中国移动通信品牌实施项目启动会

-,56,-,Main point,Bullet point,dash point,period point,Quote reference,无忧资源：,中国最大最全的资源下载网,教育新天地：中国最大的学习培训咨询平台,品牌实施项目启动会,T,HE,B,OSTON,C,ONSULTING,G,ROUP,无忧资源：,中国最大最全的资源下载网,教育新天地：中国最大的学习培训咨询平台,今天的会议目标,分享我们对本次品牌实施项目背景及要求的理解,在项目目标和范围上达成共识,介绍,BCG,项目团队和我们建议的共同工作的方式,讨论工作计划和紧接下来的工作步骤,1:30 1:50,1:50 2:20,2:20 2:40,2:40 2:50,2:50 3:00,今天的议程安排,时间,议程安排,黑龙江移动领导致词,BCG,项目组及项目背景介绍,项目范围及工作成果示例,项目工作计划,项目组工作方式,负责人,刘总,麦维德,邹浩冰,邹浩冰,邹浩冰,会议议程,BCG,项目组成员介绍,项目背景,项目范围和工作成果示例,工作计划,项目组工作方式,附录：,BCG,工作人员简历,项目组主要成员相关资历简介,项目组成员,麦维德，北京办事处副总裁兼董事,邹浩冰，项目经理,殷 婷,，,咨询顾问,何明科，咨询顾问,李剑威,(1),，咨询顾问,相关经验,BCG,北京办事处的副总裁和董事，亚洲高科技及通信业务主要领导人，移动通信竞争战略的专家。他为中国移动作了多个集团公司和主要省公司的咨询项目，包括在品牌战略、定价战略、客户忠诚度战略和客户服务战略方面。他也曾为很多中国及亚洲其他固网和移动电信运营商进行咨询,多年从事咨询工作的经验，多次为中国移动及其它电信运营商提供咨询服务，范围包括品牌管理工作、品牌实施工作以及市场研究,参加过为中国移动提供咨询服务的经验，包括在集团和省公司进行品牌重塑、品牌管理和品牌实施的工作,曾多次参与中国移动及其它电信运营商的咨询项目，尤其是对其他中国移动省级公司进行过品牌实施工作,毕业于北京邮电大学，加入,BCG,前已具备多个电信项目的工作经验,(1) 李剑威先生作为,BCG,对本项目的投资，将参与项目的第二阶段工作,会议议程,BCG,项目组成员介绍,项目背景,项目范围和项目范围和工作成果示例,工作计划,项目组工作方式,附录：,BCG,工作人员简历,项目背景,2002年末至2003年初，,BCG,协助集团公司进行了品牌的战略规划,通过随后的南京会议，集团公司确定了总体品牌架构，并在全公司的范围做了布置,2003年，,BCG,协助中国移动在六个省市开展了品牌实施的试点工作，取得了一定的成效,黑龙江移动管理层也十分注重品牌工作，已经把品牌整合作为市场经营工作的中心,但同时，品牌整合工作也必须有效应对黑龙江移动市场不断加剧的市场竞争，尤其是对新增市场的竞争，兼顾品牌工作的长期效应与短期效应,联通,CDMA,和小灵通的激烈扩张计划使移动市场的竞争更加激烈,随着,CDMA1X,的推广，对高端客户和数据业务的争夺日益成为市场的焦点,一些不定因素可能很快发生：单向收费，第三、第四张移动经营许可证（3,G）,品牌工作已经成为黑龙江移动的市场经营工作中心,我们对黑龙江移动市场经营总体思路的理解,一个中心,两个能力,三个突破,四个市场,经营决策力和执行力,渠道营销服务力,以品牌建设为中心,新业务营销,终端商务模式,客户有效沟通手段,集团客户,大客户,新增客户,新业务,目标：围绕,KPI，,以精细管理锻造企业核心竞争力,资料来源：黑龙江移动内部资料,补充材料,一个品牌就是一种承诺,品牌元素,制订品牌承诺,从而创造价值,故事,顾客价值,形象,联想,体验,服务,企业价值,产品,品牌承诺,相关的,差异化的,一致的,品牌工作包含两个根本的问题,不能很好地回答，品牌就存在相当的失败风险,品牌价值,品牌资产,品牌如何为黑龙江移动创造价值？,需要作怎样的管理决定？,品牌战略,品牌驱动手段,更高的价格,更大的规模,品牌的延伸,口碑,忠诚度,满意度,交易,信任,认知度,品牌定位,组合战略,整体的经验,捆绑定价,服务提供,广告促销,产品组合,品味、享受,集团公司新“全球通”品牌驱动设计针对高中端客户“自我实现、追求”的主题,专业、多元化,积极、自我,认同,丰富、配合商务及生活需要,资费套餐,制定简单、有弹性的资费套餐给客户选择,为针对细分客户群设计配合使用习惯的资费套餐,资费套餐,内包括更多的增值服务,与更多的数据业务进行,捆绑，加重有活力的形象,形象设计,增值服务和产品,多元化的增值服务,所有话音增值服务及漫游,数据业务捆绑,方便办公/生活的增值服务,“增值服务包”,形象吻合的手机促销,品牌屏幕显示,与主要生产商作宣传,进行具针对性的手机促销,考虑套餐与高档手机的捆绑,配合商务及生活需要的商业、时事及休闲的数据内容,突出“自我实现、追求”的形象设计,“掌控”、“积极”、“品味”属性,品牌陈述,描述具有自我认同、正面积极的生活态度,全国一致及严,谨,的品牌标识使用,透过媒体及形象吻合企业的品牌沟通,针对性电视广告,配合形象的电台节目、报刊杂志、户外平面广告,选择性地赞助配合的企