战略的企业观与企业战略管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略的企业观与企业战略管理,1.1,战略与战略经营的性质,1.2,战略的企业观,1.3,转型期战略管理模式,1.4,战略管理者与战略领导,引：中国企业已进入战略经营时代,80,年代中期以前,计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心,80,年代中期,90,年代中期,有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心,90,年代中后期至今,不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心,1.1,战略的性质,战略,“将道”：做为将军的素质和技能,“,战略问题是研究战争全局的规律性的东西,”,，,“,凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局,”,（毛泽东）。,战略的特征,整体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。,1.1,战略经营的基本特点,经营的长期性,/,前瞻性,经营的整体性,经营的指导性：高层次和核心性,经营的相对稳定性,谋划与执行的结合,1.2,战略的企业观,新古典经济学,企业家理论,契约理论：所有权、激励,/,边界,/,内部组织,资源理论：能力差异,战略的企业理论,附：,企业理论的发展：古典学说,新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的,“,黑箱,”,生产函数）,企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的,人格化的能力体）,管理者行为理论：新古典方法来考虑,“,所有者与控制者分离,”,下管理者行为动机与影响,附：,企业理论的发展,：契约理论,企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。,理论基础：交易费用经济学与委托,代理理论,附：,企业理论的发展,：契约理论,主要回答,3,个问题：,企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？,什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？,委托人和代理人之间的契约如何安排？,把企业看作是一种契约关系,：,抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同,。,附：企业理论的发展：资源,/,能力理论,企业是不同质的资源,/,能力组合体,能力本质。,主要的研究问题：,企业存在和差异的原因？,企业的,“,关键,”,（战略、核心）资产,/,能力的特征与识别？,企业的,“,关键,”,资产,/,能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？,主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力,问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架,等,走向战略的企业理论,核心问题,：,Why Successful Firm differ,？,系统观：契约观；资源观；产业组织观；,核心性：高层次与核心要素,前瞻性：动态观,走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架,战略的企业观,企业是以企业家,/,高阶层为核心的契约与能力结合体，是动态的有机系统。,企业制度、能力系统与核心要素,如何做才能获得竞争优势？,企业能力系统：内部结构,内部治理,高,阶层与战略逻辑,结构,/,规则,/,流程,/,系统,/,文化,技术资源,/,信誉与关系,/,资金,/,基本设施,产品设计,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企,业,可,利,用,资,源,能力系统若干性质,战略变化的核心是能力系统内部要素变化；,内部层次越高的要素越核心；,改变不同的要素所需要的系统反应时间、方式是不一样的；,两种不同的控制回路导致不同的企业反应行为：自下而上型；自上而下型。