张国良 心理学在人力资源管理中的应用

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,心理学在人力资源管理中的应用,主讲：张国良,2,教室公约,准时出席；,全程参与，中途不离席,教室内请勿吸烟；,请关手机静音或关机,增强学习效果的方法,1、,100%,参与；,2,、勇于分享与表达；,3,、注重伙伴关系,4,、写笔记与行动承诺；,5,、做活动时全神贯注,目 录,导论,一、心理学与选人,二、心理学与用人,三、心理学与员工激励,导论,1、人的心理,2、心理学的发展历程,3、心理学与管理,1、人的心理,人的心理（知觉）是指人们在实践活动中，通过头脑对客观事物的主观能动反映。也就是人在醒觉状态下，他们感知、情感起伏，他们进行的任何思考、回忆和对一切外界刺激的反应与行为方式。,边缘系统,大脑皮质,额叶,脑下垂体,脑桥,下脑干,延脑,小脑,下视丘,视丘,我们并不是看到现实，而是对自己所看到的东西做出解释，并称它为现实。,斯蒂芬,P,罗宾斯,2、心理学的发展历程,第一时期（19世纪末至20世纪初之前）,经验管理,第二时期（19世纪末至20世纪初）,科学管理,第三时期（20世纪四五十年代以后）,现代管理,现代管理,行为科学,管理科学,3、心理学与管理,1、,古人识人术,2、,选人的错误理念,3、选人的方法论,4、能力素质模型人才测评,5、,STAR,面试,6、如何戳穿应聘者的谎言,7、面试中应避免的认知偏差,二、心理学与选人,1、古人识人术,太公六韬 龙韬选将,李悝五视读心识人法,诸葛亮有著名的七观法：,曾国藩的相人术,：,2、选人的错误理念,选最优秀的人,选最想得到这份工作的人,选薪水要求最低的人,选最老实听话的人,选最没有野心的人,选最漂亮的人,选最熟悉的人,反正有试用期、不行再换,先选个人，培训后看行不行,第一次就选对人：,降低招聘费用、提高生产率减少培训成本、,降低员工流失率,2、选人的错误理念,与其招一只火鸡再去教它爬树，,为什么不直接招一只松鼠呢？,3、选人的方法论,岗位任职,资格分析,素质评估,确定人员的能力素质,水平,确定岗位对能力素质的需求,人岗匹配,选择,比,努力,更重要！,牛爬树,4、人才测评,1、价值观与动机测评,2、能力测评,3、职业兴趣测评,4、行为风格测评,人才测评方法,1、心理测验,（1）问卷法,（2）投射法,联想法：通常要求被试说出某种刺激（如字词、墨迹）所引起的联想，一般指首先引起的联想。,构造法：要求被试编造或创造一些东西如故事、图画等。,完成法：要求被试完成某种材料，如语句完成法。,选择或排列法：要求被试依据某种原则对刺激材料进行选择或予以排列。,表露法：要求被试利用某种媒介自由地表露他的心理状态。,笔迹测评：根据被测试者的笔记进行心理测评。,情景面试案例,某公司招办公室助理，决定用情境面试来筛选,。,面试安排在,9,：,00,，按事先安排，办公室,4,个人分别整理报纸、打扫卫生、 在隔壁办公室，招聘负责人正为老总准备紧急报告，要等到,9,：,20,。,候选人,A,于,8,：,55,到，小王让他在沙发上等等，并告诉他自己去倒水、看会报纸。就忙着整理报纸。,A,道谢后，就规规矩矩地坐下。,候选人,B,于,9,：,02,到，进来后先抱歉迟到了，并解释说走错楼梯了，小王边整理报纸边告诉他 面试要,9,：,20,开始。同样告诉他自己倒水、看报纸，,B,道谢后倒了两杯水，一 杯给了,A,、另一杯给自己，他看到小王在整理报纸，说：我来帮你整理吧，然后就干开了。,候选人,C,于,9:10,到达，进来后自己就找位置坐下来，带了瓶矿泉水，抽出沙发边上的杂志，翘着脚看起来。,9,：,15,分，隔壁小李过来招呼小张，要把办公室的一张桌子搬出去，,A,赶紧站起来腾出位置；,B,又忙着要帮忙，,C,仍然驾着腿看杂志。,行为面试,某老板的面试,行为面试法,假设前提,A.,一个人过去的行为能预示其未来的行为,B.,说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺,5、,STAR,面试,应聘材料上写的都是一些结果：做过什么、成绩怎样等，面试官需要了解应聘者做出这样的业绩时用了什么方法、采取了什么手段等，通过追根索源，深入了解该应聘者的知识,经验、技能以及工作风格、性格特点等。,面试方法：观察的技巧,应聘者的面部表情,传递的信息,1,、面部通红、鼻尖出汗、不敢正,视考官,紧张、缺乏自信,2,、目光久久盯着自己的双手、双,脚或地面，不发言,反映内心的斗争与思考过程,3,、目光暗淡、双眉紧皱,苦恼、焦急或压抑,应聘者的身体动作,传递的信息,双肩微垂、双手持续做单调动作,情绪压抑,手颤、手指转笔、抖腿,焦虑、紧张、心情急燥,避免提问引导式的问题,不要事先描述需聘岗位的具体工作,不要猜测应聘者的素质和专业技能,不要将自己的想法强加于人,不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见,控制好面试时间,不要和应聘者就某一观点争论,委婉地告诉应聘者面试不通过,维护应聘者的自尊心,面试中应避免的问题,7、面试中应避免的认知偏差,首因效应,近因效应,晕轮效应,像我效应,盲点效应,认知偏差,情绪效应,1、人性假设,2、经济人的假设,3、社会人的假设,4、霍桑实验,5、自我实现人的假设,6、复杂人的假设,7、Z理论的完善与补充,二、心理学与用人,1、人性 假设,人的本质或本性,是自然属性和社会属性的统一,把体现人的,“,本质要求,”,的,全部,“,表现的对象,”,进行假定并分类,人之初，性本是？