2运营战略与竞争力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,二 运营战略与竞争力,1,企业最基本的战略问题,任何经济组织的三个基本经济问题,生产什么,为谁生产,怎么生产,2,3,对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。,托夫勒,一、战略及运营战略概述,3,美国通用电气公司董事长威尔奇说过：“我整天没做几件事，但有一件作不完的工作，那就是规划未来。”,4,4,5,诸葛亮的隆中对,通过分析天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想,。,5,6,国共抢占东北,如果我们把现有的一切根据地都丢了,只要我们有了东北,中国革命就有了巩固的基础。,中共历史上前所未有的一次跨大区干部调动：调2万名干部到东北,中央政治局委员13人,到东北4人;中央委员77人,到东北21人。,6,什么是企业战略,市场如战场，有竞争就有战略问题。,企业战略就是企业为求得长期生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。,目前，战略一词在企业管理中广泛应用。如企业战略、营销战略、产品战略、技术战略、投资战略、人才战略等等，生产与运作战略应运而生。,7,战略的特点,战略关注长远，而不是眼前。,战略关注全局而不是一般性的企业经营问题。,泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划,8,生产运作战略,为有效实施企业战略，就生产管理而言，必须对生产运作系统的许多重大原则性问题做出决策，并长远指导今后的行动。,例如：厂址，运营模式（OEM、ODM）、制造范围、产品选择、资金投入、生产类型、设备专用性，库存水平、质量标准,9,10,在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。,根据对企业各种资源和内外环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则。,生产运作战略的概念,10,生产运作战略与企业总体战略之间的关系是什么？,11,运营战略与企业总体战略的关系,生产与运作战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标。运作战略是与企业总体战略紧密相联系而又服务于总体战略的。,因此运作战略理论常常源于企业战略理论，是企业战略理论的深化、发展与应用。,企业总体运营战略是全局性的战略，运营战略是职能战略。,12,运作战略与企业总体战略的关系,事业部战略,企业战略,事业部战略,事业部战略,营销战略,R&D,战略,运作战略,财务战略,人事战略,13,二、制造企业运营竞争战略,1、竞争战略的分类,（1）成本领先战略（overall cost leadership strategy）,在某一产业领域内使成本低于竞争对手而取得领先地位的战略，其着眼点是取得价格竞争优势。,（2）差异化战略（differentiation strategy）,要求运营系统与其竞争特色的优势相适应，同时注意成本因素。,（3）目标集聚战略（target focus strategy）,对市场细分的市场战略，前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特殊顾客群服务。,14,14,15,2、运营战略的竞争重点,时间？,快速交货,按时交货,快速开发新产品,成本？,质量？,高设计质量,稳定的质量,柔性？,顾客化产品和服务,品种和产量的柔性,15,形成鲜明的运作重点,顾客需求,款式,/,品种,质量,数量,价格,服务,交货期,系统要求,创新,质量保证,弹性,成本控制,响应性,/,继承性,速度,/,供应链,16,3、运作焦点与战略权衡,企业不可能同时满足所有四个竞争优势要素，而且不同的情况有不同的重点,管理者必须权衡以确定哪些是决定企业成功的关键要素，并集中企业的资源去努力去实现它们。,17,18,竞争重点的确定,成功企业的共同特点,抓住一个竞争优势,坚持其强项,麦肯锡公司,18,4、竞争重点的确定,分析自身的资源状况,辨析和确定订单赢取要素和订单资格要素,19,订单资格要素/订单赢得要素 MQC/OWC,订单资格要素,（,MARKET-QUALIFYING CRITERIA,）,：组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。,订单赢得要素,（,ORDER-WINNING CERITERIA,）,：组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备的因素。,20,订单资格要素/订单赢得要素 MQC/OWC,资格要素：参与游戏的资格,赢得要素：赢得订单的资本，与其他企业的重要区别,普遍看重的只是资格要素，有意义的重要差别才是赢得要素,资格要素与赢得要素并非一成不变,21,MQC/OWC的应用,在制定运作战略时，应确保满足基本性需求，即确定订单资格要素。,然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上，以此来识别并培植订单赢得要素，进而形成企业现实竞争力。,22,运作战略重点的历史演进,1920-1980：成本/规模经济,1980-1990：质量/持续改善,1990-1995：交货期/快速响应,1995-2000：柔性/范围经济/信息技术,23,24,关于低成本与低价格,客户需要的是,“,便宜,”,？,客户需要的是占便宜的感觉！,让顾客,“,占便宜,”,，而不要,“,卖便宜,”,！,如何让客户有占便宜的感觉？,“,拿掉,”,与,“,添点,”,的例子。,24,25,关于低成本与低价格,促销的本质是什么？,就是让客户有占便宜的感觉。