QC小组基础知识二

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,QC,小组活动程序,QC小组基础知识(,二,),1,一、小组活动应具备的条件,外部环境 内部环境,1、领导,重视,行动,支持,；,鼓励政策 宣传 营造氛围 设立专职或兼职管理人员 等,2、员工,有,认识,，有,要求,；,3、培养,一批,活动,骨干,；,4、建立健全QC小组活动的,规章制度,。,组建 注册 活动 管理 培训 成果发表 评选 奖励 等,国经贸1997147号文件:,印发关于推进企业质量管理小组活动意见的通知,2,二、小组活动要掌握技术,小组活动基本特征：不断,进行,质量,改进,和,创新,两方面,技术,管理技术是共性的，必须了解、掌握和应用。,管理技术,三方面：,（1）,PDCA,循环；,（2）以,事实,为,依据,，用,数据,说话；,（3）统计,方法,(工具）,。,专业技术,：解决问题所需专业范围内的技术。,管理技术,：活动程序、证据、方法、技巧等。,3,QC小组活动遵循一种科学的活动程序,PDCA,循环,，,即,计划,-,实施,-,检查,-,处理,四个阶段,。,处理,计划,检查,实施,A P,C D,闭环,循环式上升,A P,C D,A P,C D,A P,C D,A P,C D,A P,C D,大环套小环,4,1,、,PDCA,循环：,做一件事 搞一个活动 解决一个问题,做法 思路 规律。,QC,小组活动的基本程序：,四个阶段 十个步骤,（1）选定,课题,；,（2）,找出,要解决的主要,问题,(现状调查）,；,（3）,确定,活动要达到的,目标,；,P,：,计划,（4）,分析,产生主要问题的各种,原因,；,（5）,找出主要原因,；,（6）,制定对策,。,D,：,实施,（7）,按,制订的,对策实施,。,C,:,检查,（8）,检查,活动取得的,效果,。,（9）,制定巩固措施,，防止问题再发生；,（10）提出,遗留问题,和,下一步打算,。,A,:,处理,5,2、,以事实为依据，用数据说话,为什么,选择这个课题？,为什么,制定这个目标？,问题的,症结,在哪？,为什么,确定这几条主要原因？,所制订的每一条对策,是否,完成？,有没有,达到,预定的效果？,等等 都要,有,证据,说明。,证据是客观的，不能是主观的。,事实,与,数据,最具,说服力,。,6,3、应用,统计方法,（工具）,取证的需要 节约资源的需要 小组活动科学性的体现,小组活动要,收集大量,数据，并进行,整理,、,分析,。,（1）选取,有效数据,，剔除无效数据；,（2）判断总体质量而又无法做到全数检验时，,需,随机抽取,一定数量作为样本；,（3）对优选参数进行,试验,和,验证,用最少的试验次数，获得参数的最佳搭配,7,常用统计方法,“,老七种工具,”：,排列图、因果图、直方图、控制图、,散布图、调查表、分层法,“,新七种工具,”：,关联图、系统图（树图）、矢线图、,亲和图（KJ法A型图解）、矩阵图、,矩阵数据分析法、,PDPC法（过程决策程序图法）,简易图表,：,柱状图、饼分图、折线图、雷达图,其它,：,价值工程、正交试验设计法 等,8,应用统计方法需注意的问题：,（1）,相信,科学，,不追求,来龙去脉；,（2）正确、恰当的使用。,正确,：不能用错。,恰当,：恰如其分。,不盲目追求新方法,能用简单方法时，不用复杂方法,原则: 能够,解决,问题,9,三、 课题类型,课题类型包括：,问题解决型,（四种）和,创新型,1、问题解决型：,（1）,现场型, 以稳定生产工序、降低消耗、,改进产品质量和改善环境为,选题范围。,特点,：,课题小,难度不大,活动,周期短,易出,成果,小组成员通过自身努力可达到,经济效益一般较小,10,（,2,）,服务型,以推动服务工作标准化、程序化、,科学化、提高服务质量和效益,为,选题范围。,特点,：,课题,一般,较小,活动,时间不长,见效快,成果的经济效益不一定大 但社会效益往往比较明显,（,3,）,公关型,以解决技术关键问题为,选题范围。,特点,：,课题,难度,大 活动,周期,长,一般需投入较多资源 通常经济效益比较明显,11,（4）,管理型,通常以提高业务工作质量、解决管理,中存在的问题，提高管理水平为选题,范围。