8D作业手法-XXXX0327

,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,*,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,*,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,*,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,*,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,*,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,*,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,*,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,*,8 D,作業手法,講師,:,吳吉峰,1,教育研究者,Rober glaser,從研究中得出,學習者從,閱讀的材料中,只留下,10%,的印象,從,聽到,的東西中留下,20%,從,個人經驗中,留下,80%,但是從他們的,所做且自己的話說出來的東,西中可以留下,90%,2,8 D,方法起源,二次大戰期間,，美國政府率先採用一種類似,8D,的流程,”,軍事標準,1520”,又稱之為,”,不合格品的修正行動及佈署系統,”,。,1987,年，福特汽車首次用書面記錄下,8D,法，並在其培訓課程中將此法正式命名為,“,團隊導向的問題解決法,”( Team Oriented Problem Solving ),。,當時，福特公司的動力系統部門正被一些經年累月，反覆出現的產品問題搞得焦頭爛耳，,因此其管理層透過此法幫助解決問題,。,3,所謂,8D,手法,(1),1.8D,是,8 Disciplines of Problem Solving,的,縮寫，即是八個改善步驟,，為一種報告格,式，可作為內部解決問題時的溝通工具；,2.,在,產,品或作業,過程中，對異常問題發生時，,按照八個標題指示的步驟，提出治標和治,本的改善方法，並透過報表資料做整合分,析的動作，找出,Why,與,How,的關係，也利,用,QC,的手法，產生系統圖、統計圖或魚骨,圖。,所以,8D,表格就成為公司內部智慧與經驗傳,承的一個重要工具和手段,；,4,所謂,8D,手法,(2),3.8D,對於發現異常問題是一種非常有效消除,根源和永久改正問題的適當發展行動。,4.,其關鍵優勢有二：,關鍵一是,8D,可用於研究探索控制系統及改,進發現失敗控制系統的能力,；,另一個關鍵優勢對,8D,是預防環，用於探索,系統失效原因，針對系統引起的故障預先,改進糾正避免發生。,5,適用範圍,8D,本身不提供成功解決問題的方法或途徑。但它是解決問題的一個很有用的工具。,1.,該方法適用於解決各類可能遇到的簡單或複,雜的問題，尤其是原因不明時；,2.,8D,方法就是建立一個體系，讓整個團隊共用,資訊，努力達成目標；,3.,適用於過程能力指數低於其應有值時有關的,問題解決；,4.,面對客戶投訴或重大不良時；,5.,針對供應商,(,零部件產商,),廣泛用來解決產品品,質問題最好的、有效的方法。,6,8 D,的目標,1.,提高解決問題的效率,，積累解決問題的經,驗；,2.,提供找出現存的與品質相關的框架；,3.,杜絕或盡量減少重複問題的出現；,4.8D,作法原則上針對出現的問題，找出問題,產生的根本原因，提出短期、中期和長期,對策並採取相應行動措施；,5.8D,是利用建立跨部門小組作業手法來加強,部門間的協調，推進問題有效解決，從而,改進整個過程的品質，防止相同或類似問,題的再發生，以確保產品品質。