10领导风格与员工行为

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,当选定了你的美丽方向后，世界都会为你让路！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十章 领导风格与员工行为,一、领导的含义,二、领导的权力来源,三、领导特质论,四、领导行为理论,五、领导权变理论,六、领导的当前问题,1,生活中的我们：,“,要么领导，要么服从，别无他途！,”,-,佚名,知己难得，而人才更难得。,千军易得，一将难求。,少数人才即可成就伟大事业。刘邦,2,一、领导的定义,影响人们为组织目标作出贡献的过程。,*,指挥作用,*,激励作用,3,二、领导的权力来源,合法权（,法定权）,奖励权,惩罚权,专长权,感召权（个人影响权）,坐公汽？,4,三、领导特质论,1.,联邦快递强调领导的品质,判断：衡量事实并得出决策方案的能力,影响：通过自律、尊严、自信和品行创造满意的形象,果断：权衡事实，沉着做出果断的决定,能动：在情境要求时，能在没有指令的情况下行动的能力,无私：将对员工的关心放在对自己的关心之前,忠诚：对企业忠诚,正直：诚实并说真话的性格,忍耐：心理和生理上的耐力,得体：与他人相处而不会冒犯他们,勇气：接受建设性批评并提高自己的能力,知晓：对政策、员工和事件的了解,热情：显出真诚的兴趣和快乐的态度,可靠：可靠的,公正：公平并始终如一,5,2,.,难以胜任领导的品格,对别人麻木不仁、吹毛求疵、举止凶狠张狂,冷漠、孤僻、骄傲自大,背信弃义,野心勃勃、玩弄权术,管头管脚、独断专行,缺乏建立一支同心协力的队伍的能力,心胸狭窄、挑选无能之辈当下属,目光短浅、缺乏战略头脑,犟头倔脑、无法适应不同的上司,偏听偏信、过分依赖一个顾问,6,3.,领导者的素质,技术技能（专业技能）,人文技能（人际关系技能）,观念技能（概念形成的能力）,大学生创业,7,3.,领导者的素质,(,续,),高层领导,中层领导,低层领导,技,术,技,能,人,文,技,能,观,念,技,能,8,四、领导行为理论毛泽东：领导就是出主意，用干部,1.,领导行为四分图,(,俄亥俄州立大学,),低组织,高关心人,高组织,高关心人,低组织,低关心人,高组织,低关心人,抓组织,关,心,人,低,高,高,9,密执安大学的研究,“,生产导向”,“,员工导向”,10,2.,管理方格,理论,(,布莱克,Blake,、莫顿,Mouton,),1.9,1.1,9.9,9.1,5.5,低,1 2 3,4 5 6 7 8 9,关心生产,高,9,8,7,6,5,4,3,2,1,高,关,心,人,11,五种典型行为,1.1,型,-,贫乏型管理,1.9,型,-,乡村俱乐部型管理,9.1,型,-,任务型管理,9.9,型,-,团队型管理,5.5,型,-,中庸型管理,12,3.,利克特,(Likert),的领导系统,专制,权威式（剥削式的集权领导）,开明,权威式（仁慈式的集权领导）,协商式领导（协商式的民主领导）,群体参与式领导（参与式的民主领导）,13,3.,利克特,(Likert),的领导系统,(,续,),14,小资料：杰出的管理者,1968,年，詹姆斯,凯瑟大学毕业不久，就进入科宁公司作销售代表。今天，凯瑟已经成为科宁公司的高级副总裁，并且是技术产品部和拉丁美洲、亚太地区出口部的总经理。他直接负责价值,20,亿美元的企业资产，从事改进、生产和销售,4,万件产品与技术的工作。,助手们把凯瑟形容为,“,一只凶猛的猎狗,”,，但又是个,“,公正无私和细致入微的管理者,”,。有人说,“,他是个坚韧、大胆的冒险家，同时又十分关怀他的手下。,”,凯瑟十分信任地把决策权授予下属：,“,我是个十分员工取向的管理者，我相信一个人不可能足以聪明地知道所有问题的答案，因此我们实行参与和授权做法，实际上是我的员工们在经营这个企业。,”,15,小资料：杰出的管理者,(,续,),凯瑟在科宁公司取得的成就令人瞩目。