,特点,：,课题,可大可小,。,一般需,多部门协作,才能完成的课题比较大。,课题难度不同 效果差别较大,2、,创新型：,小组运用新的思维方式、创新的方法,开发,新产品,（项目）、,新方法,，实现,预期目标的课题。,12,四、“问题解决型”课题,基本活动程序,（一）选择课题,1、选择课题,大家一起要干什么?,课题来源:,(1),指令性,课题,(2),指导性,课题,(3),自选,课题,1.,选择课题,2.,现状调查,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定要因,6.,制定对策,7.,实施对策,8.,效果检查,9.,巩固措施,10.,总 结,是否达到目标,是,否,P,D,C,A,13,(1),指令性课题：,由上级,主管,部门根据企业需要,以行政,指令,形式向小组,下达,的,课题,。,通常是企业生产经营中迫切需要解决的重要技术,攻关性的课题。目标往往随课题一起下达。,（,2,）指导性课题：,由,上级,主管,部门根据企业需要,推荐,并公布一,批可供小组选择的,课题,，小组可根据情况选择。,不心血来潮，而是力所能及去选择,以上两种课题在进行可行性分析后，肯定会得到领导支持,小组要克服各种困难，共同努力完成,14,（3）自选课题：,选题,方向一,针对上级方针、目标在本部门,落实的,关键点,，主动选择。,想领导所想、急领导所急、办领导所需,选题,方向二,围绕,现场,或,小组本身,存在,问题；,如：管理、效率、质量、环境、文明生产等。,领导认为应该解决，但又顾不上的问题,选题,方向三,顾客,不满意,问题,。,内部顾客与外部顾客的需求，尤其注重下道工序的需求,。,15,2、选题应注意的问题,（1）课题,宜小不宜大,。,选择能够解决具体问题的课题,易于取得成果、活动周期短 可鼓舞士气；,大部分对策可由小组实施 更能发挥创造性；,小组成员是成果的第一受益者 可调动积极性；,总结成果比较容易； 15分钟的发表 生动、 精彩。,（2）课题,名称,简洁,明了,针对性强,不抽象,应使人一目了然地看出要解决的是什么问题,例：提高产品的一次合格率 （ ）,缩短设备故障停机时间 （ ）,16,课题名称应防止出现两种问题：,一是,课题名称,抽象化,为给人印象深刻 渲染重要性,例,：群策群力，勇夺全国最佳 （,）,二是,以对策为课题,手段 目的,例,：采用,PDPC,法，缩短故障停电时间（,）,选题时已有使用这一方法的主导思想，,而不是一步步施行的必然结果。,在整理成果报告时为强调某个对策的作用,而后加上去的。,17,3、对选题理由的要求：,直接,说明,选此课题,目的,和,必要性,，,不“,长篇大论,”,的,陈述背景,。,选题理由要,简洁,、,明了,、,充分,，做到,数据化,。,数,据,表,达,上级,的方针、本部门的,要求,实现要求的症结，,差距,说明只要解决了症结就可,达到,要求,例,：,课 题,18,GB,T7252,2001,要求,现在存在的,问题,选定解决的,问题,色谱分析试验数据准确性,98.5%,提高色谱分析试验数据的准确性,选题理由,例,：,4,、选题常用方法：,调查表、简易图表、排列图、亲和图、,头脑风暴法、水平对比、流程图等。,19,（二）现状调查,目的：,掌握,问题,严重,程度,确认,能够,改进,的,程度,，为目标设定提供,依据,。,作用：,在小组活动程序中起到,承上启下,的作用。,认真调查,（1）,对所收集的数据和信息进行分类、整理；,（2）分析；,（3）找到问题的症结点。,现状调查要注意的问题：,1、用数据说话。,用数据表示事实，如果选题时已收集了,一定程度的数据，可在此基础上再收集,能更详细、更准确反映实际情况的数据。,20,对收集数据的要求：,（,1,）客观性。,不能只挑选有利数据，而忽视不利数据。,（,2,）有可比性。,不可比的数据不能做为说明采取对策,有效性的证据。,（,3,）有时间约束性。,收集最近时间数据。,2,、对数据进行整理，并分类、分层分析。,方法,：,（,1,）按时间；,年、月、日、班次,（,2,）按地区；,位置、工地,（,3,）按症状；,缺陷种类、特性、状态,（,4,）按作业；,生产线、机车、操作者,21,课题,降低销售过程中酥皮类糕点破损率,三、现状调查,合计：当月销售酥皮糕点6300斤，出渣209.7斤；出渣率3.33%。