1-外包业务基础

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1. 外包业务基础,1,Agenda,软件外包相关,基,本概,念,-,WHAT,何时在做软件外包,-,WHEN,软,件外,包,重要性和必要性,-,WHY,怎样实施软,件外,包,HOW,谁在做软件外包,-,WHO,在哪里做,软件外包,-,WHERE,外包项目实例说明,2,1.1,软件外包相关,基本概念,-,WHAT,基本概念,外包与软件外包,ITO,，,BPO,，,KPO,基本概念中英文对照,软件服务外包常见流程,外包项目和传统项目的异同点,3,外包与软件外包,外包（,Outsourcing),意即“外部寻源”。是优化资源配置，提高组织机能和组织效率的一种业务运作方式。,通过购买第三方的服务或产品来完成原来由企业内部完成的工作,软件外包（,Software Outsourcing,）,是一种依托于,信息技术,的服务模式，是指,客户,（,发包方,）将软件项目中的部分工作转交给软件外包服务商（接包方）代工开发的一种行为，它具有降低,成本,、提高,效率,的作用，是工种细分和,经济一体化,的大势所趋。,4,世界著名咨询公司关于服务外包的定义,GARTNER咨询公司按最终用户与IT服务提供商所使用的主要购买方法将IT服务市场分为：离散式服务和外包即服务外包。服务外包又分为：IT外包（ITO)和业务流程外包（BPO).,毕博管理咨询公司定义：服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。,5,基本概念,发包方,把业,务和服务外包出去的一,方,接包方,负责帮助发包方完成外包业务和提供专业服务的一,方,外包管,理,指,发包方依据既定的规范和流程，评估选择合适的接包方，采用合适的发包方式，签订合同、监控开发过程和验收最终成,果。,6,自制/采购的决策,成本考虑,资源考虑,外包决策流程,发包方会有专门负责外包业务的高层管理者,(VP),或者专门委员会,(,可称之为外包管理小组,),来讨论和决定外包事务。,7,自制/采购的决策,软件外包与采购的目的,软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，,最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。,企业的根本目标是,“,合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化,”,。,企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对企业造成伤害，应当杜绝。,如果软件外包与采购能够为企业获取更多利益时，就不要自己开发软件,。,8,基本概念中英文对照,软件外包,=software outsourcing,离岸软件外包,=offshore software,outsourcing,驻点外包,=onsite outsourcing,服务外包,=service outsourcing(SO),业务流程,外包,=business processing outsourcing (BPO),信息技术外包,=IT outsourcing,(ITO),知识流程外包,=,Knowledge Processing Outsourcing (KPO),工作说明书,=,Statement Of Work(SOW),9,信息技术外包服务,（ITO）,软件研发及外包,信息技术研发服务外包,信息系统运营维护外包,10,软件研发及外包,软件研发及开发服务：用于金融、政府、教育、制造业、零售、服务、能源、物流和交通、媒体、电信、公共事业和医疗卫生等行业，为用户的运营/生产/供应链/客户关系/人力资源和财务管理、计算机辅助设计/工程等业务进行软件开发，定制软件开发，嵌入式软件、套装软件开发，系统软件开发软件测试等,软件技术服务：软件咨询、维护、培训、测试等技术性服务,11,信息技术研发服务外包,集成电路设计：集成电路产品设计以及相关技术支持服务等,提供电子商务平台：为电子贸易服务提供信息平台等,测试平台：为软件和集成电路的开发运用提供测试平台,12,信息系统运营维护外包,信息系统运营和维护服务：客户内部信息系统集成、网络管理、桌面管理与维护服务；信息工程、地理信息系统、远程维护等信息系统应用服务,基础信息技术服务：基础信息技术管理平台整合等基础信息技术服务（IT基础设施管理、数据中心、托管中心、安全服务、通讯服务等）,13,技术性业务流程外包服务,企业业务流程设计服务,企业内部管理数据库服务,企业运营数据库服务,企业供应链管理数据库服务,14,技术性知识流程外包,适用范围：知识产权研究、医药和生物技术研发和测试、产品技术研发、工业设计、分析学和数据挖掘、动漫及网游设计研发、教育课件研发、工程设计等领域,15,信息技术外包（ITO),包括软硬件维护修理与支持、网络、桌面系统运营和管理、系统集成、应用开发与实施、电子商务、管理咨询与重构等。,是企业有效提高其核心能力、节约运营成本的一种途径。,16,业务流程外包(BPO),BPO包括,人力资源,、采购、财会、客户中心、后勤、研发、营销、工厂运作、培训，这些大类还可以进一步细分。