,性善论和性恶论！,东方,社会,工具人假设、经济人假设、社会人假设,自我实现人假设、复杂人假设、文化人假设,西方,社会,4,经济人假设,社会人假设,自我实现的人假设,复杂人假设,对于组织管理中的应用,组织心理学家,“,沙因,”,提出了四种人性假设,1/4,2、经济人假设,人的行为在于追求本身的最大利益,工作的动机是为,获得劳动报酬,多数人天生是懒惰的,都尽可能逃避工作,只有少数人是,勤奋、有抱负、富有献身精神,X,理论 麦格雷戈,2/4,3、社会人假设,人们在工作中得到的物质利益,对与调动人们的积极性只有次要意义,他们更重视的是,在工作中与周围人友好相处,良好的人际关系,是调动人的积极性的决定性因素,人际关系学说 梅奥,4、霍桑实验,阶段一：车间照明实验,“,照明实验,”,阶段二：继电器装配实验,“,福利实验,”,阶段三：大规模的访谈计划,“,访谈实验,”,阶段四，继电器绕线组的工作室实验,“,群体实验,”,1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；,2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；,3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率；,4、要正视和重视非正式组织的存在；,5、应对非正式组织及其成员的行为加以正确的引导，使之有利于正式组织目标的实现；,6、新的领导能力在于提高工人的满意度。,结 论,3/4,5、自我实现的人假设,只有人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来,人才会感到最大的满足,人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；,一般人都是勤奋的，工作如同游戏，并主动寻找责任；,人群中广泛存在着高度的想象力、创造性；,在现代工业条件下，人的潜力还没有被完全发挥；,Y,理论 麦格雷戈,4/4,6、复杂人假设,人是复杂的,不仅因人而异，而且不同的年龄、时间、地点都会产生不同的表现,人的需要和潜力会随着年龄、知识、地位、人际关系的改变而不同,人的需要是多种多样的；,人在同一时间里有多种需要和动机；,人会不断产生新的需求和动机；,超,Y,理论 莫尔斯、洛希,7、Z理论的完善与补充,Z理论 威廉,大内,以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一；,一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行,“,民主管理,”,。,1、警示性实验,2、,激励过程,3、,动机,4、激励的基本理论,（1）马斯洛需求理论,（2）,ERG,理论(成长理论,),（3）赫茨伯格双因素理论,（4）期望理论,（5）公平理论,（6）强化理论,5、常用的低成本激励方法,6、激励误区,7、EPA员工帮助计划,三、心理学与员工激励,什么是激励,激励,指心理学上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为并指向特定的目标并维持人的行为等内容。,2、激励过程,需要,心理,紧张,动机,行动,需要满足,紧张消除,新的,需要,需要,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,实验,让被试做枯燥的缠线工作，然后暗示被试，对被试说做一项有趣的工作。,组一被试：给1美元报酬,组二被试：给8美元报酬,被试做完后问被试工作是否有趣：,组一：认为有趣,组二：认为无趣,4、激励的基本理论,内容型激励,需要层次理论,ERG,理论,双因素理论,过程型激励,期望理论,公平理论,强化理论,（1）马斯洛需求理论,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,（2）,ERG,理论(成长理论,),由美国耶鲁大学著名管理学家,奥尔德弗,提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(,existence),、,关系需要(,relation),和成长需要(,growth),三种。