。虚拟工作团队可以仅仅在几天时间里组织起来解决一个问题，也可以花几个月时间完成一个项目，或者是长期存在。,80,81,1.5.4 高效团队的特点,（1）清晰的目标,（2）相关的技能,（3）相互的信任,（4）统一的承诺,（5）良好的沟通,（6）谈判的技能,（7）恰当的领导,（8）内部的支持和外部的支持,82,1.6 团队的发展阶段,团队经历的基本发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、运行阶段、整休阶段。,在每个阶段，工作和社交相关行为的类型是变化的。图1-3中，横坐标代表5个阶段，纵坐标代表团队成熟度。它同时也显示了团队在任何一个阶段或两个阶段的过渡期都有失败的可能。,83,1.6.1 第一阶段：形成阶段,在形成阶段，团队成员往往为完成自己的任务而关注于定义、理解目标、开发实施过程。团队在该阶段的发展包括彼此熟悉及理解领导和其他成员的角色，在社交行为方面，应当处理好大多数成员的情感和过分依赖于某几个成员的倾向问题。,每个团队成员可能要(1)控制情绪直到他们了解情境，(2)比他们感觉到的更谨慎地行动，(3)对施加于他们的要求感到困惑和不肯定，(4)优雅而礼貌或者至少没有敌意，(5)试图判断个人加入团队后的得失情况。,84,1.6.2 第二阶段：震荡阶段,在震荡阶段，冲突逐渐显现，反映在工作行为、目标的相对优先次序、责任分配、领导关于任务的引导和指示等方面。本阶段的主要矛盾是竞争领导角色和目标冲突。一些成员会退缩努力使自己远离这种紧张情绪。本阶段的关键是控制冲突而不是压制或退缩。团队成员如果走向这两个极端，那团队将不能有效地成长到第三阶段。在团队成员试图表达自己的不同情绪后，压制冲突将可能产生痛苦和憎恨，并持续很长一段时间；退缩则导致团队失败。如果成员从一开始就使用一种团队建设程序，这个震荡阶段可能会缩短或避免。,85,1.6.3 第三阶段：规范阶段,在规范阶段，工作行为发展为信息分享，接受不同选择，积极地进行一些需要妥协的决策。在这一阶段，团队成员制定团队的操作规则。社会行为集中于移情、关心以及情感的积极表达从而产生一种凝聚力。合作与责任分担在团队成员中日渐普遍。,86,1.6.4 第四阶段：运行阶段,在运行阶段，团队成员显示他们如何能一起熟练并有效地达到目标。每个成员都接受和理解自身角色。成员也已学会何时独立工作，何时相互帮助。在图1-3中的两条虚线意味着团队在运行阶段后会分化。一些团队继续从经验中学习和发展，变得越加成熟和有效。另一些仅仅在维持生存面上运行。过分自我倾向的行为，不利于熟练和有效地完成任务的规范发展，糟糕的领导或其他因素都会降低生产力。,87,1.6.5 第五阶段：整休阶段,在这一阶段，工作行为结束，社交活动松散，一些团队，比如那些在6个月内为了调查或报告某个特定项目的问题解决团队或交叉功能团队也就有了足够的整休理由。,团队的发展阶段是无法截然分离的，虽然我们在描述和讨论时将其分开。,88,