,不仅IT行业需要BPO，而且BPO的每项业务都离不开IT业务的支持，从而产生IT外包机会,一个,软件开发,外包项目通常要经历,需求分析,、设计、编程、测试等几个大的阶段,17,业务流程外包,BPO,分类,第一类,基础流程：也就是那些耗费时间、工作量大、而价值低的工作。,第二类,“,价值创造者,”,：也就是那些需要特别的处理能力和经验，并要求管理复杂情况的工作。,第三类,战略价值：这种业务包括市场研究、定价、消费者分析、风险管理等，而且只能外包给专业的公司。,18,软件研发服务离岸外包,IT,基础设施服务在全球范围内进行离岸外包,跨国企业正在,将软件研发外包项目向,东欧、印度、中国等地进行转移,借此帮,助提升后发国家企业的技术、管理和自主创新的能力,19,知识流程外包,KPO,Knowledge Processing Outsourcing,简称,KPO,知识流程外,包。,KPO,是指位于业务流程价值链高端的、高知识含量的外包业务,。,KPO,与,BPO,之间的差异在于：,BPO,业务是照章办,事；而,KPO,业务则可以部分创造价,值,。,20,外包项目和传统项目的异同点,项目干系人更加复杂,全球协作的沟通难度更,1,大,对团队成员技术和沟通要求更高,客户对项目监控力度增大,变更和实施流程更复杂,较本地项目，离岸项目成本,更高,21,课堂练习,分几组讨论并分享：,举出你知道的服务外包案例,举出你知道的软件服务外包的案例,22,1.2 何时做软件外包,何时应该做软件外包：回答,WHEN,21,世纪发生了什么？,十二五规划促进服务外包产业发展,服务外包产业是经济发展的新机遇,软件服务外包产业发展的格局,23,1.2 何时做软件外包 - WHEN,何时应该做软件外包：回答,WHEN,21,世纪发生了什么,十二五规划提出促进服务外包产业发展,服务外包产业是当今经济发展的新机遇,24,何时做软件外包,何时应该做软件外包：回答,WHEN,已经在快速发展,十二,-,五规划大力软件服务外包行业,今后更大发展空间,已经在快速发展，将来更大发展前景！,25,21世纪发生了什么？,从20世纪起，计算机、互联网和软件等技术前所未有地赋予个人比以往更加强大的力量。这些个人通过协调在全球范围参与竞争。,设备，资金，地理位置不再能制约商业、经济、政治、个人、社会的发展。,商业模式的变革速度远远地大于技术的创新速度。,26,很多媒体和专家都在谈论外包,“,我们预计在未来,5,年内会将我们大部分的后端业务外包到印度,”,-,电信企业首席执行官，,财富,500,强公司,“BPO,是我们,5,个全球首要计划之一,”,-,汽车企业首席财务官（,CFO,）,“,我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值,”,-,总裁，全球主要石油和天然气厂商,“,外包,F&A,流程将有助于我们提高盈利。而且我们的,F&A,人员也将在专业性的全球,F&A,机构中获得更好的职业前景,”,-,集团财务总监，美国零售巨子,27,十二五规划提出促进服务外包产业发展,商务部高新产品出口处处长万连坡,：,中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要提出促进服务外包产业发展，制定了多项实际政策，推动中国服务外包产业的长足发展。,总结,2010,年：,中国服务外包合同执行金额达到了,198,亿美元，,承接国际服务外包合同执行金额达到了,144.5,亿美元，同比均增长了,43.1%,14,月中国服务外包合同执行金额,75.1,亿美元，同比增长,99.8%,，其中承接国际服务外包合同执行金额达,52.6,亿美元，同比增长,113%,。,服务外包示范城市，已经成为中国服务外包产业的聚集地，在企业数量、就业人员、合同执行金额等指标上都占全国的,60%,以上。,28,促进中国软件和服务外包产业又好又快发展,完善支持政策体系,加大人才培训和引进力度,鼓励高校服务外包课程，提高教学质量,要加大在职培训力度，整合社会各种资源，加大对企业的培训服务，引导高校、科研院所、职业院校建立服务外包培训机构，开展外包人才培训,要充分利用国际国内两个人才市场，两种人才资源，鼓励引进海外服务外包产业高端人才到中国创业投资。,提升开拓国际市场能力,打造国际知名的软件和服务外包平台,29,服务外包产业是当今经济发展的新机遇,发达国家信息技术发展飞速，导致知识劳动力严重不足。,全球化的经济发展模式是一种商业模式的创新。,智力资源全球共享已是不争事实。,发展中国家劳动力丰富、素质高、价格合理,.,30,1.3,软件外包,重要性和必要性,-,WHY,为什么服务外包,发包方：为什么决定要外包部分项目,接包方：为什么承接外包项目,对经济的影响,软件外包将为中国软件业带来什么,31,为什么服务外包,竞争的关键由一般技术转向核心技,术,竞,争的地域由区域转向全,球,信息技术的飞速发展，为服务外包提供了技术基,础,企业成本最小化、利润最大化的冲动为服务外包提供了强大动力,32,发包方：为什么决定要外包部分项目?,缩减成本及将自身能力专注于核心竞争力。