2 人员甄选与开发

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二讲,企业人员甄选与培训开发,1,案例,宝洁与联合利华的员工标准比较,宝洁,1、领导能力 2、诚实正直,3、能力发展 4、承担风险,5、积极创新 6、解决问题,7、团结合作 8、专业技能,联合利华,1、目标清晰性 2、客观分析能力,3、实际创造性 4、风险承担精神,5、团队合作精神 6、影响他人的能力,7、领导他人的能力 8、发展他人的能力,9、市场导向性 10、自信、诚实,11、经验总结能力,2,理解员工甄选标准的建立方式,掌握甄选标准制定与使用的基本方法,教学目的,3,本讲内容结构,第一节 员工素质模型,第二节 人员测评甄选,第三节 培训开发工作,4,本章内容提要,企业人力资源管理是员工管理，管理的基础工作是从劳动市场吸引和录用员工；因此人员甄选录用工作占有首要地位。,企业的人员甄选工作依据是人力规划和职位设计；在此基础上，需要进一步根据企业特点开发员工胜任力模型。,这一模型综合了职务分析结果和员工实际经验两方面内容，通过概括企业中高绩效员工的行为特征加以建构，不仅能够为企业招聘选拔提供参照标准，而且有助于员工培训开发。,5,分析模型,岗位工,作要求,B,组织环境,C,A,个人的胜任力,6,第一节,员工素质模型,管理者必须因事用人，如何用人是人力资源管理工作的切入点，为此必须识别合适的员工。,员工素质模型的建立，为企业的员工甄选录用工作提供了依据。,7,案例 蒙牛与伊利,竞争对手与竞争队友,以德服人与以谋取人,身陷囚笼与散尽家财,VS,8,一、需要什么人？,企业需要什么人，不仅取决于企业生产什么和如何经营，而且取决于企业提倡什么价值观念和行为方式。,对于企业为何存在、怎么行动、靠谁发展等问题的回答方式，体现着企业的个性特征。在此基础上才能制定一个企业的用人标准。,9,一、需要什么人？,生产经营活动,产品服务,生产过程,商业模式,需要什么人,企业价值观念,追求什么,注重什么,规范什么,职位工作内容,工作责任,专业技能,人员素质,10,资料 宝洁公司的员工准则,11,联想天条：,不利用工作之便谋取私利,不收受红包,不从事第二职业,工薪保密,各项规章制度,CI管理,联想人,对人：平等、信任、亲情、欣赏,对事：认真、严格、主动、高效,联想,以人为本,12,二、如何识别人？,不同的人具有不同的能力与素质，适应于不同企业和职位的要求。,关于人的特点及其工作适应性，资质理论作了深入研究和系统说明，为企业的员工选择提供了理论依据。,13,资料： 资质模型,14,人的个性特点,二、如何识别人？,人的能力状况,能力结构,能力类型,能力水平,人的心理禀赋,人的角色定位,人的价值取向,构成,人的资质模型,资质的含义,资质的结构,资质的作用,15,资料 惠普的员工选择,惠普的员工准则,我们以不可妥协的正直从事经营活动。,我们期望惠普员工以坦率、诚实的态度与人交往，并赢得他人的信赖与尊敬。,每一个级别的人员都被期望遵循最高标准的商业道德，并了解达不到该标准的任何事情是公司完全不能接受的。,符合道德准则的行为并不是由惠普的规章和制度来保障的，而必须是组织行为的组成部分，一个深深根植在员工心中的传统，并由一代又一代的员工传习下去。,16,三、怎么评价人？,企业需要的员工，是适合企业工作特点的员工。同样特点的员工在不同企业的不同岗位上，会具有不同的价值。,因此，企业必须建立从自身特点出发的员工资质模型，以此作为员工选择和测评的标准。,17,资料 人与职业匹配模型,18,三、怎么评价人？,资质与人的分类方式,资质与人的行为倾向,资质与人的职位匹配,工作认同,价值提升,事业追求,任职资格,员工素质,职务胜任力,19,资料：,任职资格与员工胜任力模型,20,第二节,人员测评甄选,根据员工资质模型选择合适工作者，是人员测评甄选的任务。,其中甄选标准的建立，测评方法的设计，招聘选拔的活动，是三项重要的人事业务工作，对企业人力资源管理体系具有全局影响。,21,资料：校园招聘的员工甄选内容及其识别难度,22,一、甄选标准,甄选标准是人员选拔的依据；根据甄选目标的差异，可以分为员工录用标准、岗位任职标准，人才开发标准三类，各自具有不同的强调重点。