6Sigma精彩培訓

You can change the font size,You can change the font size,Press TAB to move to the next level,(Shift-TAB to the previous level),Change bullet: Format/Bullet,level 5,a) Fill in your data,b) Change the zoom to 65%,Page,30,of 31,先來看一組數據,先来看通用电气（,GE）,的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6,Sigma。,“,Six Sigma is the only program Ive ever seen where customers win, employees are engaged in and satisfied by, shareholders are rewarded everybody who touches it wins.”, Jack Welch, past-Chairman of GE,杰克.威爾奇對6,Sigma,的評價,6,-,Sigma,基本概念,第一階段,課程1.0. 6-,Sigma,的基本概念,6-,Sigma,運動,的起源,70年代，,CEO Bob Galvin,决定在品质,上,改善，来迎战日本高品质的挑战;,Motorola,公司,(,起源),1981,年,，,Bob Galvin,要求产品必须在五年内有10倍的改善;,1987年，建立了 “6,Sigma”,的概念，代表合格率达99.9997%或以上;,1989年，,獲得,“,Baldnige,National Quality Award”,奖项;,1989年，,Bob Galvin,又提出另一个十倍品质改善的要求，并於1991年完成;,小結:,1).,Motorola,把以前 “3,Sigma” (,合格率为99.73%）的品质要求提高至 “6,Sigma”.,2). 把传统合格率百份比的要求改变为百万份,比或亿万份比.,1995年，,GE,實施 “6-,Sigma”,管理概念;,1996年，從與質量相關的節約中得到約$2億;,1997年，“6,Sigma”,深入到各項營業活動中，利潤率突破了15%, 接近16%;,1998年，投入了$10億多實施 “6,Sigma”, 財務回報以几何級數增長, 凈節余$7.5億以上,利潤率升至16.7%;,1999年，年度銷售收入, 利潤和現金流量創歷史新高, 為公司帶來了$20億收益,6-,Sigma,運動在,GE,的,發展狀大,Boeing,Corning,IBM,Samsung,LG,Sanyo,Hyundai,Hitachi,NEC,Panasonic,Nokia,等等, 越來越多的公司正在采用“6,Sigma”,的方法和工具去改善品质!,其它公司,基本術語及概念,1.,Sigma(S),的定義:,S,是希臘字母,用來描述任一過程參數的平均值的分布或離散程度.,它指示了缺陷發生的頻率,S,值越高,不良率(,PPM),越低,合格率(,Y,ft,),越高,產品質量越好,反之亦然.,2.6-,Sigma,的涵義:,首先被看作是一個質量標準,一個衡量過程能力水平的標準.,如果說一個過程具有6-,Sigma,能力時,可以肯定它是世界上最好的,意味著3.4,ppm,.,6-,Sigma,實際上是一個多面体,有多種涵義:,(1).質量標準;(2).基準;(3).設想;(4).方法;(5).工具;(6).價值;(7).基本原理;(8).目標,3.,CTQ(Y),過程或者做法的要素,對於它可以察覺的質量有著直接的影響.,4.,DFSS(Design for Six Sigma: 6-Sigma,設計,),:,一個系統的方法學應用工具,通過培訓和測量來幫助我們設計那些能夠滿足客戶期望並按照,6-Sigma,質量標準生產的產品和過程.,5.,DMAIC (Define,Measurement,Analysis,Improvement,Control),一個持續地“定義,測量,分析,提高和控制”它是一种系统的,科学的,基于事实的过程.,消除了无效益步骤,经常注重于新的测量方式,并积极应用技术来追求改进。,7.,BB (Black Belt:,黑帶),小组领导者将对测量、分析、提高和控制关键过程负责，这些过程将直接影响客户满意度和/或生产率增长。黑带是全日制工作岗位。,8.,GB (Green Belt:,綠,帶),与黑带相似，但并非全日制工作岗位。,6.,MBB (Master Black Belt:,荣誉黑带),最初与最重要的教师。他们也将对黑带进行评审和指导。荣誉黑带的选择标准是定量的技能以及传授与指导的能力.,計算公式:,1.樣本平均值(,X):,X=(X,1,+X,2,+X,3,+X,n,)/n;,2.,樣本標準偏差(,S):,S=SQRT(X,1,-X),2,+(X,2,-X),2,+(X,3,-X),2,+(X,n,-X),2,/(n-1);,3.,工序能力指數(,Cp),及修正工序能力指數(,Cpk):,Cp=T/6S=(USL-LSL)/6S;,Cpk=(1-2d/T)Cp; d=u-u;,T,LSL,USL,d,1s,u,u,1.,Sigma,与,PPM & Y,ft,的對應關係:,減少約11倍,減少約26倍,減少約68倍,減少約.倍,減少約倍,減少約2.2倍,6-,Sigma,比1-,Sigma,好20万倍,2.6-,Sigma,方法与傳統方法的比較:,3.6-,Sigma,方法与傳統品質系統的區別：,4.6-,Sigma,系統解決問題的基本方法：,1.DMAIC,方法,(針對,Y=f(X),進行研究),2.DMADV,方法,(針對設計方面進行研究),It is possible to change without improving. It is impossible to improve without changing.,- Anonymous,沒有改善, 改變是可能的.,但是若沒有改變, 改善是不可能的.,- 無名氏,“,You may have to fight a battle more than once to win it.,- Margaret Thatcher(,英国前首相撒切尔夫人 ),6,-,Sigma,統計,知识培训,第一階段,課程1.2.