,错误例：,22,第十四营业部糕点出渣情况统计表2（,销售/出渣,单位：斤,）,31%,18%,8%,4%,8%,18%,13%,调查结论：,牛舌饼,、,黑麻椒盐,、,鲜花玫瑰,这三种是酥皮糕点出渣的主要来源。出渣率合计为,62 %,。,23,3,、不仅收集已有记录中的数据，还应到现场去观察、,测量、跟踪。,掌握第一手资料 掌握问题实质,4,、“指令性”与“创新型”课题可不进行现状调查。,指令性课题：目标已明确，没有必要为目标提供依,据，但要对“目标的可行性”进行分析。,创新型课题：是小组以全新的思维， 立足于研制原来,没有的产品、项目、软件、工具、方法、,材料等，故无现状可调查。,5,、现状调查常用方法：,调查表、简易图表、排列图、,直方图、控制图、散布图、分层法等。,24,（三）设定目标,1,、目标与目标值,目 标,小组奋斗方向。,目标值,对目标的具体量化。,问题要解决到什么程度 检查活动效果的依据,目标值,自选,目标,现状调查，掌握问题症结后提出目标值。,指令性,目标,上级下达指令性课题，未下达目标值。,上级下达指令性课题，下达目标值。,小组直接以上级考核指标为目标时，,目标值必须与考核指标相一致。,25,2、设定目标要注意的问题,（1）目标要与问题相对应。,例：,课题降低零件加工废品率,现状调查症结后，设定的目标值应该是：,将废品率由现在的多少降低到多少（）。,目标以一个为宜，最多两个。,例：,课题,降低零件加工废品率,现状调查后，分析出问题主要发生在 A 工序，,设定的目标值可以是：,将 A 工序废品率由现在的多少降低到多少（）。,或,将,零件加工废品率由现在的多少降低到多少（）。,26,（,2,）目标要明确表示,要有可用数据表达的目标值。,一般不把不能量化的目标设为目标。,（,3,）制定目标要有依据,在“现状调查”中体现出来。,制定目标的依据要有事实、数据支撑。用数据说话。,例：,目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在,设备、人员、环境、原材料等方面的条件与之一样，,所以我们也要达到这个水平。,小组制定的目标必须是具有一定挑战性，而又是可以通过努力来实现的。,不可用“豪言壮语”、“口号”、“有领导支持”等做为制定目标的依据。,3,、设定目标常用方法：,柱状图等简易图表。,27,五、设定目标,样式新颖，观感出色,达到工程各项验评指标的最小误差值,序号,项目,允许偏差,目标偏差,1,立面垂直度,（3mm）,（2mm）,2,表面平整度,（4mm）,（3mm）,3,阴阳角方正,（3mm）,（2mm）,4,接缝高低差,（1mm）,（1mm）,5,接缝宽度,（1mm）,（1mm）,错误例：,某建筑企业QC小组成果报告,28,根据国标,GB22337-2008,社会生活环境噪声排放标准,的规定，以睡眠为主，需保证安静的房间夜间噪声不得超过,30dB,。以此做为小组活动的目标，将现在的,3,9,dB,降到,30dB,。,三、设定目标：,39dB,30dB,正确例：,某施工企业QC小组成果报告,29,4,、关于指令性课题,目标可行的依据：,由于,没有“现状调查”，,实现目标的依据要通过,“,目标可行性分析,”来,体现。,现实情况与指令性目标之间,的差距、造成差距的症结。,围绕症结收集数据，分析。,结论：解决症结，实现目标。,1.,选择课题,2.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定要因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,效果检查,9.,巩固措施,10.,总 结,达到目标,否,“指令性课题”活动程序,P,D,C,A,3.,目标可行性分析,30,目标实现可行性分析：,目标：,将带电紧固螺杆、螺母作业全过程的时间由原来,的平均,35,分钟缩短为,12,分钟。,分析：,工具研制成功后，现场作业时间等于原来的平均,作业时间减去装拆绝缘护套时间，再减去一人上,下杆时间。,即：35 11.5 10 1.5 = 12 （分钟）,正确例：,某带电工具研制QC小组成果报告,31,(,四,),原因分析,针对现状调查所确定的问题症结,找出造成这一问题的原因。