,通用价值链（波特，,1985,）,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产,制造,出货,后勤,营销,售后,服务,进货,后勤,顾客,辅助,活动,基本活动,其他形式的价值,链,组织一般价值,链（,Kaplan,等，,2000,）,发明,产品开发,市场进入,合资,/,伙伴,方案开发,顾客服务,关系管理,顾问服务,供应链管理,操作效率：,成本、质量,及时间,产能管理,健康,安全,环境,社会,创新流程,顾客管理,流程,操作流程,规制与环,境流程,Build the,franchise,Increase,customer,value,Achieve,operational,excellence,Be a good,corporate,citizen,其他形式的价值,链,麦肯锡的,“,业务活动系统,”,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略,带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之结构,三件论：“三要素”、,“,贸工技,”,、,“,三件事,”,联想的,“,三件论,”,“,贸工技,”,线路,“,三件事,”,在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）；,发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。,强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（,3000,多家代理商，,280,万台（,01,）；大区统一管理等）,管理,“,三要素,”,建班子，定战略，带队伍,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略,带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之开放系统的结构,企业体制,业绩,企业成长的经济模型（,1,）,以战略核心为基础的经济,化,战略核心,上游一体化的经济,下游一体化的经济,规模经济,垄断经济,范围经济,内部资本,市场经济,企业发展的经济模型（,2,）,战略管理的契约模型,战略核心,上游联盟,下游联盟,横向联盟,多样化,联盟,顾客,供应源,竞争者,新领域,互补者联盟,企业发展的经济模型（,3,）,战略管理的整合模型,战略核心,上游联盟,下游联盟,横向联盟,多样化,联盟,顾客,供应源,竞争者,替代品,互补品,企业：战略管理的整合观点,（,1,）,企业是基于战略核心（能力系统）的契约联盟；,契约联盟包括合资、授权、特许、及其他长期契约等形式；,战略核心是人、技术、物等资源以及能力的有机结合，它具有有层次、因果模糊与不易模仿性、互补性等特征；,战略核心（能力系统）要成为有价值的，是因为它与战略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定,的。,企业：战略管理的整合观点（,2,）,企业发展的实质是战略核心（能力系统）的经济化利用与积累；,企业战略涉及能力系统的创建、保护、利用、发展与更新；,战略核心（能力系统）的发展涉及企业家精神、内部激励计划、合同、文化、有计划的改变与学习和适应的结合等。,1.3,转型经济企业战略管理基本模型,企业,治理结构,高阶层能力、,动力与个性,企业战略设计,愿景,/,使命,/,战略目标,业务,/,竞争,/,职能战略,组织结构,管理控制,与变革管理,企业业绩与战略调整,市场环境,/,制度环境及趋势,股东与其他,利益相关者,企业资源与,独特能力,中国转型经济企业战略分析六要素,企业产权与治理结构（企业性质）,高阶层,（以,CEO,为首的高层管理团队）的能力、动力、个性及其配合,市场环境与趋势（产业与竞争分析）,宏观制度环境与趋势,企业资源与独特竞争力,企业发展阶段：初创、快速成长、稳定发展、战略转型、衰退,企业产权,企业家个性,内部资源,竞争环境,制度环境,发展阶段,治理结构,高管团队,愿景与目标,产业,/,业务选择,差别优势,核心资源,战略联盟,战略模型,六要素分析,基准研究,运营模式,职能政策,组织架构,人员配置,考评与激励,组织文化,战略控制与学习,战略诊断,战略分析与选择,战略实施,转型期企业战略规划与实施,企业战略的要素,企业体制,/,内部治理,高管团队,愿景与目标,经营范围（业务组合、目标顾客、地理范围、产品,/,服务）,差别优势,核心资源,网络联盟,企业所有权与人力资本激励,企业所有权：剩余索取权,+,（剩余）控制权,剩余控制权激励的问题：横店个案,经理杠杆收购,（,MBO,，,Management Buyout,）：,四通案例,联想的转制：分步的产权变迁,合伙制或家族企业制度,员工持股计划,（,ESOP,）,横店个案：控制权回报与企业家控制的企业,企业家贡献（责任）,企业家对企业的所有权（剩余所有权,+,控制权）（权,、,利）的对等是有效激励企业家人力资本的重要原则。即均衡状态下的“能力,=,贡献（责任）,=,控制性权力,+,（经济报酬）利益”。,公（共）有制企业中企业家“控制权回报”机制的动态效率,企业家继承与退位障碍（周其仁推断）,企业家在兼并中的退出障碍（张维迎等,）,四通的,MBO,改指的必要性与集体资产分配的不可行,找一个大的金融机构，借一笔钱给管理者，成立管理者、员工持股会，,成立新四通，由持股会控股，原四通集团公司出资占小股（如,49%,）。