,通过软件外包提高软件质量,Microsoft,的,Windows 7,操作系统，需要同时发布多个语言的本地化软件,把这些工作外包给专业的软件本地化外包公司，软件本地化是这些外包公司的强项，所以可以显著的提高软件质量。,33,发包方：为什么决定要外包部分项目?,软件外包能缩短软件开发周期,如果很复杂的软件开发工作都在一个公司内部完成，那么可能耗费,1,年甚至几年的时间。,能够发布这些技术的时候已经过时了，其他竞争对手的相似产品肯定已经早已占领了市场。,34,接包方：为什么承接外包项目?,软件外包公司为什么愿意从事这种接包工作,可以获得稳定的、较高的利润。,学习软件的先进技术和管理方法,。,加速企业国际化步伐 。,35,对经济的影响,有利于提升产业结,构,有利于转变对外贸易增长方式，形成新的出口支撑,点,有利于提高大学生的就业率,36,软件外包将为中国软件业带来什么,经济发展的机会,先进的软件开发管理流程,严格的软件质量控制体系,进入工程化、规模化的开发领域,37,课堂练习,每人写出至少三条理由说明为什么中国有利于软件服务外包行业的发展,38,1.4 怎样做软件服务外包 HOW,科学策划软件服务外包产业发展的格局,注意,IT,服务外包产业的特点,注意,IT,服务外包关系管理的特殊性,建立服务外包发包商和接包商的信任关系,模式转变,-,从,IT,服务管理到创造,IT,价值,如何承接,IT,服务外包业务,软件离岸外包的成功因素,39,科学策划软件服务外包产业发展的格局,软件与信息服务外包交易规模不断扩大,软件与信息服务外包智力附加值增加,成为高端就业的主力军,设计研发服务向发展中国家进行离岸,40,交易规模不断扩大,全球的软件和信息服务市场持续增长,信息技术外包（,ITO,）的离岸外包业务占了大约,40%,业务流程外包（,BPO,）最大的离岸外包业务则是客户服务,外包的职位也越来越多,生产性软件服务外包成为新的经济增长点,41,高端就业的主力军,“绿色产业”,零污,染,知,识含量,高,资,源消耗,少,而,且附加价值,高,逐,步由操作外包向智能外包等高端发展,技术型、知识型的比例越来越高,风,险管理、金融分析、研发等技术含量高、附加值大的业务外,包增多,外,包的承接国家也越来越多,全球外包接包市场集中在印度、爱尔兰等国家,中国、菲律宾、俄罗斯正成为新的接包力量,42,注意IT服务外包产业的特点,IT,服务具有知识、智力劳动的无形特点,IT,服,务是在客户和和服务提供商（人与人）之间互动的过程中完成，没有凝结载体可以参照和研究,服务需求的个性化、动态变化，具有不可捉摸性,服,务目前远远没有标准化、工业化、智能化,集成度差、效率低下、利润率不高,43,注意IT服务外包关系管理的特殊性,客户和服务供应商不是简单的供求关系,是合作关系、伙伴关系,不仅是两方：还包括电讯服务商、园区、培训机构、政府,服务是在客户和服务提供商（人与人）之间不停的互动的过程中完成,必须要有大量的沟通、交流、理解，通过跨国家、跨文化的文字和语言的传递,规范的流程及其文档是沟通交流的依据,44,建立服务外包发包商和接包商的信任关系,信任是第一位的,商业信任（合同履行承诺和兑现、价格竞争性）,安全信任（知识产权、个人信息保密）,技术信任（网络畅通、物理安全、软件平台）,知识信任（会计准则、法律条文、科研水平、管理规范）,质量信任（准确率、服务递送时间）,文化信任（配合的默契性、互相的文化、习惯理解和融合）,45,模式转变,从,IT,服务管理到创造,IT,价值,信息集成,战略集成,可适应的应用体系架构,e,化就绪的基础设施,标准化,降低成本,速度,业务灵活性,业务集成,竞争优势,创新服务,企业,IT,简易化,业务风险管理,以客户为中心,明智的决策与出色的控制,46,合作模式 - 短期合同,合,同金额小,，相对简,单、容易、时间短,服,务器互用，数据分享,送人过去现场服务（,On-site,）,网上联络（服务支持）,47,合作模式 - 长期合作伙伴合同,短期合作成功后的必然,5-10,年，金额达几百万到上亿美元（,Infosys,）,双方长期有人互访，共同工作（,Huatek,）,可从一些原来内部工作切割出来，成为新的外包业务（,ACS,的,HRO,）,48,其他合作模式 -,投资人关系,仅是资金提供者，不参与经营,提供资金并参与经营 （市场、管理）,BOT,（代理）关,系,代建,Building,代工,Operating,转移,Transferring,要求专门的规格和区域（完全按客户要求办和其他部门隔离,）,49,如何承接,IT,服务外包业务,知识管,理,人员管理,业绩管理,关系管理,技术管理,风险管理,50,知识管理,分享知识,提供商内部、客户、供应商和所有合作者。,提供信息,确保员工每一次进入到必需的信息源保证顺畅和高效地工作。,知识系统,既是中央电子存储装置，又是兼管理和更新信息的知识源。