CHppt10公司战略：多元化、收购和内部创业

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,10 -,*,10,多元化、收购和,内部创业,开篇案例：,泰科（,Tyco,）国际公司的故事,持续运用多元化业务模式，达到临界规模,【,四通公司,】,GE,的多元化,中信、华润、宝钢、上实等,2,概述,多元化（,diversification,）,为该企业增加新的不同于现有营运单位业务的过程。,因此，多元化企业（,diversified company,）是涉及两种或多种不同业务的企业；,执行多元化的手段,内部创业：白手起家开办新业务,收购,合资企业,重组,通过退出业务领域来减少企业多元化营运范围的过程,3,多元化超越单一产业的扩张,继续留在单一产业内发展的优势,企业能够把全部管理、财务、技术以及职能方面的资源和能力集中于成功地在单一领域进行竞争,企业能够继续专注于它所了解和做得最好的业务。,能够实行水平整合，又能够通过外包以加强自己的竞争地位，还能够通过垂直整合进入价值链上的相邻产业来加强自己的竞争地位。,继续留在单一产业内发展的缺陷,产业衰退的危险,错过在其他业务活动中巧用资源和能力的机会,躺在过去的荣誉上不再继续学习,4,企业是独特竞争力的组合体,哈默尔（,Gary Hamel,）和普拉哈拉德（,C.K.Prahalad,）建立过一种能够帮助经理们评估应当如何以及在何时超越当前的市场细分和产业进行扩张的模型：,识别不同产品和市场机会的途径：重新把该企业构思成为独特竞争力的组合体，而不是产品的组合体；,然后，思考巧用哪些竞争力在新的产业中创造商机；,运用矩阵模型（,Matrix,），制定出一份建立和巧用企业竞争力来创建新企业的路径表（,agenda,）；,5,制订企业竞争力的路径表,10,年领先,如何在今天建立起新的独特竞争力来确保该企业在,10,年中保持现有产品的领先地位？,（佳能：发展数字影像技术）,重大机会,如果企业看到了特别吸引人的、重大的或者与现有业务有关的机会，企业可能选择去追求这种机会。,（,1979,年，孟山都公司：肥料生物技术基因工程作物种籽）,出击空挡（,fill-in-the-blanks,）,通过转移现有企业竞争力提高企业在现有产业中竞争地位的机会。,（佳能：复印机微电子技能自动聚焦照相机）,空白领域,如何通过创造性地重新部署和重新组合当前的独特竞争力进入新的产业来最恰当地填补“空白领域”。,（佳能：已经重新组合了在精密机械、精密光学仪器方面的竞争力，收购了电子成像技术的竞争力，进入传真机和打印机业务）,现有的产业,新的产业,现有的,企业竞争力,新的,企业竞争力,6,多元业务模式（,the Multi-business Model,）,一旦决定超越单一产业，进入其他产业的扩张，企业将面临在两个层面构建其商业模式的需要：,为将要进入竞争的每个产业开发出一种商业模式；（移植原有模式、或开发新的模式）,企业还必须开发出高层的多元业务模式，从增加该企业的盈利能力方面来证明进入不同产业是正确的；,7,通过多元化提高盈利能力,多元化企业的经理们能够以,5,种主要方法来提高盈利能力：,在现有的业务之间转移企业竞争力；,巧用企业竞争力来创建新的业务；,共享资源来实现范围经济；,运用多元化作为在一个或多个产业中管理竞争的手段；,利用基本的组织竞争力增加多元化企业内部所有业务单位的绩效。,8,通过多元化提高盈利能力,转移企业竞争力,将在一个产业中开发的独特竞争力应用于另一产业中现有的业务单位；,要转移的企业竞争力必须涉及对建立企业竞争优势十分重要的活动。,9,菲利普,莫里斯公司企业竞争力的转移,研发,研发,生产,生产,营销和销售,营销和销售,客户服务,客户服务,客户服务,烟,草,业,啤酒业,企业竞争力的转移,10,通过多元化提高盈利能力,(,续,),巧用企业竞争力,将在一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力运用到不同产业中去创建,新的,业务。,【,案例：,3M,公司巧用胶合剂方面的技能来创建新的业务机会,】,资源共享：范围经济,与跨企业资源共享相联系的成本降低；,跨企业资源共享的企业所投入的资金按比例来说要小于不能共享的企业；（如：宝洁研发能够吸水而不碎裂的纸制品纸巾和一次性尿裤）,跨企业资源共享使企业能够更加密集地运用共享的资源，从而实现范围经济。