,1,、要求：,（,1,）从可设想的,所有角度,收集,可能,产生,问题的,全部,原因。,（,2,）,正确,、,恰当,的,应用,统计方法。,防止考虑问题不全面或缺乏系统性。注重分析结果的有效性。,2,、需要注意的问题：,（,1,）针对所存在的问题分析原因,围绕现状调查所确定的问题 防止出现逻辑上的混乱,例：,课题,降低,零件加工废品率,现状调查已知问题主要发生在,A,工序，则应围绕,A,工序,的症结去分析原因，而不能围绕“,零件废品率高”去分析。,32,（,2,）分析原因要展示问题的全貌,避免遗漏,对每一条可能影响问题的因素，不管其目前状况如何，,是否真正影响（只要有可能影响），都应记录下来。,一般可从“,5M1E”,几个角度展开分析,人 （,Man,）、机器（,Machine,）、材料（,Material,）、,方法（,Method,）、环境（,Enviroment,）、测量（,Measure,）,“,管理型,”课题在分析原因时，可从影响它的各,管理系统所构成的各个要素展开分析。,33,（3）分析原因要彻底,针对某一方面的原因，反复思考“为什么?”，从原因类别,展开，一层一层分析，直到可直接采取对策的具体因素。,例：,造成“喷漆色泽不均”的原因分析,分析类别：环境,第一层：操作时看不清；？,第二层：光线太暗；？,第三层：灯泡瓦数小 灯具少,防止发生原因分析不彻底的现象,只分析一层,错误,例：,工艺不合理； 设备精度底； 人员素质差；,对策：,更换大瓦数灯泡,增加灯具,3,、,原因分析常用方法：,因果图、系统图（树图）、关联图,34,错误例：,某企业节能小组的原因分析,35,4,、正确、恰当地应用统计方法,方法名称,适用场合,原因之间的关系,展开层次,因果图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,一般不超过四层,系统图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,没有限制,关联图,对单一问题进行分析,对两个以上问题,一起进行分析,原因之间有交叉影响,部分原因有两个以上的,问题纠缠在一起,没有限制,原则,：能,正确,、清楚,表达,；,能用,简单,方法，不用,复杂,方法。,简单化原则,不盲目追求方法应用的高、深、新；,尽量不用大家不常用、不熟悉的型式。,防止出现错误结论,36,（五）确定主要原因,对有可能造成问题的诸多原因进行鉴别,找出确实影响问题的主要原因，排除对问题影响不大的原因。,1,、,确定要因三步骤：,（,1,）收集末端因素；,（,2,）在,末端因素中,剔除,不可抗拒的因素；,（,3,）对,末端因素,逐条,确认。,找出影响该问题的证据。,以客观事实为依据，用数据说话。,数据表明该因素确实对问题有重要影响，就可确认其为要因。,一次调查得到的数据如果不能充分判定某个别因素是否,为要因时，就要再调查、再确认。,37,2,、,确认要因的常用方法,（,1,）现场验证。,在现场通过试验，取得数据。,例：,分析类别：方法 末端因素：参数不合适,现场验证：做改变参数试验，看其结果有无明显差异？,（,2,）现场测试、测量。,将获得的数据与标准进行对比。,如属于设备精度、环境等方面的,末端因素，要借助仪器、仪表。,属于材料方面的末端因素，可到现场抽取一定数量的实物做为,样本进行测试。,（,3,）调查、分析。,不能通过试验或测量方法取得的数据，,如对于“人”的因素，可通过“设计调查表”,到现场调查并进行分析，取得数据。,38,3、确定要因必须注意的问题,（1）,数据,必须是小组成员亲自到现场，通过,观察,、,调查,、,测量,、,试验,取得的。,（2）不能凭,印象,、,感觉,、,经验,做,确定要因,依据,。,（3）不采用“,举手表决,”、“,01打分法,”,确定要因。,着眼于“,末端因素”对问题的影响程度，不以该“末端因素”,是否容易解决为依据。,4、确定要因常用方法：,调查表、简易图表、散布图，,正交试验设计法等。