,流程资产,指导性文件说明如何完成外包服务,行业知识,不断分析和使用已经得到的外包行业经验和知识,51,人员管理,鼓励创新,参与决策,工作环境,赋予职责,定义岗位,工作能力,培训计划,表现反馈,职业规划,奖励,52,业绩管理,服务目标,流程确认,资源保证,企业目标,业绩审视,实现服务目标,基本能力,基准测定,防患未然,实施创新,客户满意度,53,关系管理,与客户互动,选择接包商和合伙人,管理接包商和合伙人,文化融合,相关利益相关者,客户关系,接包商和合伙人的关系,价值创造,54,技术管理,获取新技术,技术执照,控制技术,技术集成,优化技术,积极采用新技术,55,风险管理,应对风险,服务过程风险,数据安全,知识产权保护,56,制定软件外包管理的方法与规范,规程（,procedure）,选,择合适,的承包商,(,接包方,),签,订外包合,同,监,控外包开发过,程,验收外包开发成果,57,规程（,procedure）,目的,：从多个候选承包商,(,接包方,),中选择最合适的承包商,(,接包方,),，与其签订外包开发合同，并依据合同监控外包开发过程以及验收成果。,角色与职责：,外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外包管理小组。外包管理员为该小组的负责人。,启动准则：,在立项阶段，有关人员已经进行了“,Make-or-Buy,决策”，确定了需要外包的产品部件（通称外包项目）。,输入：,“,Make-or-Buy,决策”产生的文档，主要是对外包产品部件的描述。,主要步骤：,Step1,选择最合适,的承包商,(,接包方,),Step2,签订外包合同,Step3,监控外包开发过程,Step4,外包开发成果验收,输出：,外包开发竞标邀请书,承包商,(,接包方,),评,估报告外包开发合同外包开发监控报告,外包开发成果验收报告,结束准则,：,承包商,(,接包方,),应,交付的所有工作成果都已经通过委托方的验收。,度量：,外包管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。,58,全局的软件研发与管理流程,CMM3,级精简并行过程（,Simplified Parallel Process, SPP）,模型。,59,外包管理与采购管理的流程,在立项阶段，产品负责人应当进行“,Make-or-Buy,决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。,外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作才能把工作做好。如果机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理兼此角色。,60,软件外包流程解析,软件外,包,主要构成,自,制,/,采购的决策,招标,/,竞标邀请,评估候选接包方,确定接包方,确定外包层次,签订外包合同,服务实施,成果验,收,项目团,队构成,61,软件离岸外包的成功因素,建立信任关系取得共同成功,明确定义项目的角色和职责,定义和服从项目实施和沟通规则,为项目管理指定单一的联系点,明确定义期望值和工作说明书SOW,遵循标准化流程,文档管理和工具使用,共享信息和知识,质量至上,建立变更管理程序和问题升级流程,62,软件外包项目需要注意的问题,文化差异,语言障碍,新风险引入,异地离岸外包项目市场开拓成本较高,客户满意度难满足,时差和节假日差异,不同流程和应用,人才短缺和人才培养,63,1.5 在哪里做软件服务外包 -WHERE,IT,服务外包产业的发展趋势,日本的外包市场将向中国进一步开放,美国市场作为,IT,外包新的主攻方向,中国,IT,外包行业前景,中国外包产业总体现状分析,64,IT服务外包产业的发展趋势,产业起飞仅仅十年的历史，势头很猛！,发展中国家做发达国家的外包,印度为主的前英殖民地外包得天独厚,正,在中国兴,起,65,外包在欧美及亚洲发展进程,初期,成长期,成熟期,稳定期,外包发展在欧美,成熟期,初期,成长期,稳定期,外包发展在亚太,66,日本的外包市场将向中国进一步开放,日本的经济正在复苏。,中国承接的软件外包已有成功的范,例。,中日之间的外包信任关系正在建,立。,业务流程外包是下一个高,潮,。,67,美国市场作为,IT,外包新的主攻方向,美国的文化是开放和融合的，技术和信息的转移相对于日本、韩国要自由和透明。,我,国有几十万留学人员生活,在欧美的,各个领域，他们是离岸外包市场开拓的巨大潜在力量。,美,国的离岸外包价格也比其他国家优惠,。,68,中国IT 外包行业前景,对于中国而言，软件外包的发展属于典型的,IT“,朝阳行业,”,每年的增长速度都在,50%,以上。,可以在短期内获得职业提升的机会。,可以学习和培养国际化思维方式和工作方式,69,中国外包产业总体现状分析,国际市场开拓能力弱,缺乏,IT,、流程国际化咨询和服务能力,国际化运营能力不足,国际化人才缺口巨,大,70,中国软件外包的机遇,中国政府推动软件外包企业尽快做强做大。