,23,一、甄选标准,员工录用标准,企业文化,录用目的,员工素质,24,资料： 招聘广告中大学生素质提及次数表,25,资料 人员素质结构的洋葱模型,26,一、甄选标准,员工录用标准,岗位任职标准,人才开发标准,企业文化,录用目的,员工素质,选拔评价标准,人员任职方式,人才的标准,人才的特征,人才的分类,岗位工作特点,27,案例 惠普的优秀员工标准,德才兼备，德为先，是惠普的用人原则。,惠普认为，德就是企业提倡的价值观念。价值观念后面就是对好坏、对错、善恶的评价。比如惠普认为，即使为了公司的利益，也不能牺牲正直。例如，不把品牌建设目标定为市场主导品牌，而是定位消费者首选品牌。,惠普强调相信员工，尊重员工，因此上班不打卡，备件不上锁。惠普鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，因此把指导员工作为管理者首要任务。惠普提倡知识共享，不把持信息，因此每月向员工通报公司业务信息，包括市场与技术。,当然，与此相应是特殊的管理制度和严格要求。例如卫生纸、发票作假、技术转移，都是只有一次机会的雷区。,28,二、测评方式,根据甄选标准识别合适人员，需要科学有效的测评方法，包括员工能力和员工人格两方面的测评工具，其中管理人员测评方法具有特别重要的地位。,29,资料：甄选流程表,30,二、测评方式,能力测评,工作能力结构,一般能力测试,专项能力测试,31,特殊技能测试：五点尺度表,尺度,能力,握力,耐力,协调力,手眼配合性,视觉灵敏度,上肢灵活性,情绪稳定性,数字分析力,注意力,记忆力,32,二、测评方式,能力测评,人格测评,工作能力结构,一般能力测试,专项能力测试,职业性向测评,心理个性测评,人格特征结构,33,资料 人格测评量表（示例）,34,二、测评方式,能力测评,人格测评,管理人员测评,工作能力结构,一般能力测试,专项能力测试,职业性向测评,心理个性测评,价值观测评,组织能力测评,决策能力测评,人格特征结构,35,资料 评价中心技术,无领导小组讨论,公文筐测试,36,三、招聘实践,应用测评方法识别合格员工的工作，是企业的招聘选拔工作，包括外部招聘和内部招聘。,随着劳动市场和员工管理的变化，校园招聘和内部招聘的地位日益重要。,37,资料 招聘工作流程图,38,三、招聘实践,人员,招聘,市场,招聘,劳动市场的结构,市场招聘的发展,招聘工作的状况,校园,招聘,校园招聘的地位,校园招聘的程序,校园招聘的标准,内部,招聘,内部招聘的意义,内部招聘的方式,内部招聘的难点,猎头,公司,猎头公司的作用,猎头公司的运作,猎头公司的状况,39,资料 惠普的招聘,招聘理念：招聘是一场理性婚姻，不幸的婚姻带来的结果是两败俱伤，对公司和个人都是痛苦的。,招聘程序：用人部门提报，人事部门初选，用人部门面试决策,招聘甄选：专业技能、语言沟通、综合素质,招聘责任：用人部门负责人牵头，业务相关部门参与，面试小组与上级管理者背对背沟通，主持者、参与者、推荐者、审批者均承担相应责任。,40,第三节,培训开发工作,员工与企业的匹配不是一次性行为，而是一个持续发展过程。,在此过程中，如何建立二者之间的互动机制，通过改进员工的资质提升企业的价值，是人力资源管理的长期任务，企业培训开发工作由此产生。,41,案例 惠普的培训开发体系,培训开发理念：,培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司培训体系越健全，员工的忠诚度越高。,员工培训对于企业是投资而不是成本。,42,一、职业生涯发展,在现代社会中，职业活动是人们实现社会价值的主要途径，贯穿于人的一生之中，并在不同阶段具有不同的重点问题。,从员工职业生涯的规律出发，以制度化方式为员工提供职业发展路径，能够有效地实现企业与员工之间的双向促进。,43,职业发展通道,岗位价值等级,任职资格体系,一、职业生涯发展,企业管理政策,员工工作体验,双向选择方式,双向选择过程,双向选择过程,职业生命周期,职业发展关键,职业管理决策,企业工作阶梯,员工职业生涯,44,案例 惠普的员工发展通道,工作阶梯,职位共16 级，分为一般员工（1-6）、专业技术员工（7-9）销售人员（7.5-9.5）,管理人员（10-16，含一、二、三线）。