5S管理及提升

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产现场管理,1,内容提要,抓住重点,晨会制,标准与标准化,问题的把握与改善,P,、,D,、,C,、,A,5S,管理,看板管理,QC,的七种手法,目标管理与管理项目,2,目标管理与管理项目,目标就是在一定时期内必须要达成的成果,目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容,什么是目标管理,为达目标，总是以目标为目的开展工作,一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作,对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴,目标管理的目的,对组织,对管理者,对员工,科学合理的目标,3,目标管理与管理项目,常用管理项目,效率（,P,）、品质（,Q,）、交期（,D,）、设备（,E,）,管理项目与目标管理的关系,决定开展某项工作,决定管理项目,现状分析,明确问题点,提出达成的目标,4,抓住重点,80/20,法则：重要的少数,如何判断重要的少数：,1,、影响后工序工作的事务；,2,、有牵连影响的跨部门工作；,3,、影响指标指数的事务；,4,、上司特别强调的方面；,5,、员工、下属关注的工作。等等,思考：你的工作中重要的少数是什么？,5,标准与标准化,管理标准：,管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度,作业标准：,员工实践,QCD,所应执行的工作方式,标准的几个特征：,代表最好、最容易与最安全的工作方法,提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法,衡量绩效的基准和依据,表现出因果之间的关系,提供维持及改善的基础,作为目标及训练的依据和目的,现场工作检查和判断的依据,防止问题发生及变异最小化的方法,6,标准与标准化,标准,程序类,标准,规范类,标准,工作程序,作业指导书,工序设定,设备管理（检定、保养）,管理制度,/,方法,成品规格,图 纸,标准工时,标准成本,/,预算,各种计划书,经营方针,/,目标,根据作用对象不同，标准的分类：,7,标准与标准化,根据生产要素，标准的分类：,标准,人员,设备,材料,方法,环境,组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料构成表（,Bill of Material,）、验收标准、图纸,生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）,5S,标准、,ISO14000,标准、平面布置图等,8,标准与标准化,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为,“,标准化,”,定义,制定标准,执行标准,完善标准,9,标准与标准化,标 准 化,通用效果,通用效果,通用效果,防止混乱,/,明确责任,降低成本,文件化,/,系统化,/,自动化,少量化,/,量简化,互换性,/,共通性,确保品质,技术知识普及,技术积累,/,进步,环境保护,安全生产,不当利益的防止,10,标准与标准化,标准的执行,1,、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示,2,、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情,3,、宣传揭示：将标准放置显眼的地方,4,、发现标准有问题时：,（,1,）将你的想法立即报告你的上级,（,2,）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准,（,3,）根据改订的标准改变你的操作方法,（,4,）根据实际情况调整,5,、不断完善,6,、定期检讨修正：,标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变,5M1E,有改变时，法律法规有变时，上层标准（,ISO,、,GB,等）有变,7,、向新的作业标准挑战,11,问题的把握与改善,问题意识,否定现状的精神（意识到不能维持现状）,使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情,有浪费、勉强和不合理,故障、投诉、索赔事件,更高的追求（想做得更好）,理想、展望、憧憬,使命感、责任感,成就感、正义感,做什么,实际变成如何,实际状态,应该变成如何,应有状态,此差异就是问题,12,问题的把握与改善,问题种类：,人员问题还是工作问题,组织问题还是目标问题,当前问题还是将来问题,内部问题还是对外问题,表象问题还是本质问题,13,问题的把握与改善,问题发现表,部门：,姓名：,14,问题的把握与改善,现状的把握,现象的分析,原因,What,何事,何物,When,何时,从何时起 不好吗？问题呢？,Where,何处,How,多时,Much,(Many),多少,When,何时好,何时不好,Where,何处好,何处不好,Who,谁做好,谁做不好,How,如何做好,如何做不好,这种差异何处出现？,解决问题的步骤,：,问题的明确化,-,问题现状的把握,-,目标设定,-,界定问题发生原因,-,原因分析、证据调查,-,针对原因的对策,-,对策的可行性分析,-,对策的实施,-,效果的掌握,-,标准化,15,问题的把握与改善,序号,无效的对策,有效的对策,1,加强教育，提高员工责任心,新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育,2,加强员工品质意识,重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识,3,罚款,50,元，通报批评,制作工装夹具，防止放反,4,螺丝松脱，上紧螺丝,使用紧固力矩调整为,100N,5,教育员工，认真码放，限制乱摆放,高度（限高,1.5M,）,6,知会下工序注意保持清洁,调整作业顺序（清洁工序从,3,调整到,7,）,7,拿取小心，发现异常马上报告,制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法,有效对策与无效对策,16,问题的把握与改善,改善,：,看法（意识）,-,想法（理念）,-,方法（手法）,改善的十二种方法：,排除 正与反,正常与例外 定数与变数,转化和适应 集中和分散,增加和删减 扩大和缩小,并列和串列 改变顺序,互补和代替 差异和共性,17,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标,65%,75%,之间。