（,1998,年，,Citigbank,花期银行并购旅行者集团,Citigroup,花旗集团）,11,宝洁公司的资源共享,一次性尿布,纸巾,共享,共享,12,通过多元化提高盈利能力,(,续,),管理竞争：多点竞争,通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入其产业，或者有进入其产业潜在可能的竞争对手的目的，并从中受益；,（“以牙还牙”。如：,1990,年代末，微软意识到索尼可能成为竞争对手,PlayStation,系列游戏机，遂投巨资开发,X-Box,，进入视频游戏产业）,多元化企业在若干不同产业中互相竞争多点竞争。多点竞争能够成生互相牵制作用，可以提高管理竞争的能力。,13,通过多元化提高盈利能力,(,续,),基本组织竞争力的开发,指超越个别职能或业务、存在于多元业务企业公司层的企业竞争力，通常存在于企业高层经理的技能中； 包括：,创业能力：企业必须在鼓励冒险的同时限制风险,鼓励经理们冒险；,给予他们时间和资源来实现新的想法；,对失败了的冒险不予惩罚；,确保该企业不把资源浪费在太多的不大可能产生较好的投资回报率的风险企业上。,14,通过多元化提高盈利能力,(,续,),开发有效的组织结构与控制的能力,该企业不同的业务单位往往被放在自足的部门；,这些部门往往以分权的方式由高层经理来管理；,这些部门的监控和控制机制与累进的奖金系统挂钩，奖励实现或超过绩效目标的部门。,卓越的战略能力,这些技能赋予高层经理内在的治理技能，使他们能够管理好该组织内的不同业务单位，使其完成得任务能够高于作为独立企业本身可能完成的水平；,在多元化企业的环境中，治理技能决定高层经理在管理业务单位以及控制这些单位的经理方面的有效程度。,15,多元化的几种形式,相关多元化,：,进入另一个同企业现有业务活动相关的产业，两者间在价值链的某一个或几个环节上有共同点。相关多元化能够获益的条件：,企业核心竞争力适用于广泛的产业和商业环境；,官僚主义成本不高于资源共享和竞争力转移所创造的价值。（适度多元化）。,不相关多元化,：,进入同现有产业价值链活动没有明显联系的产业。不相关多元化能够获益的条件：,核心职能性技能高度专业化，在本公司核心业务之外很难应用；,最高管理层拥有卓越的战略能力，可以有效地管理业务、收购和重组运营不良的企业；,官僚主义成本不高于重组战略所创造的价值。,16,多元化的局限性,研究表明：平均来看相关多元化的企业和不相关多元化的企业相比只略好一点,大量的学术研究表明（如：波特对,33,家美国企业,35,年来的多元化进程进行了研究）：激烈的多元化会降低而不是提高企业的盈利能力,原因：,官僚主义成本：超出了多元化产生的价值；,错误的多元化方向：特别是以分散风险或实现更高增长为目的的多元化。,17,官僚主义成本与多元化战略,官僚主义成本,大型、复杂企业中由于管理低效率而产生的成本。它是,：（,1,）,企业管理的业务种类 ；（,2,）不同业务单位之间协作的程度；的函数,企业管理的业务种类越多，,越难全面掌握每一项业务的复杂性，越难有时间处理客观评估每一业务单位战略所需要的信息,【,信息过载,】,业务单位间的协作：,通过竞争力转移和资源共享来实现范围经济，需要各业务部们的密切协作。而这一协作所需要的官僚机制导致了官僚主义成本。,更为严重的问题：无法判断在实现规模经济的过程中某一业务单位的独特利润贡献。,18,例：制造家用产品相关业务部门间的协作,总部,家用产品,营销和销售,包装食品,顾客,19,官僚主义成本与多元化战略,(,续,),多元化的局限,官僚主义成本构成了企业通过多元化提高盈利能力的局限。所以，每个多元化企业要找到合理的多元化限度。,相关多元化与不相关多元化,尽管相关多元化企业的确比不相关企业有更多机会创造价值，但与此相关的官僚主义成本也更高。,20,损害价值的多元化,分散风险的多元化,股东可以通过分散投资轻易消除持有个股的风险，而他们这样做的成本远远低于企业；,研究表明，企业多元化并非分散风险的好方法。（各个产业的商业周期很难预测；而当系统风险来临时，影响是普遍的）,通过多元化实现更高增长率,增长本身并不能创造价值,21,执行公司层战略的三种方法之一：,【,扩张战略：内部创业,】,当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力）可以利用或通过组合进入新业务领域时，内部创业是通常的实施公司层战略的做法。（科技型企业偏好内部创业）；,在进入新出现的或萌芽期产业（其中还没有掌握了竞争力的现有企业）时可能追求内部创业的战略；,22,扩张战略：内部创业的缺陷（失败率很高）,进入的规模太小,研究表明：平均而言，大规模进入新业务是企业成功的关键先决性条件。