业活动,渠道,全球通形象鲜明的,品牌,店及专柜,在现有渠道设立专区,全球通,品牌店作业务功能/试用及服务渠道,更着重管理代办渠道“全球通”专区表现,品牌店和专柜肩负更重的客服功能,专业态度及知识,手机维修专区,俱乐部商业专用区/会员,休,闲区,其它合适的渠道,行业合作伙伴,网站专区,奖励和回馈,大力推广积分计划,加入移动费用抵用及手机/数码产品兑换,继续实现俱乐部服务差异化,针对高端,加强商家合作,机场贵宾厅,“新功能免费试用”及主动新业务推广,服务渠道体现服务差异化,手机维修服务,“享受生活、有品味”的会员活动,定期专题展览,定期邀请会员参与生活享受活动,客户服务,全面体贴客服内容,更方便的业务办理：1860客户密码、全球通专区,更方便的交费,手机维修服务,中期开拓市外/国外客户服务,不同服务渠道主动一致的服务,1860/1860,VIP,高级会员大客户经理服务,营业厅专区“面对面”服务,外呼服务,网站产品信息,分档次的服务水平,与积分计划和俱乐部连结,体贴、主动,积极,选择、有弹性,活力、时尚,动感地带品牌驱动设计：有机地运用各种驱动手段，针对年轻人时尚、好玩和探索的主题,方便、自动,参与、针对性,形象设计,突出时尚，好玩，探索的形象设计,显眼的品牌标识,配合品牌属性的品牌陈述,不落俗套、自主意识的,代言人,多方面使用沟通途径展现品牌个性,展现品牌个性的电视广告,其他媒体如电台,特别的推广创意,与年轻化的餐饮连锁合作推广,创意性宣传例如广告衫,赞助特别的,聚,会,渠道,以塑造品牌、介绍业务为目标的中国移动自有渠道,旗舰店,动感地带专柜,流动渠道,符合品牌、年轻人覆盖广的合作渠道,年轻人常去的茶坊、网吧等,大中院校渠道,利用现有的合作渠道,网站/主页作为服务及内容的渠道,服务管理功能,信息内容功能,娱乐/互动功能,奖励和回馈,与全球通全然不同的会员俱乐部,自动成为会员,动感的会员卡,会员兴趣纪录,奬励内容配合形象,与年轻化, 时尚的商家合作,积分计划换取特制纪念品,定期, 配合动感地带主题的会员活动,专题性茶聚,“为未来打算” 介绍会,户外活动,中长期可考虑赞助交流计划,客户服务,鼓励使用1861自动菜单渠道,1861,设定更多,综合自助菜单服务,1860人工服务水平较低,大力推广动感地带网上客户服务渠道,加,设互,动,式,，,电邮咨询/投诉,基本上面对面服务甚少,一般,渠道/营业厅/专柜咨询服务,时尚、年轻,生动丰富,资费套餐,针对三个不同的年轻客户群，量身定制资费设计,自由学生族,年轻好玩族,时尚办公族,资费设计采取可叠加式，以加强客户针对性,利用套餐形式以确保最低资费水平,省与省之间资费结构不变但资费水平可以适当调整,增值服务和产品,较直接及简便,的,增值服务,简便的基本增值服务,较新颖的增值服务,如,卡通/偶像留言信箱,，及,自设话费上限,应限制使用有限度的漫游服务,量,身定制的手机配件设计,与,生产商进行有针对性的手机促销,特制手机配件和,装,饰,中长期考虑设计适合的特制终端,透过终端机提供新鲜有趣的内容,，如,铃声/屏保/图片下蛓,，,手机游戏,，,“为未来打算”的信息内容,等,自由、优惠,品牌项目必须充分考虑黑龙江移动自身的特点（一）,黑龙江具有不同的用户,ARPU,分布结构,0-50,50-100,100-150,150-200,北京,上海,广东,浙江,江苏,重庆,西藏,湖南,吉林,海南,安徽,福建,甘肃,山东,陕西,四川,新疆,广西,湖北,河南,天津,辽宁,河北,江西,贵州,云南,山西,宁夏,黑龙江,内蒙古,青海,零话费,Source:BOSS,数据（2003年1月）,品牌项目必须充分考虑黑龙江移动自身的特点（二）,初步分析：地方品牌已经占到主体,不同品牌的渗透率：2003年12月,全球通,(1),动感地带,本地品牌,(2),(1)包括标准全球通和套餐,(2)包括其他全球通优惠，其他后付费；全球通预付费（例如金卡神州行),资料来源：,BOSS,系统,神州行,本次的项目与前一次项目在规模上要更小,第一次战略项目,共11周,共5人全程参与,全面的市场战略及相关的组织设计,包括多个地市的市场调研,包括全面的市场、竞争及用户分析,包括全面的市场战略制定,包括相关组织的设计,本次品牌项目,共9周,3人全程参与,另外1人作为,BCG,投资参与项目后半期,仅针对品牌进行诊断与设计,不包括市场调研,不包括全面的市场、竞争及用户分析,不包括全面的市场战略的制定,不涉及组织方面的设计,较短的项目时间,较少的项目组成员,较小的研究范围,品牌工作涉及多方面多层次的问题，我们将力争在有限的时间内将精力集中在最关键的问题上,我们对黑龙江移动面临挑战的初步认识,领域,初步认识,启示,新业务,客户服务,市场竞争,用户增长迅速，但是离网率（包括内转）过高,月平均离网率：8%,两家市场占有率下降趋缓，但三家市场占有率下降迅速，局部地市市场状况严峻,数据业务增长迅速，但新业务收入占比低于全国平均水平,对新业务的营销相对薄弱以及客户使用率相对较低,客户满意度和集团客户各项指标在全国领先，但围绕品牌整合和客户感知还有待提升,集团客户的质量有待提高,尚未形成足够的溢价能力,