,39,得出主要因素有三条：,1,、人工固定不牢靠,2,、仅凭目测有误差,3,、凭经验切割有误差,六、要因确认,小组成员对九条末端因素进行确认,（是的打,，不是的打,）,错误例：,某企业橡胶密封垫小组的原因分析,40,（六）制定对策,针对所确定的每一条要因逐一制定,1,、制定对策三步骤：,（,1,）提出对策。,独立思考，相互启发，集思广益。,从各个角度提出改进的,想法,不遗漏有效对策。,只要有可能解决要因的对策都可提出，不必考虑对策是否可行。,（,2,）研究、确定对策。,用什么对策？可解决问题的程度？,有效性：,能否消除产生问题的主要原因。,可实施性：,企业是否具备实施的条件？,是否会造成对环境保护的破坏？,是否违反国际法令、法规？,经济性、技术性、难易程度 等。,必要时可做多方案的,分析、论证。,41,避免采用临时性应急措施。,尽量采用,依靠,小组,自己,力量就可,实现,的对策。,积极性、创造性、自豪感。,（,3,）制定“对策表”,实施对策的依据,2,、“对策表”的制定,（,1,）,制定“对策表”的 原则：,5W1H,对策（,What,）、目标（,Why,）、措施（,How,）、,地点（,Where,）、时间（,When,）、负责人（,Who,）。,（,2,）常用“对策表”表头：,42,（,3,）制定“对策表”应把握的问题,“5W1H”,在对策表中排序的逻辑关系；,“,对策”是宏观的，“措施”是具体的；,“,目标”应尽可能量化；,“,地点”如经常变化，则必须写清楚；,“,负责人”可以是小组长，也可以是小组成员。,根据小组分工而明确的各项对策具体实施的负责人,3,、,制定对策常用方法：,简易图表、矩阵图、,PDOC,法、,矢线图、优选法、正交试验设计法等,4,、,制定对策与总结成果的关系,“对策表”中“措施”项比较具体时，成果报告中实施过程可简单； 如“措施”项内容简单，则成果报告中实施过程就应具体。,43,（七）实施对策,小组成员严格按照“对策表”列出的,改进措施计划加以实施。,实施过程中的要求：,1,、组长,完成自己负责的对策，注意做好协调工作，,定期检查实施进程。,2,、实施过程中遇到困难，无法进行时。,小组成员,应及时讨论，如确实无法克服，可修改对策，再按新对策实施。,3,、每条对策实施完毕要检查该对策是否彻底实施并达到要求。,再次收集数据，与对策表中的目标进行比较,4,、做好活动记录。,实施的时间、地点、参加人员；具体,做了哪些事情；遇到的困难及怎么克服的 ；花了多少费用等。,44,（八）检查效果,所有对策实施完毕，所有要因得到解决或,改进。在新的情况下进行试生产（工作）,后，用所收集的新数据，检查活动效果。,1,、将对策实施,前,后,的数据进行对比。,现状、目标、目标值,两种情况 达到目标 巩固取得的成果、防止问题再发生。,未达到目标 可能是 主要原因未找到,对策制定有问题,重新分析原因 直至达到目标 。,2,、潜在效果。,注意无形效果的分析,3,、关于计算经济效益,鼓舞士气、增加自豪感、调动积极性,要求：,（,1,）,实事求是，不夸大；（,2,）减去耗费。,计算时间不超过,效果检查期（包括巩固期）,45,（九）制定巩固措施,、 把对策表中通过实施已证明的有效措施纳入有关标准，并报主管部门批准。,如：变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、,资料；规章制度等，,根据情况可分别对,企业,标准,文件,、,班组作业指导书,、,管理办法,、,制度,等进行,修订,。,2,、巩固期工作,（,1,）现场确认。,是否按新方法操作（工作）？,是否执行了新标准、办法、制度？,（,2,）做好记录，用数据说明成果的巩固情况,（,3,）巩固期长短可视情况而定。,一般为,3,至,6,个月，最长不超过一年。,46,（十）总结及今后打算,1,、总结的内容：,（,1,）,活动,还,解决,了除课题外的哪些,相关问题,；,（,2,）检查活动,程序,、以,事实,为依据、用,数据,说话,以及,方法,应用等方面的成功之处与不足；,（,3,）小组成员在活动中的心得,体会,；,（,4,）活动取得的,无形,效果。,质量意识、问题意识、,改进意识、参与意识、解决问题能力、,QCC,知识、团队精神、,环保意识、节约意识，等等。,可用评分表、雷达图表示。,2,、今后打算：提出下次活动要解决的问题,持续的开展小组活动,47,