,相应的人才培训计划,鼓励软件服务外包企业取得国际认证,中,国的基本条件有很大优势,基,础设,施,国,内市,场、外,商投,资,与,北亚的语言和文化近似,性,中国具有大量高素质、低成本的专业技术人才,71,中国软件外包的挑战,人力资源结构不合理,人力资源结构的需求呈现“橄榄球”形状,国,际市场开拓能,力,不足,缺,乏一批熟悉国际规则的专业人,员,国,内市场融资渠道匮乏,投入到软件产业的风险资本十分有,限,分,散的政策难以形成集聚效应,企业规模小，缺少龙头企业和知名品牌,72,1.6 谁在做软件服务外包 WHO,主要服务外包参与者,2011年中国服务外包十大领军企业,2011年十大在华全球服务供应商,中国21个服务外包示范城市,印度外包的成功之道,软件外包公司需要什么样的人,73,主要服务外包参与者,跨国公司在中国设立的软件研发机构,跨国软件公司在中国设立的市场开拓机构,中国本土纯粹的国际软件外包企业,中国本土研发型的软件外包企业,74,跨国公司在华软件研发机构,成本中心型,承接母公司的软件开发项目,结算基本上是跨国公司内部定价,就业人数稳定增长,企业类型比较复杂,75,跨国软件公司在华设立的市场开拓机构,竞争能力比较强大,软件的技术含量较高,短期内对传统的中国软件企业有一定挤出效应,76,中国本土国际软件外包企业,主要承接来自欧美、日本等发达国家的软件外包业务,企业的领导人或技术骨干具有海外留学或软件开发经历,发包企业看重的主要的人力成本的优势,企业增长速度十分迅速,77,中国本土研发型的软件外包企业,有较强的软件研发能力,通过承接外包业务中获得的经验为自身的软件产品开发和本土企业服务,提供的是端到端服务 （end-to-end services），技术含量比较高,长期合作的可能性较大,78,服务外包领域中的国外知名企业,BPO,业务流程外包,Hewitt,Associates,翰,威特咨询公司 （美,）,ACS,公司（美,）,埃,森哲（美,）,IBM,（美,）,EDS,（美）,ITO,软件外,包,TCS,塔塔咨询公司 （印,）,Infosys,（印,）,Wipro,（印,）,埃,森哲（美,）,IBM,（美）,79,2011年中国服务外包十大领军企业,药明康德新药开发有限公司,东软集团股份有限公司,浙大网新科技股份有限公司,海辉软件(国际)集团公司,软通动力信息技术(集团)有限公司,文思创新软件技术有限公司,中软国际有限公司,尚华医药研发服务集团,大连华信计算机技术股份有限公司,浪潮集团有限公司。,80,2011年十大在华全球服务供应商,埃森哲(中国)有限公司,富士通(中国)有限公司,国际商业机器科技(深圳)有限公司,简柏特(大连)有限公司,凯捷咨询(中国)有限公司,南京朗讯科技通信有限公司,日电(中国)有限公司,微软(中国)有限公司,印孚瑟斯技术(中国)有限公司,中国惠普有限公司,81,中国,21,个服务外包示范城市,北京、南京、长沙、成都、大连、苏州、大庆、广州、哈尔滨、杭州、合肥、济南、南昌、上海、深圳、天津、无锡、武汉、西安、厦门、重庆,82,选择离岸外包接包商的标准,所在国家,的条件,所在城市的条,件,IT,离,岸外,包接包商,的标,准,IT,外,包公司需要什么样的人,83,所在国家条件,国家的商业市场环境（知识产权、市场成熟）,国家的基础设施具备（通讯、高速公路、飞机、网络）,国家的政治稳定性（和平稳定，持续发展）,国家的文化开放性（外来文化兼蓄并用）,国家的人居环境（没有污染、安全）,84,所在城市的条件,人力价格,人力资源丰富程度 （大专院校的数量、合格率）,人文居住条件 （居住舒适、房租价格）,外包政策优惠 （税收）,硬件系统（网络速度和通畅性）,外包企业的集聚度 （人才库存、流动性）,85,离岸外包接包商的标准一,商业和文化理解力,接包商的,商业习惯,谈判的能力和技巧,项目的理解,沟通的顺畅性,习惯和待人接物,形象,86,离岸外包接包商的标准二 技术实力、规模和经验,软件开发（,CMMI,认证）、业务流程（,ISO 9001-2000,，,ISO 270001,）的实力,计算机、互联网、软件的应用水平,知识产权、信息安全的措施,中层经理人员的沟通、交流能力,战略定位，发展规划、三年的发展速,率,合同规模,人员规模,87,离岸外包接包商的标准三 户的名单和评价,客户名单,已有客户的知名,度,客户的评,价,第三方咨询公司的审计报告,88,离岸外包接包商的标准四,报价竞争力,价格定位,性,/,价比，和印度、爱尔,兰等,国的比照,付款周期,结算办法,89,离岸外包接包商的标准五 人员稳定性,高层经理人员的稳定性（水平和流失率）,中层经理人员的稳定性（水平和流失率）,员工的稳定性（水平和流失率）,企业文化（凝聚力手段）,90,离岸外包接包商的标准六 团队的组成和背景,迅速理解并接受发包商的文化和商业背景,较,高学历、经验和沟通能力,熟悉商业运作的流程,离岸外包的深刻理解,全球化经济的理念、思想,91,印度外包的成功之道,历史机遇：国际服务业全球转移,外部市场：美国等国家需求上升,内部政策：,优惠政策,教育,知识产权保护,行业协会,其他方面：历史文化背景，语言优势,92,印度外包的成功之道,计算机总理：拉吉,夫,.,甘,地,1984,年,10,月，印度国大党领,袖,拉吉夫,.,甘地,出,任印度总理，印度政府将计算机的开发作为头等大事，提出“用电子革命把印度带入,21,世纪”,的口号，并制定“计算机软件出口、开发和培训政策”,自甘地开始的历任政府都将软件产业的发展当作政府的重要政治议题，为软件产业的发展提供强有力的政策支持,NASSCOM,国家软件与服务公司协会成立于,1988,年,7,月，是一个非营利机构，其目标是促进软件和服务领域的商业和贸易活动，鼓励软件技术研究活动,。