在营销能力与增强粘性上需要与竞争对手进一步拉开差距,大客户的离网率在局部地市过高,围绕品牌进行整合，提高品牌粘性以降低离网率,科学地形成品牌区格，形成保护；建设品牌亮点并提高竞争能力以应对联通和小灵通的价格战,如何树立新业务并通过新业务增强品牌内涵与粘性，凸现品牌价值,充分考虑通过品牌工作累积沉淀新业务，增强新业务的营销能力,如何通过新业务与品牌工作的贯穿结合来提高,ARPU,围绕客户感知对品牌进行全方位的服务亮点设计和实施非常重要,与客户的沟通和交流非常重要，进一步提高客户感知,如何在品牌建设中妥善处理集团客户、个人大客户与品牌之间的关系,通过品牌工作进一步提高集团客户的质量并降低大客户的离网率,集团客户与个人大客户,我们对于黑龙江移动管理层对本次项目要求的理解,几个主要的原则,在集团公司整体品牌架构之下，充分结合前期各省的优秀经验,在黑龙江现有基础上充分结合当地的实际情况,黑龙江移动对品牌建构已形成极为清晰的理解,主要侧重于实施，强调可操作性,侧重于知识的转移和培训，使黑龙江移动真正掌握品牌管理的知识与技巧,1,2,3,4,BCG是协助黑龙江移动实施这一重要项目的理想合作伙伴,BCG,在品牌实施方面具有丰富的经验。相比于其他公司，,BCG,更多地从商业角度和实际实施的角度，而非理论角度考虑品牌的问题,这一点对于制定符合黑龙江移动实际的实施计划尤为重要,BCG,具有最深厚的与中国移动工作的经验,与中国移动集团公司和省公司超过14个的项目经验,与中国移动集团公司和省公司进行过品牌战略和品牌实施的项目,BCG,也曾与黑龙江移动有过愉快的合作,长期致力于为中国移动的成功服务,BCG,未与联通合作，在行业内具有高度职业道德标准,BCG,与中国移动已经建立了深入的合作关系,多个品牌相关的项目经验并与黑龙江移动的合作经验,中国移动所属机构,中国移动集团公司,中国移动集团公司,+ 5个省级公司,中国移动集团公司,+6个省级公司,重庆移动,江西移动,中国移动集团公司,湖北移动（2个）,黑龙江移动,北京移动,天津移动,广东移动,江西移动,湖南移动,时间,2004年1月4月,2002年4月 7月,2003年6月9月,2004年1月3月,2003年10月12月,2002年12月-2003年3月,2002年11月-2003年3月,2002年10月-12月,2002年9月-12月,2002年4月 7月,2002年1月 4月,2001年7月 9月,2001年3月 5月,项目简介,市场部战略以及具体工作支持,为优先客户群制定定价计划，涉及省份包括浙江、河南、海南、江西和四川；包括客户保留计划,进行品牌战略在省级公司的具体设计和实施,价格策略和定价流程，包括收入提升和客户保留,组织和流程优化,进行全国性的品牌重新定位和整合设计,资本支出优化；组织结构与绩效考核指标设计,以市场细分为基础的总体战略以及市场部组织结构重组,以业务为导向的移动应用总体战略,帮助设计一套以市场为导向的组织结构,设计客户忠实度方案以改进客户保留；管理离网率,协助制定总体战略，并进行竞争性评估,为语音和数据市场制定营销计划、业务战略和优先级,会议议程,BCG,项目组成员介绍,项目背景,项目范围和工作成果示例,工作计划,项目组工作方式,附录：,BCG,工作人员简历,建议的项目范围,本项目范围之内的工作,针对黑龙江移动就市场环境、用户（个人用户及集团用户,）,以及竞争等方面进行概要性的分析,对全球通、神州行和动感地带按品牌进行分析,针对其他本地品牌作整体性的分析（不细分到具体品牌）,就哈尔滨和大庆两个城市,，,对主要品牌按照6个品牌驱动进行概要性的评估,提出整体的品牌架构以及品牌管理原则,制定概要性的品牌整合（转换/迁移）计划,针对全球通、神州行和动感地带提出整体性的、方向性的建议，并按照各驱动提出品牌建设的改进要点,针对哈尔滨和大庆,，,与黑龙江移动项目组成员共同对全球通的定价和服务、神州行的定价进行详细设计,制定详细的实施计划,提供必要的、相关的培训以及知识转移,本项目不包括的内容,市场调研以及集中用户访谈,全面的市场情况评估,全面的市场、销售战略,与组织结构重组、具体职位工作说明以及关键绩效设计相关的工作,流程设计相关的工作,全面的定价策略,超出既定项目时间以外的全程实施支持,除全球通、神州行以及动感地带以外的品牌设计,与品牌项目不相关的培训与材料,基于此范围，我们建议将项目分为两个阶段,阶段2：具体设计 (5周),BCG,的作用,分析与设计,设计以及协助黑龙江移动项目组进行项目管理,主要工作,针对黑龙江移动就市场环境、用户以及竞争等方面进行概要性的分析,对全球通、神州行和动感地带按品牌进行分析,针对其他本地品牌作整体性的分析（不细分到具体品牌）,在哈尔滨和大庆，对主要品牌按照6个品牌驱动进行概要性的评估,提出整体的品牌架构以及品牌管理原则,制定概要性的品牌整合（转换/迁移）计划,针对全球通和神州行提出全面性的、方向性的建议，并按照各驱动提出品牌建设的改进要点,结合6省品牌项目的经验,整理对全球通服务驱动的设计,针对哈尔滨和大庆，与黑龙江移动项目组成员共同对全球通的定价和服务、神州行的定价进行详细设计,针对哈尔滨和大庆，制定品牌迁移计划,针对品牌管理和实施，,BCG,提供指导以及项目管理的支持（项目组管理、项目计划以及监控）,制定详细的实施计划,我们对黑龙江移动的培训与知识转移将贯穿在整个项目过程中,阶段0：项目准备,（1周）,阶段1：快速评估以及概要性设计(4周),项目启动筹备,沟通渠道建立和工作组筹备,初步情况了解和分析,数据筹备,主要项目成果(一),主要内容,细述,培训一(在项目开始之初),品牌理念的介绍,品牌重塑对中国移动的必要性和紧迫性,集团公司对品牌架构和各品牌的定位的设想,培训二(在项目的中期),对黑龙江移动品牌架构的设想,培训三（在项目的过程中,）,项目的主要工具和工作方法,概要性的市场和客户分析(全省和两个挑选的地市),概要性的竞争市场分析:市场份额, 用户数以及收入表现,概要性的客户行为分析:根据,ARPU,或入网年期对不同客户群进行,ARPU,的变动,消费模式和离网率进行分析,对全球通,神州行,动感地带和其他地方品牌现状进行概要分析(全省和两个挑选的地市),用户数以及收入表现,概要性的客户行为分析,对全球通、神州行按六个驱动因素进行评估,品牌知识，品牌架构培训,移动通信市场客户分析,品牌现状评价,主要项目成果(二),主要内容,细述,对品牌结构的具体设计(全省和两个挑选的地市),品牌架构,每个品牌所针对的,ARPU,和客户规模目标,针对的客户细分群（定性的描述）,对迁移计划的具体设计(全省和两个挑选的地市),迁移方法和时间表,各阶段的主要行动,所需的资源支持,对集团用户进行重新定义,集团用户定义及其与各品牌的关系,对个人大客户进行重新定义,个人大客户定义及其与各品牌的关系,品牌规划,品牌整合(与现阶段市场竞争结合策略),集团客户与品牌关系规划,个人大客户与品牌关系规划,主要项目成果(三),主要内容,细述,概要性的全球通战略设计,品牌形象和针对的客户群,迁移方案和主要方法,对六个品牌驱动因素上的主要措施的概要性改进建议,对服务改进的建议(在集团公司指导原则的基础上,根据,BCG,过去的项目经验进行因地制宜的调整),评估现有的服务提升计划并提出改进方案,设计定价框架,提供若干个资费备选方案(针对一个选择的地市),黑龙江移动进行进一步调试并做出决策,全球通品牌方案,全球通服务提升,实施方案,全球通资费方案,主要项目成果(四),主要内容,细述,概要性的神州行战略设计,品牌形象和针对的客户群,迁移方案和主要方法,对六个品牌驱动因素上的主要措施的概要性改进建议,设计定价框架,提供若干的资费备选方案(针对一个选择的地市),黑龙江移动进行进一步调试并做出决策,品牌审计的模板(根据,BCG,过去的项目经验进行因地制宜的调整),品牌管理的组织结构(根据,BCG,过去的项目经验进行因地制宜的调整),品牌管理流程(根据,BCG,过去的项目经验进行因地制宜的调整),汇报和决策流程等,神州性品牌方案,神州行资费方案,品牌管理,各级品牌管理的实施模板,以品牌为中心的管理流程规划,我们对本项目关键问题的理解,初步假设,如何在既定品牌框架下完成品牌迁移,如何通过品牌建设降低离网率,如何通过品牌建设加强黑龙江移动在新增市场/低端市场的竞争力,如何处理好品牌与集团客户的关系，从而提高集团客户的质量（更高的,ARPU，,更低的离网率等）,如何处理好品牌与个人大客户的关系从而有效地降低大客户在某些地区过高的离网率,如何在现有基础上取长补短更好地提升服务驱动，使其更上一层楼,.,我们需要黑龙江移动管理层为我们提供进一步的意见与方向,区域一（省会）,考虑到资源限制和实际的价格水平，并不是所有的地市都需要大力整合全球通,ARPU,用户数 = 100,000,本地通话价格,(元/分钟),利用全球通现有的各种资源和优势，开展“攻坚战”，以城市带动其他区域，全面展开工作为全省的工作开拓第一步,区域一,区域二,区域三,区域二,在高,ARPU,或者高,ARPM,的地市，加强全球通的基础，通过圈地或者针对性的迁移，有选择地展开全球通的整合工作,区域三,考虑到这些地市的低,ARPU,和低价格,建议目前不做对全球通的大量投入,其他地市,省会,六省工作示例,对于不同区域对这四个问题的初步考虑,四个问题,区域一（省会）,区域二,区域三,定义,全球通目标客户的范围,设计,具体的品牌驱动,整合,现有品牌和资费计划,实施,上的主要举措,稳定高端，发展中端,总体约24的用户数，57的收入,稳定高端，尽量发展中端,总体约10,的用户数，20,的收入,力保高端,稳定目前的数量很少的标准全球通与,VIP,用户,（,目标在3-5%）,内外兼修，逐步形成全球通的充分理由,以客户的感知和沟通为出发点，改进各品牌驱动因素,循序渐进,调整与保护相结合,首先进行圈地和针对性迁移，强调对高端的保护,其次考虑提高其规模和纯度,以每个地市的1-2个主导本地品牌为核心进行整合,进行圈地与针对性迁移,对不愿迁移的用户也保留其在额外付费的基础上使用新全球通的权利,不进行以全球通为目标的大规模整合或迁移,保持对现有有限数量标准全球通的品牌塑造与服务提升,集中主力，求精求亮点，而不纯粹求全求快,阶段性推出新举措，新理由,确保不做不能实现的承