,7,問題解決的路徑,8,掌握問題,要領,1.,什麼是,問題,?,實際與目標之間的差距,(Gap).,2.,問題的,型態,?,2-1,異常性問題,(,尺寸太大,單一問題,),2-2,結構性問題,(X-bar,太低,過程變異,),3.,如何發掘問題,?,把問題當成一座冰山,(,使用品管手法,-,品管七手法,，,品管新七手,法,),9,把問題當成冰山,真 因,真 因,真 因,真 因,Why ?,Why ?,Why ?,Why ?,Why ?,真 因,Why ?,過去,現在,看得到的、可感覺、可量測,問題,緊急處理,一次因,(,近因,),治標對策,(,暫時,),N,次因,(,遠因,),治本對策,(,永久,),現象,10,5 WHy,的分佈層次,真 因,真 因,真 因,真 因,Why ?,Why ?,Why ?,Why ?,Why ?,真 因,Why ?,為什麼產品尺寸會不符,?,看得到的、可感覺、可量測,問題,緊急處理,一次因,(,近因,),治標對策,(,暫時,),N,次因,(,遠因,),治本對策,(,永久,),現象,模具為什,麼損壞,?,為什麼無法掌握模具損壞,?,改善行動,防呆措施,為什麼,?,為什麼,?,11,PDCA,循環,P,管理階層,D,作業階層,C,檢查人員,A,管理階層,2.,課題明確化與目標設定,3.,對策擬定,4.,最適對策研討確認,5.,最適對策實施,6.,對策實施成效確認,8.,執行成效檢討,及改善計劃,7.,成效維持,12,CA-PDCA,P,Plan,D,Do,A,Action,C,Check,1.,主題選定,2.,現況的把握,3.,要因分析,4.,對策擬定,5.,對策實施,6.,對策實施效果確認,7.,對策效果維持,8.,執行成效檢討,及改善計劃,13,CA-PDCA (2),1.,檢視現狀,-,再對策,-,企劃,-,實行,-,檢核,-,行動,2.,是問題解決型,QC,改善歷程,3.,注重已發生問題的處理,4.,在,PDCA,循環作業中注重在,Do,，故,Do,的,內部尚有小型的,PDCA,循環，直到問題改,善為止。,5.,小規模的改進，非大刀闊斧的改革。,14,Pdca,與,capdca,實施步驟,(1),PDCA,1.,主題選定,CA-PDCA,適用何種的判定,活動計劃製作,活動計劃製作,2.,課題明確化,2.,現況把握,3.,對策擬定,3.,要因分析,4.,最適策確認,4.,對策擬定,5.,最適策實施,5.,對策實施,PDCA,最適合,，從,Plan,開始進行多方向去尋求問題的對策，與,CA-PDCA,的邊尋找對策處理問題有所不同,15,Pdca,與,capdca,實施步驟,(2),6.,對策實施效果確認,7.,對策效果維持,8.,執行成效檢討及,改善計劃,1.,課題達成型：,著重,PDCA,2.,問題解決型：,著重,CA-PDCA,3.8D,及異常處理單：,著重預防異常再發,16,8 D,解決問題流程,(1),(D0),(D1),(D2),(D3),17,8 D,解決問題流程,(2),(D4),18,8 D,解決問題流程,(3),(D5),(D6),(D7),(D8),19,D0,：徵兆緊急反應措施,目的,:,主要是為了看此類問題是否需要用,8D,來解決，如果問題太小，或是不適合用,8D,來解決的問題，例如價格，經費等，這一步是針對問題發生時候的緊急反應。,關鍵要點,:,判斷問題的類型、大小、範疇等等。與,D3,不同，,D0,是針對問題發生的反應，而,D3,是針對產品或服務問題本身的暫時應對措施。,20,8 D,步驟作業說明,D1-,第一步驟,:,建立解決問題小組。,要解決一個問題通常都得跨部門，以一般工廠來說,，,小組的基本成員應包含業務、設計、生產、品保等人員，,當然可以是需要找其他部門的人來參與,，另亦可將對,產品有專業知識的人員組成,納入,小組，以其權威及技術,有助,於需以技術性的方法解決問題及改正行動,，,該小組需有指揮官,。,21,D1-,第一步驟,:,建立解決問題小組,業務部,：,提供客戶訊息亦可為客戶代表參 與該問題之真正解決。,品管部,(Quality Assurance),：通常是小組召集人，負責回答客戶的問題。,生產部,(Production),：負責找出製程當中哪裡出了問題並配合工程或研發進行實驗或收集資訊。,工程部,(Engineering),：尋找為何無法由測試方法測出有問題的產品。,研發部,(R&D),：針對設計問題進行改善或提供專業供小組進行研判。,22,D1-,第一步驟,:,建立解決問題小組,運作團隊導向,：,1.,選定小組成員約,59,人,。