,93,印度外包的成功之道,参,与国际合作，终于获得认可,INFORSYS,的软件开发能力,1992,年获得美国软件企业,的,认可,早,期去美国的留学生功不可没,人员的外派和本地培养,建立美国接包队伍,94,软件外包公司需要什么样的人,外语是必需的,独立承担实际外包项目工作任务的人,更看重员工的学习能力,需要具有职业精神,/,服务意识,的,工程,师,需要遵守严格的生产流程和一丝不苟的严谨精神,需,要有创新精神,95,软件外包测试初级测试人才技能,理解外包测试的基本流程,掌握外包测试环境配置知识,掌握外包软件的 Bug 类型,掌握发现外包软件 Bug 的方法,学习外包测试的常用工具的使用,掌握书写专业 Bug 报告的格式和要求,了解 Bug 管理数据库的作用,熟悉 Bug 处理基本流程,学习外包测试有效交流的技术,良好的语言交流沟通能力,96,1.7 外包项目实例说明,软件服务外包常见流,程,Black,Book,Model,成功服务外包黑皮书模式,软,件外包项目基本步,骤,微,软外包业务案,例,97,Black,Book,Model,成功服务外包黑皮书模式,98,软件服务外包常见流程,99,实例研究：软件外包项目基本步骤,RFP,竞标邀请书,签订外包合同,软件合同管理,监控外包开发过程,服务实施,项目实施周期中的主要工作,100,RFP 竞标邀请书,发包方向数家接包商征求解决方案建议时，向外招标发放的一种文件。,主要内容：,业,务介绍，工作范围，主要目标，,RFP,时间表，投标书的建议和指引,，审查过程，权,利义务等。,101,选择合适的承包商,(,接包方,),外,包管理小组起草外包开发竞标邀请书,，主,要内容：,外包项目基本信息,外包产品部件的详细说明,一些要求和约束（,给出质量要求，时间、费用限制等等,）,外,包管理小组根据实际情况制定,“承包商,(,接包方,),评,估标准”，,常见评估因素：,开发方案是否令人满意？开发周期是否可以接受？,性价比如何？能否提供较好的服务（维护）？,是否具有开发相似产品的经验？,以,前开发的产品是否有良好的质量？,开,发能力与管理能力如何？,信,誉如何？外界对其评价如何？,是,否已经取得业界认可的证书如,ISO,质量认证、,CMM 2,级以上认证,？,102,选择合适的承包商,(,接包方,),竞,标邀请,外包管理小组与候,选承包商,(,接包方,),建,立联系，分发外包开发竞标邀请书以及相关材料。,候,选承包商,(,接包方,),在,给定的时间内递交,“,应标书,”,以及相关材料。,粗,筛选,外包管理小组按照,“,承包商,(,接包方,),评,估标准,”,对候,选承包商,(,接包方,),进,行粗筛选，剔除明显不合格,的承包商,(,接包方,),。,在此评估过程中，外包管理小组要和候,选承包商,(,接包方,),进,行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在,承包商,(,接包方,),评,估报告之中。通过了粗筛选的候,选承包商,(,接包方,),将,进入下一轮评估,评,估候,选承包商,(,接包方,),的,综合竞争力,外包管理小组按照,“,承包商,(,接包方,),评,估标准,”,逐一评估候,选承包商,(,接包方,),的,综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候,选承包商,(,接包方,),进,行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在,承包商,(,接包方,),评,估报告之中。,评,估风险,外包管理小组逐一评估与候,选承包商,(,接包方,),建,立外包合同的风险，评估结论记录在,承包商,(,接包方,),评,估报告之中。,确定承包商,(,接包方,),外包管理小组挑选出最合适,的承包商,(,接包方,),，,产生完整的,承包商,(,接包方,),评,估报告。,（,见文档模板,）,103,评估候选接包方,技术方案是否令人满意?,开发进度是否可以接受?,性能价格比如何?,能否提供较好的持续服务(维护)?,是否具有开发相似产品的经验?,等等,104,签订外包合同,发包方提供SOW(Statement Of Work)给接包方，描述工作任务和要求，将原来协商好的报价，承诺等条文内容文档化，经过几轮的反复后双方签署，成为外包服务合同，或者签订专门的外包服务合同。,105,签订外包合同,协商,-,外,包管理小组,和承包商,(,接包方,),就,外包开发合同的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商的重点内容：,承包金额和付款方式,产品交付方式和交付日期,违约处理,开发计划,监控计划,验收计划,维护计划,起,草合,同,-,外,包管理小组,和承包商,(,接包方,),按,照指定的模板共同起草外包开发合同,。,签订,合同,外包管理小组,和承包商,(,接包方,),仔,细审查外包开发合同中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。,合同双方的代表（具有法律效律的人）在外包开发合同上签字，此后合同生效。