诺,品牌建设的同时，做好对价格战的充分准备,坚持不懈地抓基础建设,其他地区,在全球通的品牌建设方面，不进行较大的资源投入；但逐步完善全球通的各项服务和功能,六省工作示例,对于省会我们建议分两个战场、四步走,品牌战,价格战,整合工作,亮点建设,显性作战,隐性作战,圈定标准全球通、,VPMN,为新全球通，奠定基本的客户基础，尽快形成较大的用户规模,将其他资费计划的中高端用户针对性迁移到新全球通，形成“人工全球通”，对目标客户群首先实行一定保护：,-应考虑各资费的,ARPU,与现有价格，避免冲突,-暂时给予新全球通身份,通过持续不断的努力，逐步提高新全球通的非资费因素水平,“,让我们做得更好”,“让我们忘记资费”,战略性推出新资费,战略性推出新资费,视市场情况而定,（,保护与迁移并重）,中高端的隐性保护,针对高离网倾向的高端用户，有选择性地降低资费,但不应该是全面性地降价,（隐性优惠可作为新资费的试验品，在竞争中不断转换为新资费,）,逐步用新的资费计划转换客户，将“人工全球通”完全整合为新全球通,几个主要原则：,尽快形成较大的用户规模,对目标客户群首先实现一定保护,给予自己较长的时间来提升非资费因素，支持溢价,降低新全球通资费计划推出的风险,即使资费计划用户暂时规模不大，也不会影响全球通的整体塑造,1,2,3,4,六省工作示例,圈地,圈定标准全球通、,VPMN,为新全球通奠定基本的客户基础,ARPU（,元）,用户比例,全球通+,VPMN,本地品牌+神州行,用户数收入,22%47%,用户比例,用户数收入,全球通占省会比例,11%27%,全球通占省会比例,六省工作示例,将其他资费计划的中高端用户针对性迁移到新全球通，形成“人工全球通”,ARPU（,元）,用户比例,迁移中高端,应对各资费价格水平予以考虑，有所选择,XX,卡+,XX,卡+,XX,卡+神州行,全球通+,VPMN,”人工全球通“,ARPU（,元）,用户比例,+,人数收入,24%57%,全球通占省会比例,过渡期结束后，真正接受新全球通资费的客户会有一定的减少,六省工作示例,新全球通资费的基本结构可考虑的四种方案,基本套餐选择,（每月费用,）,A 50,元,B - 128,元,C - 168,元,D - 268,元,E - 388,元,F - 568,元,G - 788,元,含基本本地,通话分钟数,0分钟,270分钟,420分钟,800分钟,1,300分钟,2,200分钟,3,300分钟,套餐一,基本套餐选择,（每月费用、含月租,）,套餐二,A 50,元,B - 128,元,C - 168,元,D - 268,元,E - 388,元,F - 568,元,G - 788,元,0 元,20 元,33 元,76 元,136 元,276 元,456 元,基本套餐选择,（每月费用、含月租）,赠送话费,套餐三,A 50,元,B - 128,元,C - 168,元,D - 268,元,E - 388,元,F - 568,元,G - 788,元,0 元,10 元,16 元,39 元,68 元,139 元,228 元,赠送话费,基本套餐选择,（每月费用、含月租）,基本通话价格,保底消费一,A 50,元,B - 128,元,C - 200,元,D - 300,元,E - 568,元,0.,36,元/分,0.32元/分,0.30元/分,0.28元/分,0.25元/分,超出部分：基本通话价格,为0.36元/分,套餐所含分钟数只适用于基本本地通话,保底,X,元含月租，基本通话价格变为,Y,基本套餐费用,可用于任何话费抵用,基本通话费价格,为0.36元/分,套餐费用和赠送话费仅能用于本地话费抵用,基本通话费价格,为0.36元/分,套餐费用和赠送话费,可用于任何话费抵用,六省工作示例,中长期神州行将形成平衡健全的内部结构,原有神州行、客户,新增客户,具有较强匿名需求,对价格不太敏感,流动性非常强,保留原有资费水平,保留原有号码,基本不做调整，但是可能通过储值卡打折的方式变相的较小幅度的非长期性降价,客户来源,客户特点,原有各地方的主流地方品牌的客户,主要在本地通话,对全球通提供的产品和服务兴趣不大,对价格较敏感,基本保留资费水平,保留基础网号码,省内区外通话费和漫游资费偏高,大体不做调整，但对其功能和服务水平进行梳理，逐渐形成该系列与全球通在功能和服务上的区隔，如：逐步提高漫游价格，制造漫游障碍等等（开通漫游要提前2个月申请等等）,新神州行,神州行经典卡,大众卡,原有品牌2,休闲套餐,产品特点,受到低价竞争产品威胁的客户,新增客户,主要是非商业用途,对价格特别敏感,有固定的通话模式,对漫游有严格限制,限制性的给与较大的局部优惠,不同优惠之间可以选择叠加,根据市场竞争情况以及各地市本地的情况，应对性或者主动的推出，用以还击或者打击对手,分区套餐,原有品牌1,大众系列,下一步策略,.,六省工作示例,神州行整合分阶段稳步实施,以区域性试点作为主要手段,巩固阶段,准备阶段,试点阶段,全面实施阶段,通过预存优惠稳定目前神州行客户群,制定新神州行内部结构框架，设立与本地品牌相对应的子品牌,逐步停止地方品牌的宣传和新资费的推出,在省会面向新增市场推出神州行大众卡，应对竞争对手的威胁,通过宣传告知方式自动整合地方品牌,挑选部分其他地方品牌进行外呼调研和区域性试点,确定下一步整合方案,1.