用大股控制老四通，传统的四通已经没有了决策权；,新四通,1,收购其余的老四通（或其下属公司，如香港四通）资产,可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通,1,，,2,，,3,等；,管理者（新持股者）利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款，全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东,联想的转制：从国有民营到股份制,目的：激励与领导传承,1993,年，与科学院谈判，,1995,、,96,达成协议：税后利润,35/65,分成：,65%,归科学院，但其中,70%,要留在联想发展；,35%,归联想集团，其中,35%,归,15,名创业者，,20%,归早期贡献者（分红权量化到个人，,88,年,2,月前进入），其余,45%,归,88,年,6,月后进入员工，股份为香港上市的,H,股股份，联想集团拥有香港联想,68%,股份。,2000,年决定，从,1995,年后净资产增加部分按,35/65,改革为产权，同时对新一代经理引进期权,。,有效管理者及团队的配合,核心人物之个性：企业家精神、职业管理人,擅长创业或守成者,远见、梦想、热情,/,操作、分析、理智的配合,不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等,国际,/,国内经验,空降兵,/,内部成长者的配合,企业战略实施的杠杆,产、销、发、财功能政策,组织结构,人员配置,考评与激励,象征与文化,控制与学习,人员,技能与意愿是关键因素,需要何种技能：生产,/,营销,/,财务等；管理,需要何种水平的意愿：高、中、低,人员管理方法,培训和发展或替换,招聘和选择,评价与训导,解雇和退休,考评与激励系统,激励的类型与水平,财务,/,非财务；薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；公平性等,获得奖励的标准,数量,;,质量,;,成本,;,收入,;,利润,;,股价,;,市场占有率等,个人的、团体的、公司的,评分表中各指标的权重如何,?,（平衡记分表）,提升,/,优先程序,对成就需要高者很重要,谁升迁,?,为什么,?,多,快,?,把宗旨、战略与行动相联系,宗旨与战略描述,对股东,财务角度,对我的顾客,顾客角度,对业务程序,内部角度,对创新与,发展,创新与学习,有何不同,成功以后,成功关键,因素,测评方法,平衡记分表：目标与指标,顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法,内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素,创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等,财务角度 ：盈利、增长与股东价值等,标识性行动与文化,标识行动的主要领域,语言；个人典范,(,包括你的时间使用,),会议；传说,英雄,反面典型等,文化,仪式；惯例；价值观陈述,实施：一致性；投资观念（便宜而获益大的投资,）,1.5,企业主要战略管理者,董事长与董事会,CEO,、,总裁或总经理等,分部经理或分公司经理等,职能经理,董事会的战略角色,批判性地评价并最终批准战略方案，而很少制定其中的细节；,独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途,评价高层管理人员,（,CEO,及其可能继任,者）,制定战略和实施战略的能力，并在必要时进行人事变动,。,主要战略管理者的角色,CEO,：,主要的发展方向制定者，主要的目标制定者，主要的战略制定者，主要的战略实施者；,战略制定是直线管理者的工作，而不是规划参谋人员的工作：战略的执行者就应该是战略的制定者；,对大中型企业来说，公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情,管理者和职员组成的小组，包括来自不同领域和部门的直线管理者和职能参谋，一部分下层职员；,一家果酱生产商组建了,140,个人（,2000,员工,7%,）的小组,；,Nokia,吸收,250,名员工对若干战略问题进行评估。,实例与案例讨论,联想的管理三要素（,“,四要素,”,）,四通的管理层收购,（,MBO,）,CEO,适合中国国情吗？,倪润锋重出江湖,葛罗夫：,Intel,公司的,CEO,如何评判,CEO,或总经理的表现好坏,？,附：企业战略含义,企业战略：战略目标；经营范围；竞争优势；战略行动。,组织战略决策：与组织环境相匹配；与资源和能力相关；受价值观和期望的影响；影响经营性决策。,主要涉及企业的长期发展方向、经营范围、竞争优势与主要行动，理想情况下,它应使资源和能力与变化的环境，尤其是它的行业、顾客,、,竞争相匹配，以达到组织利益相关者的期望,。