,106,软件合同管理,技术合同,软件项目合同主要是技术合同；,技术合同是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务为内容，明确相互权利义务关系所达成的协议；,技术合同有三种环境：需（甲）方环境、供（乙）方环境和内部环境；,技术合同,一般包括主合同和合同附件,。,107,软件项目,合同内容,项目名称；,项目的技术内容、范围、形式和要求；,项目实施计划、进度、期限、地点和方式；,项目合同价款、报酬及其支付方式；,项目验收标准和方法；,各方当事人义务或协作责任；,技术成果归属和分享及后续改进的提供与分享规定；,技术保密事项；,风险责任的承担；,违约金或者损失赔偿额的计算方法、仲裁及其它。,108,软件合同附件,系统的商务报价表；,系统的需求规格说明书；,项目的工程进度计划书；,技术服务承诺；,培训计划；,移交的用户文档和技术文档；,场地和环境准备要求；,测试与验收标准；,初验与终验报告样式范本；,工程实施的分工界面定义。,109,外包流程图,110,监控外包开发过程,-1,项目进展检查 。,外包管理小组按照外包开发合同中的“监控计划”，定期检查承包商,(,接包方,),的开发进展情况，并记录到过程监控报告之中。,外包项目名称,报告日期,委托方监控人,报告批次,第,N,份,承包方负责人,项目所处阶段,项目进展状况,计划,实际情况,任务与进度,工作成果,费用,人力资源,软硬件资源,问题与对策,111,监控外包开发过程,-2,质量检查 。,外包管理小组按照外包合同中的,“,监控计划,”,，组织人员对承包商,(,接包方,),的工作成果进行技术评审、测试，或者参与承包商,(,接包方,),组织的技术评审和测试，以保证工作成果的质量符合要求。外包管理小组将评审结论记录到外包开发过程监控报告之中。,外包项目名称,检查时间,检查地点,委托方检查人员,承包方开发人员,工作成果及版本,检查方式（技术评审、测试）,检查结论,问题与对策,112,监控外包开发过程,-3,纠正偏差,。,外包管理小组根据进展检查和质量检查的结论，督促承包商,(,接包方,),纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。,113,服务实施,定期检查接包方的进展情况,实,际进度是否与计划相符,?,接包方的投入是否充分,?,工作成果的质量是否合格,?,接包方定期提,供日,报，周报,，里,程碑报告,等,。,外包管理小组应当督促接包方纠正工作偏差,如果需要变更合同、产品需求或开发计划，则按照事先约定好的变更控制流程处理变更请求。,114,项目实施周期中的主要工作,战略,设计,构造,部署,运营,计划,工作保定义,实施,/,开发,交付确认,产品支持,工作,：,参,与项目实施的范围确定和计划,确,认项目范围和进度正确地反映在项目实施计划中,项,目,经理,制定和评估项目计划并得到批准,工作结,果,：,工作说明,书,项目计,划,结束条,件,：,工作说明书签,订,项目计划批准,工作,：,评估工作说明书,接受工,作包,工,作结,果,：,需求说明书,设计说明书,结,束条,件,：,需求说明书确认,设计说明书确认,工作,：,系统开发,数据转,换,编码评,估,工,作结,果,：,项目产品,单元测试报,告,结,束条,件,：,项目产品完成并经过开发者测试,工作,：,测试组进行产品测试,项目,组在部署和支持阶段提供相关支持,当缺陷发生时及时改进产品,工,作结,果,：,更新的工作产品和相关文档，配置文件,结,束条,件,：,项目实施完成,工作,：,数据收集,项目分,析和回顾,经验教,训,取得项,目工作产品如文档等,将项目数,据递交到企业资产库,工,作结,果,：,项目归档,项目回顾分析报告,结,束条,件,：,项目数据收集完成,经验教,训,工作,：,项,目产品集成测试,测试,和验证项目产品完成,工,作结,果,：,鉴定的项目产品,测,试报,告,结,束条,件,：,测试和验证项目产品完成,项目完成,115,项目监控指标,116,成果验收,验证,(Verification),评估系统在功能上是否和需求定义相一致,检验系统在技术上是否达到一定质量标准,(,可靠性、性能等,),确认,(Validation),评估系统是否真正满足了生产环境和业务运作的需要,需要业务部门的参与,需要将系统部署到实际生产环境中去进行检验,117,验收的原则,质量标准应该是可验证的,尽量采用一些量化指标,验收的不仅是系统本身，还应该包括项目的所有工件,118,软件项目验收,功能：,接包商应提交其测试计划和测试报告,提交需求,-,测试用例覆盖率报告,组织业务部门进行业务功能确认测试,性,能：,利,用测试工具对系统进行压力测试,可,靠性：,接包,商,应提交代码覆盖率报告并达到相应的覆盖率指标,利,用测试工具来找出内存泄漏、系统运行不稳定方面的原因,119,验收外包开发成果,验收准备,承包商,(,接包方,),将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。,外包管理小组慎重地确定验收人员。,外包管理小组与承包商,(,接包方,),确定验收的时间、地点、参加人员等。,审,查与测试,成果审查。验收人员审,查承包商,(,接包方,),应,当交付的成果，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在外包开发成果验收报告之中。