自动整合其他地方品牌,和/或,2.吸纳地方品牌中对资费敏感的客户,和/或,3.接纳全球通过渡后的余留客户,理顺新神州行内部子品牌和资费结构,与全球通长期共存，持续迎接新的市场竞争挑战,11月1日,3月1日,明年6月,六省工作示例,会议议程,BCG,项目组成员介绍,项目背景,项目范围和工作成果示例,工作计划,项目组工作方式,附录：,BCG,工作人员简历,总体项目方法,第一阶段的研究成果,3,周,进行数据分析，以及形成相关假设,与黑龙江移动的项目组一起进行准备工作,第一阶段：,快速评估以及概要性设计,向,BOSS,等相关部门收集数据,访谈相关人员及部门,进行更细致的数据分析，验证关键假设和方案,第二阶段的研究成果,第二阶段：,具体设计,与工作组和高层领导及时沟通,综合研究发现，提出方案以及具体的设计方案,品牌战略规划,定价策略,服务计划,管理流程,管理模版及工具,项目正式启动,中期报告,5,周,与黑龙江移动的项目组一起进行具体的设计工作,采集进一步的数据，进行资费设计,终期报告,第零阶段：项目准备,沟通渠道建立和工作组筹备,初步情况了解和分析,数据筹备,1,周,我们对黑龙江移动的培训与知识转移将贯穿在整个项目过程中,对于具体整合设计的工作框架,目前的品牌构架（初步理解）,本地品牌,建议的品牌构架,动感地带,中年,以上,年轻,高端,低端,神州行,本地品牌,全球通,高端,低端,中年,以上,年轻,全球通,动感地带,神州行,具体整合设计的涉及的方面,根据具体情况对全国性的品牌构架指导方针进行适当调整，以适应本地市场,确立全国性品牌和本地性品牌之间的明确区隔,进行有效客户迁移的同时注重客户保留,实施时注重保持品牌驱动之间的一致性,项目工作计划,第0阶段,：准备阶段,工作组筹备及制定工作计划,初步情况了解和数据收集,第1阶段,：快速评估以及概要性设计,项目组的准备会议,访谈省公司高层领导,访谈省公司关键职能部门领导,地市调研,数据分析,品牌结构和迁移的初步假设,整理前6省品牌工作对全球通服务驱动设计的经验,与客户工作组进行沟通,第2阶段,：具体设计,全球通品牌战略规划,神州行品牌战略规划,全球通定价策略,全球通服务提升策略,神州行定价策略,品牌实施和管理的模版及工具,品牌管理流程,培训,关键里程碑,时间,活动,第一周,6/7-,6/11,第二周,6/14-6/18,第三周,6/21-6/25,第四周,6/28-7/2,第五周,7/5-,7/9,第六周,7/12-7/16,第七周,7/19-7/23,第八周,7/26-7/30,第九周,8/2-,8/6,第零周,5/31-,6/4,项目启动会:,6/7,第一轮数据返回: 6/14,第二轮数据返回: 7/8,最终报告,:,8/4,中期报告,7/5,第零阶段也已进行黑龙江移动内部数据的收集,我们也制定了相应的访谈计划及提纲（一）,日期,时间,被访谈人,访谈人,6/7，周一,15:30 16:30,辛总经理,麦维德、邹浩冰、殷婷,6/7，周一,15:30 16:30,市场部信息分析团队,何明科,6/8，周二,09:00 10:00,刘副总经理,麦维德、邹浩冰、何明科,6/8，周二,09:00 10:00,客服中心主任苏静,殷婷,6/8，周二,10:30 11:30,市场部总经理孙岩峰,邹浩冰、殷婷,6/8，周二,10:30 11:30,计费中心主任刘晓峰,何明科,6/8，周二,14:00 15:00,市场部副总经理王晓伟,邹浩冰、何明科,6/8，周二,14:00 16:00,集团客户部梁梦、于修和、杜勇,殷婷,6/9，周三,09:00 10:00,研发中心主任戴毓丰,殷婷、邹浩冰,6/9，周三,09:00 11:00,客户发展团队,何明科,6/9，周三,14:00 16:00,客户挽留团队,殷婷、邹浩冰,6/9，周三,14:00 16:00,广告促销团队,何明科,6/10，周四,09:00 11:00,渠道管理团队,殷婷、邹浩冰,6/10，周四,14:00 15:00,哈尔滨市场口副总,邹浩冰、殷婷,6/10，周四,15:00 16:30,哈尔滨市场部主任,邹浩冰、殷婷,6/14，周一,11:00 12:00,大庆市场口副总,邹浩冰、殷婷,6/14，周一,14:00 