,25,1、概念：,竞争力是指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力，是一个企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。,可以认为竞争力就是差异性。,三、竞争力,质量,成本,速度,柔性,差异性,26,27,核心竞争力,核心竞争力（核心能力、核心专长、核心竞争优势）是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。,27,核心竞争力的特点,难以模仿性。,价值创造性。,自学习性。,28,-,彼得,.,圣吉,唯一持久的优势，是有能力比竞争对手学习的更快！,核心竞争力的特点,29,30,核心竞争力,是什么让你与众不同？,30,31,卖点：产品的个性和亮点,布什：我们准备杀死4000万伊拉克人和一个修单车的。,CNN记者：1个修单车的？为什么要杀死一个修单车的！,布什转身拍拍鲍威尔的肩膀：,“,我都说没人会关心那4000万伊拉克人。,”,大众只关心奇怪的个案，与众不同才会吸引眼球。,31,32,四、运营战略决策的主要内容,（一）生产运作系统定位决策,生产运作系统采用什么什么生产类型，不同的企业、不同的产品、不同的市场需求会有不同的生产类型相对应。,（二）企业、车间及设备决策,（1）,制造过程的范围，自制或外购,（2）企业的规模,（3）企业地址的选址，接近市场还是原材料产地,（4）投资方向，投向厂房设备还是投向技术或员工培训,（5）设备的选址，通用设备还是专用设备，自动化程度,32,四、运营战略决策的主要内容,（三）生产运作计划与控制策略,（1）库存策略，少一些好还是多一些好,（2）质量控制，追求高质量，还是高可靠性，还是低成本,（3）控制的内容，是采取最少的劳动消耗、设备停工率，还是控制生产中最大成果,（4）控制的详细程度，详细控制还是粗略控制,33,33,四、运营战略决策的主要内容,（四）关于操作人员、技术人员、管理人员方面的决策,（1）工资形式，选择哪种工资形式，工资等级多一些还是少一些,（2）管理人员的选择，是选择受过技术训练的一线管理人员还是非经技术培训的管理人员,（3）管理监督的形式，是严格、集中的形式还是松散的形式,34,34,四、运营战略决策的主要内容,（五）产品设计和工艺方面的决策,（1）生产线的规模，是针对多个用户还是针对单个用户,（2）设计的稳定性，是采取冻结设计不做更还是根据订货的具体要求作出设计上的更改,（3）技术的风险性，是使用新技术，还是采用追随其他领先企业的做法,35,35,五、运营战略的实施,1、要让每一个员工都认识运营战略的内容、作用。,战略不仅是领导的事，每一个员工都应清除企业努力方向，企业内外环境等，员工站得越高、看得越远，境界就越高，自觉性主动性就越高。,36,36,五、运营战略的实施,2、制定战略执行性计划,运营战略往往只是一些原则性的东西，操作性不够，所以要制订生产运作战略的执行计划，要使计划做到具体可行。,3、坚决实施运营战略,决策了的东西，一定要千方百计去实现，不能遇到现实的难处就缩手缩脚，甚至后退。,37,37,五、运营战略的实施,4、检查运营战略的实施情况,生产运作战略在执行中既要检查内容的实施情况，不变形，不走样，同时又要在时间进度上进行严格检查和控制。,38,38,小资料：日本制造业的竞争优势,虽然日本的电子大企业近来受到韩国三星集团颇大的威胁，但日本仍有许多强项无人能及，尤其在精密仪器与尖端电子零部件部分。像佳能、京瓷等公司，都是让日本企业保持领先的动力。也因此，韩国对日本的贸易逆差近一年不减反增。,尽管三星及,LG,的长足进步令人印象深刻，但是与日本广泛的实力相比，他们的发展仍嫌狭隘。三星的成功仅限于,3,项家电领域，而索尼、夏普和松下等公司的产品长期以来就广受消费者喜爱。此外，日本在一些前景看好的电子周边领域产业上也处于主导地位。少了这些产业，全球的电子业都无法生存。,39,佳能和东京电子生产的昂贵机器，正是三星及其对手用来制造芯片的工具；日本德科公司主导全球硬盘、DVD机和微型马达的市场。这些公司的竞争对手很少，且其中大部分都是日本公司。,索尼可能需要三星制造的LCD作其电视荧屏，但是三星却需要日本各家制造精良科技产品的公司生产昂贵的设备和材料，才能大量制造电子产品。,20世纪70年代和80年代，日本企业藉由把别的国家研发出来的产品用更好的方法制造，击败了美国劲敌。尽管日本工程师是出了名的喜欢拆解美国制造的尖端产品，然后改变工业设计，但是非日本公司要模仿日本创新的东西就不容易了。,不像具体可见的产品，日本的创意都深埋在先进的制造过程中，想模仿的人不是轻易就可以揭开并研究出来的。,40,无怪乎制造半导体材料和电子零件的日本京瓷公司会在日本生产最复杂的产品，而在亚洲邻国只生产较简单的产品。该公司在其他国家的制造过程特别容易。当海外工厂的先进机器出现故障时，京瓷的工程师会私下将机器解体、修理，不准当地员工在场观看。,有些日本企业甚至牺牲若干短期效益，运用人力而不是用更有效率的机器或软件，以保守其机密。例如，夏普因害怕供应商会在输出整厂设备时把其制造秘诀泄露出去，暗中在自动化制造过程中设下关卡，在特定时机拉把手、按按钮，这些关键讯息就能安全地存在少数夏普工程师脑中。,41,小资料：日本制造业的竞争优势,越来越多的日本科技公司到中国大陆设厂，或将材料和设备卖给在中国大陆设厂的公司，而他们也无不保守自己的生产机密，处心积虑地保护他们所谓的“黑匣子”。当亚洲的技术战日渐炙热之际，所有重要的生产商依旧为其机密而战。,原文：英国经济学家 题：日本企业外移，面临技术保密攻防战,转载：参考消息 题：日企精于技术保密攻防战。,42,Q & A,43,44,思考与训练,1,、什么是订单资格要素和赢得要素？,2,、以个人为例，说明对应社会需求，自己现在所具备的订单资格要素和赢得要素有哪些？,3,、经过大学四年的专业学习，将来毕业走向工作岗位，自己应该具备哪些订单资格要素和赢得要素？,44,