,验收测试。验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在外包开发成果验收报告之,中。,120,验收外包开发成果,问题处理。,如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性,与承包商,(,接包方,),协,商，给出合适的处理措施。,如果工作成果存在严重的缺陷，则退回,给承包商,(,接包方,),。承包商,(,接包方,),应,当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，则依据合同,对承包商,(,接包方,),作,出相应的处罚。,如果工作成果存在一些轻微的缺陷，,则承包商,(,接包方,),应,当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。,成果交付与签收。,当所有的工作成果都通过验收后,，承包商,(,接包方,),将,其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付,给承包商,(,接包方,),。,121,微软外包业务案例,软件外包的原因,项目概况,启动和签约,交付成果,接包方的团队,日常工作,双方的困难,总结中国企业优势和劣势,122,概况,：软件外包的原因,寻求某些技术领域的专业协助,产品涉及,Oracle, SAP,等的专门技术,产品本地化,降低成本,目前的主流,主要是针对一些非核心的，相对独立的小型产品和组件,表现在业务和产品不断发展而造成的内部人力资源的短缺,建立战略合作伙伴关系,新的形式,将公司的总体战略与各产品部门的近期目标相结合,123,案例：,概况,项目,/,产品：,原开发部门：,外包的原因：原有的人力资源转移到另外一个更重要的项目的开发,外包的倡导者：项目经理,外包的决策者：产品开发部门总经理,承包商,(,接包方,),：,模式：虚拟团队模式,124,案例：,启动和签约,微软的项目经理首先通过电子邮件与所选择的承包商,(,接包方,),取得联系，并告知项目的总体情况。,微软的项目经理与承包商,(,接包方,),驻本地项目经理会面，从业务角度（非技术）探讨项目实施方案。,承包商,(,接包方,),填写微软的项目经理提供的,RFI,(Request For Information),表。,微软的项目经理向承包商,(,接包方,),提供项目设计任务书。,承包商,(,接包方,),根据项目设计任务书起草承包协议书,(Proposal),。,微软的产品部门同承包商,(,接包方,),通过电话会议讨论承包协议,承包商,(,接包方,),在两周内提交一个样品模型。,承包商,(,接包方,),在微软演示模型。,微软与承包商,(,接包方,),正式签署合同书。,承包商,(,接包方,),用两个星期的时间筹备，包扩学习微软的管理和流程，熟悉环境和工具。,125,案例：,交付成果,包括,产品,源,代码,设计说明,Beta,支持,测试自动化，代码，用例文本，说明,一定时期的产品支持,不包括,产品说明书,本地化,126,案例：,接包方的团队,公司高层决策者,（处理重大问题）,项目经理,（驻微软）,开发领队（,机算计软件硕士,+5,年开发经验）,开发工程师,（,3,年开发经验）,测试领队,（计算机软件硕士,+3,年测试经验）,测试工程师,（,2,年测试经验）,127,案例：,日常工作,项目会议每周一次，由微软的项目经理通过,Net Meeting,主持。,Bug Triage,会议根据情况，一般每天一次。,项目设计审核。,代码审核。,测试设计审核。,测试代码审核。,承包商,(,接包方,),驻微软项目经理与承包商,(,接包方,),团队随时联系。,128,案例：,双方的困难,微软,跨越时间，空间和文化的交流。,及时发现承包商,(,接包方,),团队和项目的问题，并迅速采取相应对策。,理解承包商,(,接包方,),企业管理和文化。,承包商,(,接包方,),迅速熟悉微软的项目环境和管理方法。,准确估算项目工作量。,达到微软的质量标准和测试要求。,适应文化和管理上的差异。,129,总结：,中国企业的优势,中国经济的高速发展和强大的经济实力,丰富的人力资源,相对的价格优势,130,总结：,中国企业面临的挑战,文化和语言的差异造成的交流，交往的困难。,缺乏欧美市场的开拓者和协作者。,对外包软件的开发管理模式没有全面的了解。,软件从业人员专业素质上有缺陷,专业单一，太偏重于技术，确乏管理，市场等专业人才。,缺乏架构师一级的高级人才。,缺乏测试专业人才。,人员流动过大造成的项目，技术和质量的不持续性。,安全管理，及诚信度。,131,总结：,建议,抓住机遇，利用建立战略合作伙伴关系的有利时机。,建立特别团队，引进和培养专门人才。,国外派出机构人员。,熟悉项目管理并有一定交流能力的技术人员。,架构师,高级测试人员,熟悉微软技术的人才,规范项目管理体制。,尽快树立样板工程。,132,总结：,建议（续）,主动与微软各部门交流，以随时掌握信息,微软各部门间差别会很大，要有灵活应变的机制,不要对微软的产品设计任务书抱太高的期望,在项目进行过程中，对于各种困难和疑问要及时交流,133,