15:00,大庆市场部主任,邹浩冰、殷婷,编号,01,02,03,04,05,06,07,08,09,10,11,12,13,14,15,16,17,我们也制定了相应的访谈计划及提纲（二）,第一阶段（四周）,快速评估以及概要性设计,工作内容,具体工作计划,内部数据收集,BOSS,数据抽样及各项经营数据,收集相关的市场数据及报告,内部访谈与沟通，以了解对项目的期望与黑龙江移动现状,省公司高层领导的沟通,市场口相关部门的沟通,地市公司（哈尔滨、大庆）的沟通,形成初步认识和设计,数据分析,现状总结,评估当地”全球通“和”神州行“建立情况,概要设计品牌架构,总结6省品牌项目的经验,工作方式,BCG,的全部成员参加,工作方式以在当地工作和电话/电邮/电视会议沟通相结合,在第一阶段的前半部分：,当地市场和管理层的调研和访谈,获取数据,在第一阶段的后半部分：,详细分析调研数据和资料,确定品牌结构和迁移方案的初步设计,，,并与工作组探讨,向省公司领导汇报，沟通和交流,项目正式进行时会与工作组讨论确定更具体的每周工作进展计划,第二阶段（五周,）,具体设计,工作内容,制定全球通品牌战略规划,制定神州行品牌战略规划,设计全球通定价策略,基于前期6省品牌项目的经验，因地制宜地制定全球通服务提升策略,设计神州行定价策略,提供品牌实施和管理的模版及工具,制定品牌管理流程,工作方式,BCG,的全部成员参加,工作方式以在当地工作和电话/电邮/电视会议沟通相结合,在第二阶段的验证假设部分,进一步分析数据和已有资料,与工作组充分沟通，向高层领导及时汇报,在第二阶段的详细设计部分：,详细分析调研数据和资料,与工作组紧密配合，讨论确定品牌设计,向省公司领导汇报，沟通和交流,及时形成规范化的流程和模版,形成及时沟通的机制,会议议程,BCG,项目组成员介绍,项目背景,项目范围和工作成果示例,工作计划,项目组工作方式,附录：,BCG,工作人员简历,建议的项目组人员组成,指导委员会,黑龙江移动公司核心管理层,David Michael,项目管理,黑龙江移动公司项目经理,BCG,项目经理一名,提供指导,作出关键决策,管理项目,确保项目质量,解决出现的其他问题,第一阶段（4周）,品牌结构现状评估诊断,BCG,2名顾问,黑龙江移动公司,项目组成员,第二阶段（5周）,未来品牌结构设计及实施支持,BCG,3名顾问,黑龙江移动公司,项目组成员,第零阶段（1周）,项目准备,BCG,1名顾问,黑龙江移动公司,项目组成员,咨询是一个思路严谨和循环往复的过程,在整个过程中需要客户的积极参与和投入,建立假设并进行测试,制定工作计划,数据收集和分析,综合,提炼主要信息,讨论和修正,循环往复,如何从咨询项目中获得最大的价值,是,严谨的罗辑思维和分析过程，基于精确和全面的数据， 以及双方的共同经验和创造力,集中精力全力解决关键的战略问题,双方完全投入的合作发现过程,创造新的改革方案，方案的执行依靠公司内部对方案的理解，接收和上下一心的努力,不是,能够无中生有的魔术师,面面俱到，求广不求深,闭门造车的独角戏,一触即行的自动流程,有效的咨询,本次项目的难点,项目历时短，覆盖面广,尽管管理层已经充分认识到并且开始清理，黑龙江移动在资费方面存在纷繁复杂的情况,对,BOSS,数据支持要求十分高,需要相关部门、地市公司的广泛参与与支持,1,2,3,4,黑龙江移动的支持对于整个项目的成功至关重要,部门,省公司领导,地市公司,市场部,BOSS,其他部门,所需支持,观察/监督项目的整个进程；,关心项目建议的实施工作；,给与足够的权力和时间,提供相关信息；,配合访谈或调研；,配合人员抽调,负责抽调各部人员组建工作组；,协调工作组与相关部门的联系和沟通，作为联系纽带；,安排访谈；,提供相关信息以及对项目的建议和想法,抽调专人配合工作，提供各种必要的信息和数据；,配合资费的测试工作,积极配合所需的各项工作,黑龙江移动高级管理层的全力支持对本次项目的成功有决定性作用,需要支持的方面,确定有力的项目经理和团队成员，并给与他们足够的权力和时间分配,观察/监督项目的整个进程,直接关心项目建议的实施工作,具体细节,保证划拨足够的时间/资源使得项目经理/团队成员能够参与项目工作，并有权威完成必要的工作,前期：具有威信和沟通能力，能在很短时间内具体协调、安排相当数量管理层访谈的人员，并,获得项目分析所需的内部数据,中后期：关键部门具体负责相关事务的人员参与到设计中，使他们在工作的过程中为接手将来的工作奠定基础,帮助获取项目进展所需的其它黑龙江移动资源，例如：使用必要的办公设施、设备等,抽出时间帮助设立项目小组的方向,对于项目成果进行评估，给出意见,确保主要项目汇报会议能够到场,就建议的方案做出明确的决定，并在实施过程中产生影响,鼓励黑龙江移动的参与人员把项目成果积极的吸收和消化,最终项目的成果还是需要黑龙江移动自身的决心和努力,会议议程,BCG,项目组成员介绍,项目背景,项目范围和工作成果示例,工作计划,项目组工作方式,附录：,BCG,工作人员简历,麦先生现为,BCG,香港办事处的副总裁和董事。他是,BCG,中国高科技及通信业务主要领导人。麦先生是移动通信竞争战略的专家。他在航空业也有丰富的经验，包括在客户忠诚度战略和客户服务战略方面。相关的经验包括,为中国移动2个主要省公司咨询项目。为2个省公司攺进它们的整体竞争力。项目范围包括详细市场细分和客户分析，竞争对手分析，为客户服务和市场营销订定战略和整体行动计划。电信设备供应商提供部分项目费用。省公司总经理负责整个项目的领导工作。,为一亚洲主要移动电话运营商领导一个整体客户细分战略项目和制定整体客户服务战略。领导小组为客户服务和市场营销设定重要绩效评估。,为香港一家世界性航空公司咨询，领导项目组去重新设计公司的全球客户服务运作，包括超过30个热线中心，因特网服务中心及尊贵客户服务中心。项目包括制定整体客户服务指标 ，评估不同组织方案提供服务的成本效益。