比如，他在科宁公司的文化多元化革新和全面质量管理项目中扮演着指导性的角色。他的部门在公司中率先将他的企业战略和公司的质量战略结合起来。凯瑟不仅是企业中的领导者，同时还是社团领袖。近两年来他一直担任经营管理领导委员会的主席，这是一家位于华盛顿特区的政府机构，拥有,60,名黑人高级经理来帮助上百名黑人经营管理人员进行沟通与获得信息，从而提高他们的工作水平。他说：,“,作为一名美国黑人，我有责任在社会中使黑人走到一起，并指导他们和他们的工作,”,。,16,五、领导权变理论,1.,费德勒模型,（,Fielder),群体绩效取决于：,* 领导者的风格；,* 情境对领导者的控制和影响。,17,（,1,）确定领导者风格,最难共事者问卷,(LPC):,(Least preferred co-worker questionnaire),18,菲德勒的,LPC,问卷表,快 乐, 8 7 6 5 4 3 2 1 ,不快乐,友 善, 8 7 6 5 4 3 2 1 ,不友善,拒 绝, 1 2 3 4 5 6 7 8 ,接 纳,有 益, 8 7 6 5 4 3 2 1 ,无 益,不热情, 1 2 3 4 5 6 7 8 ,热 情,紧 张, 1 2 3 4 5 6 7 8 ,轻 松,疏 远, 1 2 3 4 5 6 7 8 ,亲 密,冷 漠, 1 2 3 4 5 6 7 8 ,热 心,合 作, 8 7 6 5 4 3 2 1 ,不合作,助 人, 8 7 6 5 4 3 2 1 ,敌 意,无 聊, 1 2 3 4 5 6 7 8 ,有 趣,好 争, 1 2 3 4 5 6 7 8 ,融 洽,自 信, 8 7 6 5 4 3 2 1 ,犹 豫,高 效, 8 7 6 5 4 3 2 1 ,低 效,郁 闷, 1 2 3 4 5 6 7 8 ,开 朗,开 放, 8 7 6 5 4 3 2 1 ,防 备,19,（,2,）领导者风格,*,关系取向型：,LPC64,*,任务取向型：,LPC57,20,（,2,）确定情境,情境变量：,* 领导者,-,成员关系：或好或坏,* 任务结构：或高或低,* 职位权力：或强或弱,21,（,3,）领导者与情境的匹配,有利于领导者,中等,不利,22,提高领导有效性的途径,替换领导者以适应情境,改变情境以适应领导者,23,2.,领导生命周期理论,(,情境模型,) (,赫塞,Hersey,、布兰查德,Blanchard),“,下属的成熟度影响领导者风格的选择,”,成熟度：个体完成任务的能力和意愿的程度,工作成熟度：个体的知识、经验和技能,心理成熟度：个体做某事的意愿和动机,24,成熟度的四个阶段,R1,：,既无能力又不愿意干,R2,：无,能力但愿意干,R3,：,有能力但不愿意干,R4,：,既有能力又愿意干,25,情境模型的领导变量,任务行为,关系行为,26,情境领导变量的,组合,指示：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干、何时干，,强调指挥行为。,(,高任务,-,低关系,),推销：领导提供指挥行为和支持行为。,(,高任务,-,高关系,),参与：与下属共同决策，领导者主要提供便利条件与沟通。,(,低任务,-,高关系,),授权：领导者提供极少的指挥或支持。,(,低任务,-,低关系,),27,领导生命周期理论,(,情境模型,),I,IV,III,II,28,注释：,下属处于,R1,时，采用指令性（高任务,-,低关系）,下属处于,R2,时，采用推销型（高任务,-,高关系）,下属处于,R3,时，采用参与型（低任务,-,高关系）,下属处于,R4,时，采用授权型（低任务,-,低关系）,29,3.,路径,-,目标理论,(,豪斯,Robert