,步骤一：特性为,“,生产效率低落,”,步骤二：找出大方向原因，从,5M1E,方向着手,生产效率低落,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,18,步骤三：找出形成大原因之小原因,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,19,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,20,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,21,互动教学方案,针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉托图,+,头脑风暴法,+,鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。,22,P,、,D,、,C,、,A, PDCA,循环法,(,戴明环）,P,（,Plan,）,计划阶段,D,（,Do,）,执行阶段,C,（,Check,）,检查阶段,A,（,Action,）,处理阶段,A,P,D,C,23,P,、,D,、,C,、,A,PDCA,循环的细化,P,： 确定目标, 现状分析, 确定计划, 结果评定标准,C,： 比较, 积累信息,D,： 实施计划, 实施准备, 实施组织, 异常处理,A,： 分析, 反馈, 确定下一循环起点,24,P,、,D,、,C,、,A,PDCA,循环的工作步骤和内容,25,如何打造亮丽的现场,现场亮丽意味着档次高。,现场布局,从,5S,到,7S,现场装饰和标语,现场秩序与标识,现场空气要清新,亮丽的现场需要大家维护,26,7S,管理, 5S,基本概念,整理,(seiri),整顿,(seiton),清扫,(seiso),清洁,(seiketsu),素养,(shisuke),节约（,saving),安全（,safe),生产车间管理实务,27,手工作坊,有规划的工厂,对社会有贡献和影响的企业,整顿,清扫,整理,素养,整顿,清扫,整理,清洁,企业文化,5S,管理,28,7S,管理,整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。, 整顿：需要的物品排成有序状态。, 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；, 人的劳动强度降低，工作效率提高；, 使搬运、装卸的次数少。, 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。,生产车间管理实务,29,区分要与不要,生产车间管理实务,进入整顿阶段,要,不要,按公司规定处理,移向呆滞区 报废毁弃 归还,工作场所干净清爽,物,品,分,类,制定,基准,归,类,区分要,与不要,处,理,维,持,改,善,7S,管理,整理的过程,30,7S,管理,a.,区域规划, 作业区, 通道区, 存放区,b.,标示,区域标示：定置线,定置图,物件标示：设计放置的场所；,标出放置的场所；,物件上应有明显的标示。,生产车间管理实务,整顿过程,31,7S,管理,生产车间管理实务,清扫检查,保护,预防,防锈,抹油,涂漆,修理,保养制度,扫怪措施,扫漏措施,扫异措施,清扫,全面性的机器设备预防保养,32,7S,管理,a.,维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。,b.,设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。,灌油瓶的例子：,瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头,生产车间管理实务,清洁的意义,33,常听人说：,“,我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。,”, 树立新的观念,惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；,惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；,7S,管理,生产车间管理实务,没有,标准规定,制订,标准规定,执行,标准规定,检讨,标准规定,修正,标准规定,使之,习惯化,素养的养成,34,7S,管理,节约：,废弃不增值的过程，消除无效的环节，在保证质量的前提下降低成本费用。做事的方法不对是小的浪费，做错事是中等的浪费，做无用的事是最大的浪费。力争每个人从一点一滴做起，杜绝浪费。,安全：,机器设备安全和稳定是正常生产的基础维修中的设备要标识，正常运行的设备要预防与保养。,35,7S,检查表,36,看板管理,a.,看板的形式,取货看板,生产车间管理实务,37,看板管理,生产车间管理实务,生产看板,生产设备,存放货架号：,车间：,工件号：,工件名：,产品型号：,容器容量：,38,看板管理,生产车间管理实务,订货点,加工设备,货位号,零件名称：,零件货号：,投入批量：,39,看板管理,管理信息栏 *科,方针目标,管理状况,公布信息,A4,纸,A4,纸,A4,纸,A4,纸,40,看板管理,b.,看板流程,生产看板运动 取货看板运动,c.,看板管理的原则,后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件；,前工序只生产后工序领取的零件数量；,不合格品决不流入后道工序；,看板的数量尽量减少。,生产车间管理实务,X,Y,X,A,装配线（后道工序）,41,QC,的七种手法,亲生图法,头脑风暴法,关联图法,系统图法,矩阵图法,PDPC,法,箭头图法,42,晨会制,晨会是指利用上班前的,5,10,分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。,为何开晨会？,有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？,晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所；,有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯,43,晨会制,思考：晨会怎么开？,晨会的内容提示：,发出号令，集合人员；,人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）；,总结昨天的工作；,传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项；,公司指示事项的传达；,人员工作干劲的鼓舞；,宣布作业的开始,尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项,传达到下一班组。,44,谢谢！,45,