過程圖,測量,分析,改善,控制,舉例,過程圖的繪製,練習,繪製過程圖的步驟,過程圖,過程圖的目的, 要求每一個,參与過程改善的人都認可,生產產品或提供服務的實際步驟.,為團隊的突破性進展建立一個合理的,起始點,.,需要明確過程,改進的區域,:, 定義全部過程的步驟並刪除無附加值的步驟., 提供可以簡化以及合並操作的可能性., 幫助進行根本原因分析., 確定數據,收集的區域,並確定它們的,適當性,.,確定潛在的,X(,輸入)和,Y(,輸出), 包括:, 通過設計好的試驗, 推導出的,Y=f(X1,X2,X3,Xn,), 確定合適的,SPC,參數.,制成,可視的現成文件,用于監視和更新過程中的變化.,作為,XY,矩陣和,PFMEA(,過程失效模式及其影響分析)的基礎.,過程圖的目的 (繼),過程圖的繪制, 過程圖是由下面的要素創建的:,任何在定義, 執行, 或改變過程中扮演角色的人,(這些人對過程有所了解), 包括:,操作員,記錄員,技術員(保養、測試、過程),工程師(設計、制造、測試、質量),主管,經理,客戶/供應商,創建工序圖的步驟,Step,1:,定義過程的範圍,.,Step,2: 將它們當作真實發生的一樣, 在你的區域範圍內,定義過程的步驟,.,Step,3: 定義每個步驟是,增值的或是不增值的,.,Step,4: 在每一個過程步驟列出,內部和外部的,Y,.,Step,5: 在每一個過程步驟列出,內部和外部,X.,Step,6:,將所有的,X,進行分類,:, 可以,控制的 (,C), 標準操作程序 (,S.O.P.s), 噪音 (,N),Step,7: 將每個輸入和輸出的任何已知的,操作規格進行文件化.,Step,8:,確定過程數據收集點.,Step 1:,定義過程的範圍,在我們自行車廠的財務部門正在努力減少從完成定單到郵寄發票給客戶的時間.,問題,:,什麼是過程的界限?,界限是甚麼,給客戶開發標,過 程,接收付款,客戶接收,郵寄發票,定單放置,最終檢查,自行車的運輸,Step 2:,定義過程的步驟,接受運輸單,0.05,0.10.9,hrs,復核客戶訂單,0.01,0.10.5,hrs,準備工作,OK?,打印發票,0.06,0.10.3,hrs,消除差異,0.00,0.336.0,hrs,送給客戶,0.005,1.024.0,hrs,Yes,No,過程名稱,DPU,循環時間,關鍵,Step 3:,定義每個操作是增值(,VA),還是非增值(,NVA),接受運輸單,0.05,0.10.9,hrs,復核客戶訂單,0.01,0.10.5,hrs,準備工作,OK?,打印發票,0.06,0.10.3,hrs,消除差異,0.00,0.336.0,hrs,送給客戶,0.005,1.024.0,hrs,Yes,No,非增值?,增值?,增值?,增值?,非增值?,Step 4 & 5:,在每個過程的步驟列出內部和外部的,X,和,Y,Step 6:,對,X,進行分類,(,X),N,模型編號,N,數量,N,人數,N,運輸日期,N,運輸周,N,運輸月,N,班次,N,特別訂單 (,Y/N),N,客戶,C,運輸方法,C,布告方法,N,工廠的文書工作,N,訂單的完成情況,接受運輸單,0.05,0.10.9,hrs,復核客戶訂單,0.01,0.10.5,hrs,準備工作,OK?,打印發票,0.06,0.10.3,hrs,消除差異,0.00,0.336.0,hrs,送給客戶,0.005,1.024.0,hrs,Yes,No,增值?,非增值?,增值?,增值?,非增值?,(,Y),周期時間,完成發票,正確的總數,正確的郵寄地址,C=,可控制的,S=S.O.P.,N=,噪音,Step 7:,將每個輸入和輸出的任何已知的 操作規格文件化,(,Y),循環時間,完成發票,正確的數量,正確的郵寄地址,規 格,目標24,hrs,目標=100,ppm,目標=500,ppm,目標=3.4,ppm,規格,65,個獨立的模型,11,000類型,4個操作員,M, Tu, W, Th, F, Sa,52,周,12 月,2班,目前占5%,100個大客戶, 上千個小客戶,UPS,地上運輸(客戶特別要求),EDI,傳真, 記錄入借方, 信用卡,100%完成, 無差錯,目前平均有3%等料未付定貨,(,X),N,模型編號,N,數量,N,人數,N,運輸日期,N,運輸周,N,運輸月,N,班次,N,特別訂單 (,Y/N),N,客戶,C,運輸方法,C,布告方法,N,工廠的文書工作,N,訂單完成,Step 8:,定義過程數據的收集點,接受運輸單,0.05,0.10.9,hrs,復核客戶訂單,0.01,0.10.5,hrs,準備工作,OK?,打印發票,0.06,0.10.3,hrs,消除差異,0.00,0.336.0,hrs,送給客戶,0.005,1.024.0,hrs,Yes,No,增值?,非增值?,增值?,增值?,非增值?,收集客戶投訴的數據,收集數據,P-A-L,練習,目的:,繪製一個過程圖, 排程:,1. 与你所在的團隊一起, 從團隊項目的實際過程中選擇不多於3個要注意的步驟, 或描述需要改變自行車扁平輪的必要步驟.,2.,運用8步法, 繪製所選的工序步驟.,3. 為每一個過程步驟的,DPU,(預期的)和循環時間進行記錄.,4. 準備你的報告., 期限:,30分鐘,過程圖總結, 由你們的項目範圍決定了其界限;, 可以將原樣的過程可視化., 定義了增值及非增值的步驟., 定義了過程的輸入和輸出., 對輸入進行特征化., 是6,Sigma,工具的基礎., 是一個時時更新的文件.,