,1-1,小組成員盡量是與該產品關者，瞭解製程,/,產品者或對應問題有經驗者。,1-2,要提供一個良好的問題解決環境。,2.,選定指導員,3.,選定目標,(,必須在客戶要求期限內完成,),4.,問題分配,(,問題調查,/,搜集數據,/,檢討,),作業重點：,成員資格,：,具備工藝、產品的知識,;,目標,;,分工,;,程,序,。,23,D2-,第二步驟,:,描述問題,(1),處理問題最重要的,?,不是馬上處理問題,而是認清楚問題本身是不是問題,?,看清楚問題的本質是什麼,?,分清楚什麼是現象,?,什麼是真因,?,認清是結構問題或者是異常,晚班的某一時段生產常異常且產能少,每班作業都會發生的問題,以上兩項何者為異常問題,?,何者為結構問題,?,24,D2-,第二步驟,:,描述問題,(2),1.,參與人員必須對問題有相同定義及共識,。,2.,運用,1,(Who, What, Where, When,Why,How ),，向團隊說明問題是在何時、何,地、發生了什麽事、嚴重程度、目前狀態、,如何緊急處理，如果可以的話盡量展示相關,的照片和收集到的證物。把自己比擬為,CSI,犯,罪現場的鑑視人員，將所有的證物、細節描,述的越清楚，團隊就能越快進入狀況，解決,問題的速度也會越快。,3.,不可將異常現象當成原因問題說明,。,25,D2-,第二步驟,:,描述問題,(3),問題,代號,目的,為何,為什麼,?,WHAT,WHY?,場所,何地,WHERE,時機,何時,WHEN,人物,何人,WHO,作業,如何,HOW,26,D2-,第二步驟,:,描述問題,(4),作業重點,:,收集和,問題,所有有關,的,資料以說明問題,;,問題說明是所描述問題的特別有用的資料的,總結,;,審核現有資料，識別問題、確定範圍,;,細分問,題，將複雜問題細分為單個問題,;,問題定義，,找到和顧客所確認問題一致的說明，“什麼,東西出了什麼問題”，而原因又未知風險等,級,。,27,D3-,第三步驟,:,暫時性對策,當問題發生時，不論問題找到與否，都必須要先止血，所以會先採取一些必要的暫時性的措施。比如說如何在客戶端幫忙篩選出有問題的產品，或者是更換良品給客戶，讓客戶可以繼續生產或是出貨。在製造端應該要先採取措施防止問題產品繼續發生或出到客戶的手上，例如更換機器生產、加嚴篩選、全檢、將自動改爲手動、庫存清查等等。暫時對策決定後，應立刻交由團隊成員帶回執行，並隨時回報成效。,28,D3-,第三步驟,:,暫時性對策,D3,的暫時性對策必須在連續,24,小時內提供給客戶,，尤其是不分例假日,24,小時連續生產的客戶，此,24,小時含例假日，常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查頻率，當站或檢查站則進行,100%,全檢。,作業重點：,評價與緊急回應措施,找出和選擇最佳,”,臨時抑制措施,”,實施並記錄,驗證,29,D3-,第三步驟,:,暫時性對策,問題,發生中,Hold,已發生,Tracing,追蹤,未發生,Sorting,30,D4-,第四步驟,:,找出問題真正原因,可以運用,QC,手法的,【,要因分析圖,(,魚骨圖,)】,，就人,(,員,),、工,(,製程,),、,(,來,),料、機,(,器,),、量,(,測,),、及環,(,境,),等六個面向，逐步檢討找出問題可能發生的原因，仔細比較、分析問題發生的前、候變動的狀況，比如說人員是否變動？作業手法是否更動？廠商來料是否變更？治具是否更換？跟環境的溫度、溼度是否相關？經驗告訴我們，日常作業的資料收集越是齊全的工廠，找到真正問題的速度就越快，例如有日常修理報表，,Cpk(,統計製程,),，良率及時通報系統,.,等。也可以運用,實驗計畫,找出最佳作業手法。,31,D4-,第四步驟,:,找出問題真正原因,1.,鑑別潛在原因,：,1-1,一直尋問,WHY ?,引進程序至找到真正原,因為止。,1-2,使用特性要因圖進行腦力激盪，找出各項,潛在原因。,1-3,如果問題是新的，則限定時間找出各種潛在原,因。,(,你使用過的工具有那一種可以幫助你達,成,),2.,選定可能的真正原因：,2-1,針對可能原因,逐項測試,數據分析,2-2,驗證各項原因。