,晋升资格,业绩评估得分、拟任职务计划、领导能力 水平,发展动力,薪资报酬、工作扩展、学习机会,实现方式,职业计划、培训支持,45,二、员工培训开发,在员工职业发展中，企业培训起着至关重要的作用。,培训工作的任务，是按照企业的需要塑造人和开发人，并使之与员工价值的提升相统一。,随着企业竞争方式的变化，培训开发已经成为企业人力资本投资的重要方式，直接影响企业的可持续发展。,46,二、员工培训开发,培训的任务,培训的类型,培训的方式,理解工作指令,掌握工作技能,改进工作态度,明确工作方向,形成工作习惯,广义培训,狭义培训,培训内容,培训方法,培训制度,47,资料： 学习模型,48,不同培训方法的效果比较,序,号,培训内容,培训效果,培训方法,知 识,态 度,分析能力,人际关系,学员接受,知识保留,名次,平均值,名次,平均值,名次,平均值,名次,平均值,名次,平均值,名次,平均值,1,案 例,2,3.56,4,3.43,1,3.69,4,3.02,2,3.80,2,3.48,2,研 讨,3,3.33,3,3.54,4,3.26,3,2.21,1,4.16,5,3.42,3,模 拟,6,3.00,5,2.73,2,3.58,5,2.50,3,3.78,6,3.26,4,视 听 法,4,3.16,6,2.50,7,2.24,6,2.19,5,3.44,7,2.67,5,自 学,1,4.03,7,2.22,6,2.56,7,2.11,7,3.28,1,3.74,6,角色扮演,7,2.93,2,3.56,3,3.27,2,3.68,4,3.56,4,3.37,7,模 拟,8,2.77,1,3.96,5,2.98,1,3.95,6,3.33,3,3.44,8,讲 授,5,3.10,8,1.99,8,2.01,8,1.81,8,2.74,8,2.47,49,三、,培训项目管理,培训工作是以改进员工状况为目标的投入产出活动，需要进行项目管理。,在培训项目管理中，明确企业效益、员工状况、培训措施之间的关系具有根本意义，在此基础上才能确认培训工作的需求和方式。,与此相应，必须加强培训效益的测评工作。,50,案例 华为的新员工培训,时间与内容,一个月军事训练，企业文化、行为习惯,一个月生产车间，具体操作,三星期技术培训，强化考试,三个月市场实习，上街叫卖,管理与控制,培训中心封闭训练,高强度考试。,硬比例淘汰,高层管理者指导，参与,51,谁需要培训？,培训能解,决问题吗？,应该从什么角,度进行培训？,三、,培训项目管理,培训需求的确认,培训内容选择,培训方式设计,培训工作协调,培训工作的组织,培训投入分析,培训产出测量,培训效益评价,培训效果的测评,52,培训项目管理流程图,53,海尔管理学院培训,高级干部培训：,统一战略指导思想、形成规范性原则，是公司文化发展的基础。管理理念、管理经验分享，使最先进的知识在公司内有效流动。,海外培养计划。,“建班子”“定战略”培训实例。,中层干部培训：,贯彻高级干部培训成果，提高战略执行能力和学习“带队伍”技能。,“三,+X”,培训方案实例； 联想经理的基本素质,业绩管理实务； 变革管理,带队伍中的常见问题； 基本管理理论（,MBA,精选）,基本管理技能,员工培训：,以公司目标、战略、文化及应岗技能培训。,新员工“入模子,”,培训实例,；,联想简介、联想历史,联想文精神联想人； 澄清个人价值观确立行动准则,联想制度、礼仪； 职业素质,团队训练,54,基本概念,资质模型,职位胜任力,录用标准,人格测评,管理能力测评,校园招聘,职业生涯,工作阶梯,培训体系,培训需求,55,主要知识点,1、人的资质模型结构,2、职位胜任力的评价依据,3、人员甄选标准的不同类型,4、职业生涯与员工培训的关系,5、培训项目管理的要点,56,思考题,1、员工甄选标准是以什么为依据建立的？,2、企业价值观对于员工甄选标准有何影响？,3、员工甄选标准与岗位任职标准有什么联系与区别？,4、如何测评一个员工的职位胜任力？,5、管理人员测评的重点和方法是什么？,6、公文筐测验的主要作用是什么？如何应用这一方法？,7、校园招聘的难点在哪里？有什么解决办法？,8、职业生命周期有何特点？对于培训工作有何启示？,9、企业工作阶梯有哪些通道？如何指导员工合理选择？,10、培训需求是如何确认的？怎样评价培训工作的效果？,57,