,【,可以更快地实现规模经济、建立品牌忠诚和进入分销渠道,】,但在短期内，大规模进入意味着重大的开发成本和初期的亏损，但在长期中（可能长达,5,至,12,年，随着产业而不同）它可以产生大于小规模进入的回报。,23,进入的规模、盈利能力和现金流,大规模进入,小规模进入,赢,利,能,力,时间,24,扩张战略：内部创业的缺陷（续）,忽视商业化,许多内部创业属于高技术业务。往往过分醉心于领先的技术而忽略了顾客需求和市场机会。,实施不力会遇到许多困难的组织问题,缺乏获得成功所急需的现金，或对现金流造成压力；,必须明确新企业的战略目标并且理解新企业如何建立竞争优势,无法预见新企业的时机和成本。,【,据说：某些企业的哲学是如果三年不能实现盈利则停止新业务,】,25,成功内部创业的指导原则关键,应当采取结构化方法管理内部创业,要重视研发：,旨在取得基础性的科学和技术突破的探索性研究；为技术寻求和提高商业应用的发展性研究 。,应当同大学建立有力的联系：基础性科学知识和新技术的产生地。,在研发和营销人员、研发和制造人员之间建立更加紧密的联系，这是保证研究项目满足市场需求的最好方法；,为了更有效地利用资源，必须建立一项选择程序，只挑选最可能取得商业成功的项目；（最成功的业务应当快速提高市场份额）。,监督进展。,26,执行公司层战略的三种方法之二：,【,进入新业务的战略：收购,】,收购通常是实现水平整合战略的方法；,在进行多元化（或垂直整合）时，企业也经常运用收购的方法来进入新的或缺乏重要竞争力（资源和能力）的领域；收购的益处：,可快速行动；,经常被认为是一种比内部创业风险更小的方法，因为不确定性较小；,如果打算进入的产业已经相当稳定并且现有企业已经受到进入壁垒的严密保护，收购将是偏好方式。,27,进入新业务的战略：收购,收购的缺陷,整合很困难，尤其是整合不同的企业文化,整合工作包括建立共同的管理和财务控制系统，将两个企业的运营结合起来以及信息共享和人员联系；尤其是企业文化达到“同化”状态。,过高地估计了收购潜在的经济利益，支付过高的价格（高级管理层的狂妄）,收购的代价太高（一般股东会和管理层要求高于当前股票价格；或者在收购过程中价格会提高造成巨额负债）,公司没有选对自己的收购对象（收购前的审查不足尽职调查）,28,成功收购的原则关键,选择与审查,尽职调查，根据详尽的标准进行评估。特别注意：财务状况（含或有状况）、产品的市场状况、竞争环境、管理水平、公司文化。,报价的战略,敌意收购与友好收购。最有效的方法可能是友好收购。 最重要的是时机。,整合,整合以收购的潜在战略优势资源为中心、要消除重复设施和功能；应当出售任何被收购企业中不必要的业务。,从经验中学习,掌握进行收购的“工作手册”。,29,执行公司层战略的三种方法之三：,【,扩张战略：合资公司,】,若企业不愿意通过收购进入新的业务领域，又由于风险和从头操作的成本又不愿完全自力自为，合资是一种很好的选择。（常出现在企业看到了在萌芽产业或成长产业中建立新企业的机会，又不愿意独自承担风险和成本）；,同另外一家具有互补性资产和技能的企业结成团队可以增加成功的机会；,30,扩张战略：合资公司,合资公司的缺陷：,新业务成功后必须同其他人分享利润；,必须同合伙人分享企业控制权。企业运营中的分歧可能导致企业的分裂和业务失败；,有可能将关键的技术诀窍泄漏给合作方 ，反过来同自己直接竞争。（要有可信的承诺）,31,重组,重组：通过退出业务减少企业业务范围的战略；,为什么需要结构重组,?,多元化折扣,：,在同样条件下，高度多元化企业的股票的价格低于较少多元化的企业,高度多元化企业合并财务报表的复杂性和缺乏透明,过度的多元化或为了错误的原因进行多元化,可能是由失败的收购引起的,管理流程和战略中的创新消除了垂直整合或多元化的优势,32,重组战略,退出战略,剥离战略（,Divestment,）：企业从业务单位的初始投资中获得尽可能多回收的最佳方法。具体做法是：将业务单位卖给出价最高者。,分拆,Spinoff,（卖给独立投资人：适用于待销售业务有赢利能力，且股票市场可以接受新股发行的时候）；,出售给一家从事同样业务的企业（收购者通常愿意支付可观的价格）,管理层收购 （,MBO,：管理层通常通过发行高收益债券为收购提供融资垃圾债券）,收割战略：意味着停止投资从而在清算之前从该企业获得最大的短期或中期现金流。,清算战略：企业必须付出很高的成本冲销其成本。,33,总结案例：,1995,2002,年间,AT&T,公司的业务范围,【,三九一梦,】,34,