,3.,判定真正原因, NO ,回到,1-1,重新作業,YES ,列出解決方案,( PDCA),32,D4-,第四步驟,:,找出問題真正原因,作業重點：,清晰,證據,合宜,需求與客戶要求或標準比對,動作,/,檢查是否規定在規範做完重要動作之記,錄,記錄之保存與應用之驗證,進行分析時若發現新原因，表示有潛在的原因未被發現。,33,D5-,第五步驟,:,選擇永久對策,找到造成問題的主要原因後，即可開始擬出對策的方法。對策的方法也許有好幾種，例如修理或更新模具。試試對可能的選擇列出其優缺點，要花多少錢,?,多少人力,?,能持續多久,?,再對可能的方法作一最佳的選擇，並且確認這樣的對策方法不會産生其他副作用。,34,D5-,第五步驟,:,選擇永久對策,對策追蹤,：,1.,經由試驗計劃定量確認必須考慮,：,1-1,所選定之改善措施可以為顧客解決問題,1-2,且不會引起不預期的壞環境。,2.,驗證方法：,2-1,實驗室的測試。,2-2,製造,/,廠內指標,2-3,製造改善的,SPC,表,2-4,報廢率報告,/,符合性稽何,3.,與顧客,/,供應商會同驗證解決方案。,35,D5-,第五步驟,:,選擇永久對策,永久改善行動的對策擬定及確認步驟有,:,1.,說明思考解決的問題,。,2.,決定思考完成的時間,:,決定一期間完成。,3.,提出改善的構想,:,應用,5W1H,。,4.,整理改善對策方案，並進行各方案之優劣,評價再予討論，建立共識以決定最佳方案。,5.,對策決議後呈請主管核定後據以實施。,36,D5-,第五步驟,:,選擇永久對策,在生產作業前測試選定之方案,，並對方案進行評審以確定所選方案能夠解決客戶問題，,同時對其它過程不會有不良影響。,作業重點：,重新審視小組成員資格,決策，選擇最佳措施,重新評估臨時措施，如必要時重新選擇,驗證,管理層承諾執行永久糾正措施,管制計劃,37,D6-,第六步驟,:,執行及驗證永久對策,當永久對策準備妥當，則可開始執行及停止暫時對策，並且對永久對策作一驗證。請注意，驗證工作非常重要，最好可以模擬、重製,(duplicate),問題發生的現象，才算是真正找到問題的主因。比如說,IC,的腳損傷，是因為模具損傷所造成的，更換好的模具上去問題就解決了，這時要重新再把有問題的模具裝上，確定這套模具還會重複同樣的不良現象，這樣才算是完成驗證，如果重新裝回原來的模具，不良現象也沒有出現，可能原因就不一定出在模具，必須重新尋找主因。,38,D6-,第六步驟,:,執行及驗證永久對策,執行永久性矯正措施,：,(,作業標準化,),1.,矯正已經生產的各項有缺陷產品,2.,對所有永久性措施建立一套管制計劃,3.,以製程能力度量各項矯正措施之效果,4.,執行適當培訓上的改變,5.,有必要時，指出補救措施,此項不對,D3,暫時性對策之有效性進行確認,39,D7-,第七步驟,:,防止類似問題再發生,1.,視須要修正作業流程,、,操作系統或作業程,序,，防止現在問題及類似問題再發生。,2.,協助管理階層瞭解問題發生原因。,3.,制定新標準後應進行相關培訓課程並進行,驗證培訓結果。,4.,其他的生産雖然尚未發生問題，亦需作同,步改善，防止問題再發，通常,ISO,認證的,工廠，必須透過一定程序把永久對策標準,化，比如說更改作業指導書，或是規定於,作業程序,(procedure),中。,40,D8-,第八步驟,:,感謝團隊,對於努力解決問題之團隊予以嘉勉，使其産生工作上的成就感，並極樂意解決下次碰到的問題。,肯定你的努力，宣佈你的成就，分享你的知識和學習。,41,8D,工作方法的評價,1.,優點,1-1,發現真正肇因的有效方法，並能夠採,取針對性措施消除真正肇因，執行永,久性矯正措施。,1-2,能夠説明探索允許問題逃逸的控制系,統。,1-3,逃逸點的研究有助於提高控制系統在,問題再次出現時的監測能力。,1-4,預防機制的研究有助於説明系統將問,題控制在初級階段。,42,8D,工作方法的評價,2.,缺點,2-1 8D,培訓費時，且本身具有難度。,2-2,除了對,8D,問題解決流程進行培訓外，,還需要資料採擷的培訓，以及對所需,用到的分析工具（如,柏拉圖,、魚骨,圖和流程圖，等等）進行培訓。,43,Q & A,44,