,生存,需要,关系,需要,成长,需要,Existence,Relation,Growth,（3）赫茨伯格双因素理论,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,从薪酬和企业氛围、机制的关系图看员工期望值,薪酬,低,高,低,高,机制、文化、环境、氛围（环境对员工的吸引力）,员工不是单纯关注薪酬的，薪酬也不是员工离开企业的唯一因素,分析路径,薪酬水平低于竞争对手时,薪酬水平等同竞争对手时,薪酬水平高于竞争对手时,临界线,员工对薪酬的期望曲线,(,关注度曲线）,（4）期望理论,期望理论的基本描述：,激励力(M)=期望值(E) 效价(V),期望理论是美国学者,弗鲁姆,在,1964,年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情,。,目标设置理论,目标设置模式,目标难度,员工对目标的接受程度,组织的支持,内在奖励,目标具体性,员工对目标的承诺,个人能力与特点,外在奖励,向着目标,努力,绩效,满意,1、提供反馈信息；,2、提供资源支持；,3、设置多重目标；,挑战目标、必保目标,4、对目标认同；,5、员工参与。,（5）公平理论,公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家,亚当斯,（J.S.Adams）1965年提出。,我的贡献,我的报酬,我的贡献,我的报酬,我的贡献,我的报酬,别人的贡献,别人的报酬,别人的贡献,别人的报酬,别人的贡献,别人的报酬,公平,不公平，报酬过剩,不公平，报酬不足,不公平感的消除（1）改变投入；（2）要求改变报酬；（3）改变对自身的看法；（4）改变对别人的看法；（5）改变参照人；（6）改变环境，离开组织。,（6）强化理论,是由美国哈佛大学心理学家,斯金纳,提出的。,基本内容：,认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,四种方式,：,正强化(积极强化)；,惩罚(消极强化)；,负强化：事前的规避；防止性强化；,“,杀鸡儆猴,”,。,自然消退：忽视，不强化，冷处理。,操作性条件反射,斯金纳箱,-,惩罚在组织中的运用,惩罚的有效运用,“,公开表扬，私下批评,”,快速、直接针对目标行为，而非针对员工本人,同时给出符合需要的行为,注意对象自身的人格特质,平衡运用令人愉快和不快的事件,“,四一法则,”,：,随身携带一张卡片，把你每天实施的正面强化和惩罚手段记录在上面。如果两者的比例低于,4,：,1,，就一定要设法增加正强化的比重。,“,积极纪律,”,：,清晰的行为和绩效要求；逐渐增强的预警信号；员工反思与参与。,5、常用的低成本激励方法,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,5、常用的低成本激励方法,7,、,8,、,9,、,10,、,11,、,12,、,5、常用的低成本激励方法,怎样给员工送礼更有效,STEP1,STEP2,STEP3,STEP5,STEP4,STEP6,6、激励误区,2,3,4,5,1,6,7,8,员工帮助计划,(,Employee Assistance Program,EAP,),是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目,由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询,目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。,7、EAP (Employee Assistance Program),员工帮助计划,謝 謝！,Thank You,！,讲师简介,扎实的理论功底与实践：,18,年,寒窗，奠定理论基础,山东科技大学管理学硕士,清华大学职业经理人训练中心特聘讲师,北京大学总裁班特聘讲师,山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授,实战的企业背景：,16,年,磨练，历经,500,强、外资、国企人资岗位,中美合资,ACID,公司人力资源部经理,美国礼来公司（世界,500,强）人力资源经理,京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理,丰富的培训与咨询双重经历：,10,年,风雨，大江南北，品无数企业文化, 5,年培训生涯，,520,家公司受益, 8,年咨询经历，,65,家企业受益,真实的荣誉所得：,30,年如一日,，实至名归，必将再接再厉,CQC,（中国进出口质量认证中心）国家审核员,徽商,杂志特邀撰稿人,CAC,全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员,张国良：,来自,500,强的绩效倍增体系构建专家,授课见证,