,企业战略管理的四种取向,过程取向,类型取向,构面取向,逻辑,本质取向,策略构面说,纽曼之三构面：战略目标，经营范围，差别优势,司徒达贤六构面：产品、市场、纵向一贯化、地理、竞争武器、规模,吴思华三构面：经营范围（产品市场、活动组合、地理构形、业务规模）、核心资源（资产、能力）、网络（体系成员、网络关系、网络位置）,构面与逻辑关联图,构面,逻辑,营运,范畴,核心资源,事业网络,产品市场,活动组合,地理构形,业务规模,资产,能力,体系成员,网络关系,网络位置,价值,效率,资源,结构,博弈,统治,互赖,风险,生态,企业利润的来源,总,利润,运营效应,位置效应,体系效应,环境效应,价值,效率,资源,结构,博弈,统治,互赖,风险,生态,基本的战略逻辑,1.,超额利润,的,IO,模型（,HIE,，,p22,）,外部环境有吸引力行业,/,市场战略设计资产,/,技能战略行动超额利润,2.,超额利润的资源基础模型（,HIE,，,p24,）,资源能力战略能力行业,/,市场机会战略设计与实施超额利润,转型经济企业战略构面,企业内部治理（结构、选聘与监督、激励）,高阶层（核心人物、高管团队、风格）,愿景,/,战略目标,经营范围（产品、市场、活动、地理、规模）,竞争武器（差别优势,/,顾客价值命题）,核心资源（资产、能力）,网络联盟（成员、关系、位置,）,企业战略的层次与类型,公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。,事业战略（竞争战略）：经营范围（产品,-,市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目标。,职能战略,(,政策,),：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动,。,按态势划分的战略类型,成长战略,稳定或维持战略,紧缩战略：扭转、撤资、清算等,混合战略,战略发展方向,（安索夫）,退出,巩固,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,产品,当前,新,当前,新,市场,一体化战略（制造企业,为例）,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修,/,服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究,/,开发,财务,附：四种战略类型,（一）,市场、产品,及竞争者,趋势,企业的市场,/,产品重点,所处行业和,类似行业的,最佳范例,公司资源、,流程、结构、,系统、文化,外部,内部,行业,公司,2,1,3,4,四种战略类型,（二）,1,）营运匹配,2,）重新定位,新的市场,/,产品重点,3,）高效益组织,超越最好的企业,4,）突破,改变行业规则,企业战略管理基本过程,目标与战略,当前的宗旨,分析,外部,环境,分析,组织,资源,发现,机会,与威胁,识别,优势,与劣势,制定战略,实施战略,评价结果,宗旨与目标,重新确定,战略管理基本过程,1.,确定组织当前的宗旨、目标与战略,2.,分析环境,产业环境分析,战略集团分析,顾客分析,竞争对手分析,宏观环境分析,3.,发现机会与威胁,战略管理基本过程,4.,分析组织的资源,组织资产分析：人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化）,价值链分析,5.,识别优势和劣势,独特能力,/,核心竞争力,（,Distinctive/Core Competence,）,文化（强弱、内容）的影响,等,战略管理基本过程,6.,重新评价组织的宗旨与目标,SWOT,分析,7.,制定战略,公司层次、事业层次、职能层次；,获得竞争优势，并且使之持续下去；,8.,实施战略,预算、组织结构、人力资源管理、领导,等,9.,评价与控制,效果；调整；控制,等。,SWOT,分析,SO,战略,运用优势,追求机会,WO,战略,克服弱点，,以利用机会,ST,战略,利用优势,对抗威胁,WT,战略,克服弱点,避免威胁,S,W,O,T,考虑利益相关者影响后的战略模式,外部利益,相关者期望,数据库,以往,业绩,当前情况,（环境与自身）,预测,内部利益,相关者期望,鉴别机会、威胁,优势及劣势,管理者的,直觉与判断,管理者的,价值体系,宗旨与目标,战略与政策,战略路径,方案,短期计划及预算,反馈环,反馈环,以差距分析为中心的战略规划模式,股东期望,管理者期望,及价值观,欲达到,的增长,/,利润,当前及预,期增长,/,利润因素,差距,公司优势,公司劣势,环境机会,环境威胁,特殊问题,战略,实施,经营结果,以总体环境分析为中心的战略规划模式,战略问题,总的环境,分析,主要期望：,股东、高,层管理者,宗旨、,目标、,战略、,方案,战术,计划,预算,实施,经营,结果,战略,梗概,战略管理基本模型,战略分析,战略选择,战略实施,环境,期望,资源与,能力,鉴别,战略,评估,战略,选择,战略,规划与,分配资源,组织结构,与设计,管理战,略变革,SWOT,分析,战略管理基本模型,战略,环境,(,可做,),独特能力,(,能做,),个人价值,(,想做,),社会期望,(,应该做,),组织结构,控制系统,战略的形成,战略执行,企业战略管理基本模型,环境,分析,顾客,分析,宗旨,竞争者,分析,公司,分析,目标,战略,象征,人员,结构,激励,信息,/,决策,过程,毕马威组织制度模型,市场,愿景,愿景,战略和,目标,资源,关系与结构,流程与制度,文化与,价值观,