项目亦包括发展一个三年的实施计划和与主要竞争对手作最佳经验比较 。,为亚洲一家主要移动电信运营商重新设计公司组织以加强对重要客户群的服务。作公司主席和高级管理层顾问，为全面攺革计划提供意见,为一家地区性移动电信运营商咨询，发展整体移动数据/第3代移动电信战略。项目是对,CEO,负责，包括发展第2.5代移动电信投资战略和评估竞投第3代移动电信牌照的可行性,为香港一家世界性航空公司咨询，针对因特网和移动电信使用习惯进行整体客户市场细分分析。设计及进行大型客户调研,为台湾一移动运营商咨询，为进入卫星通信市场制定战略,为中国一家新固网运营商发展整体业务计划和推展方案,是一个哈佛赞助的研究计划“建立亚洲电信业竞争力” 的主要作者,麦先生于哈佛大学的经济系予以最高荣誉毕业，后于斯坦福大学获工商管理硕士头衔，毕业时被选为,Ernest W.,Arbuckle,Award,的杰出学员。于89-90年间，他更以“,Rotary Scholar”,的身份访学于香港中文大学。麦先生于89-90年曾在广东省东莞增城电视大学义务教授英文。麦先生能操基本普通话和广东话,DAVID C. MICHAEL (,麦维德),副总裁兼董事，中国区电信行业负责人,邹浩冰,项目经理- 上海办公室,邹先生于1998年加入,BCG,上海办公室担任咨询助理，2000年提升为高级咨询助理，此后赴,INSEAD,获工商管理硕士学位后，于2002年回到,BCG,上海办公室工作,他近期与电信及,IT,相关的项目经验包括：,协助一家省级的无线电信运营商进行机构与流程再造,为一家省级的无线电信运营商制定移动品牌战略并协助其实施,为中国新一代的电信公司的资金募集工作进行市场研究，建立数据通讯市场的预测模型,为一家全球领先的制造性企业制定和实施了在中国的电子商务战略，包括与客户的界面和供应链的管理,为一家大型国有集团企业制定拓展信息产业业务的战略计划,为一家网上金融服务供应商制定网上支付战略,他在,BCG,的其它工作经验包括：,制定2015年中国汽车行业的长期远景，为一家大型全球性汽车供应商研究潜在的机会和威胁，协助他们制定了在中国的长期产品组合及市场定位策略,为一家著名的全球消费品公司评估市场前景和研究消费者行为,为一家著名洋酒公司实施在中国市场的扩张战略,为美国一家生物制药公司评估中国抗艾滋病病毒药市场前景并制定及实施市场进入的战略,为一家知名的中国汽车制造商的销售公司进行组织与流程再造，并在全公司范围内开展了培训工作,为一家国有政策性银行兼并一商业银行之后重组其信贷风险管理组织机构,邹浩冰先生从上海交通大学获得国际贸易文学士和计算机科学理学士双学位,。,能够讲流利的英语和普通话,殷婷是波士顿咨询公司北京办公室的咨询顾问,殷小姐的工作经历有：,为中国一家领先的移动电信运营商某省级公司进行品牌设计和品牌整合实施咨询，关注于消费者行为分析、品牌架构研究和关键驱动因素的设计及实施,为中国一家领先的移动电信运营商总部进行品牌咨询工作，主要致力于定量和定性市场调研及分析、品牌架构研究和主要品牌的驱动因素设计,为中国一家领先的移动电信运营商某省级公司提供集团数据解决方案的咨询服务，主要致力于国际经验比照、市场规模预测和集团数据解决方案开发,为中国一家领先的移动电信运营商某省级 公司进行各部门和典型岗位关键绩效指标（,KPI）,系统的具体设计和实施,在花旗银行国际个人银行部进行离岸个人金融业务,在摩托罗拉（中国）总裁办公室进行企业关系和培训工作,殷小姐,在清华大学获得金融学学士学位,和英语辅修学位,，可以使用普通话以及流利的英语进行交流,殷婷,咨询顾问-北京办公室,何明科,咨询顾问-上海办公室,何明科先生是,BCG,上海办公室的咨询顾问,在波士顿咨询公司工作期间，相关的项目经验包括：,为一家中国的主要移动通信运营商的省级公司提供品牌设计和品牌实施的指导和建议,分析市场的整体竞争状况以及客户品牌现状,设计从现有品牌向目标品牌过渡的方案,尤其侧重于品牌驱动因素中的客户服务、渠道、品牌管理人员之间的沟通,为一家中国的主要移动通信运营商的省级公司提供人力资源的咨询服务,设计,KPI,（,关键绩效考核指标）,推行,KPI,的实施工作,加入,BCG,之前的经历：,在美国电话电报公司（北京）从事市场分析和培训工作,在微软（中国）研发部从事软件测试工作,何明科在清华大学获得汽车工程学士学位。他能说流利的普通话和英语,李剑威是波士顿顾问公司北京办公室的一名咨询顾问,李先生的工作经历有：,为德国一家领先的,IT,服务公司提供中国市场进入策略咨询，主要致力于进行为其寻求国内合作伙伴作尽职调查,为中国一家领先的移动电信运营商总部进行投资评估的咨询工作，主要致力于为不同省公司建立量化的评价体系,为中国一家领先的移动电信运营商的省级公司设计项目评价指标体系,为中国一家领先的邮政服务企业进行数据仓库的选型测试，主要致力于构建测试数据模型,李先生曾获得,IBM,商业智能解决方案专家认证,李先生,在北京邮电大学获得管理科学与工程硕士学位,和计算机技术辅修学位,，可以使用普通话，广东话以及流利的英语进行交流,李剑威,咨询顾问-北京办公室,