House),路径目标：,有效的领导,指明途径,排除障碍,实现目标,领导行为的激励作用：,下属需要满足与工作绩效相联系,提供工作绩效所必须的辅导、支持和奖励,30,豪斯的种领导方式,指令型：告诉下属干什么、何时做、如何做,支持型：十分友善、关心下属,参与型：与下属磋商，决策时充分考虑下属意见,路径目标：,有效的领导,指明途径,排除障碍,实现目标,成就型：设置挑战性目标，期望下属实现最佳水平,31,路径,-,目标理论,(,模型,),环境的权变因素,*任务结构,*正式权力系统,*工作群体,下属的权变因素,*控制点,*经验,*知觉,领导者行为,*指导型,*支持型,*参与型,*成就导向型,结果,*绩效,*满意,32,引伸结论,任务不明或压力过大时，指令型领导会带来更高的满意度；,下属任务结构化高时，支持型领导带来高绩效、高满意度；,能力强或经验丰富的下属，指令型领导可能被视为多余；,权力关系明确，应表现出支持型行为、降低指令型行为；,群体内激烈冲突时，指令型领导带来更高的员工满意度；,内控型对参与型领导更满意；,外控型对指令型领导更满意；,任务结构不清时，成就型将会提高下属工作水平。,* 当领导者弥补员工或环境的不足时，起积极作用；否则，消极作用。,33,.,领导行为的连续带理论,(,坦南鲍姆,Tannenbaum,、,施密特,Schmidt),34,领导风格取决于（坦南鲍姆）,领导者的个性：价值观、信赖等,下属：知识、经验等,情境：问题的性质、组织的价值观、传统,35,六、有关领导的当前问题,性别与领导,差异：女性,倾向于民主,男性,倾向于指令,授权与领导,36,六、有关领导的当前问题,(,续,),* 能很好管理自己（独立工作,不需具体指导）,* 能对目标作出承诺,* 能设置有效的目标并努力实现,* 诚实、有勇气，值得信赖,领导者与追随者,一流追随者：,37,六、有关领导的当前问题（续）,民族文化与领导,* 阿拉伯国家专制,* 北美、北欧参与式,领导有生物学基础吗？,* 领导行为与荷尔蒙或神经介质？,* ,-,羟色胺与交往力、控制攻击的能力,* 研究表明：,-,羟色胺高，领导水平高,精力旺盛,38,案例：波拉的领导风格,波拉主管一个数据处理中心，她手下有几个程序设计师，还有几个电脑操作员。波拉生性很能体谅别人，她看到：程序设计师的工作十分复杂且变化多端，而电脑操作员的工作熟门熟路，井然有序，这项工作需要准确无误。波拉和这两方面的人都相处得很好。当然，也有些问题，与波拉的职权范围有关，因为有时侯，她手下的职员从信息管理中心主任那里得到的指示与她的意见相左。,问题：,1.,在菲德勒领导模型中，哪一种可能最适合对程序设计师的,领导？,2.,对电脑操作员们用哪一种领导方式呢？,3.,在具体实施的时候，波拉对这两方面的人应该怎么做？,39,案例：雷诺兹的思考,苏,雷诺兹今年,22,岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过很多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。,康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有,5000,多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下对所有的员工十分信任。,苏将要担任的工作要求她直接负责,25,名员工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通,40,案例：雷诺兹的思考,(,续,),知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。,苏工作的群体全部为女性，年龄跨度从,1962,岁，平均年龄,25,岁。其中大部分是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月,14202070,美元。,苏将接替梅贝尔的职位，梅贝尔在互助保险公司工作了,37,年，且在保险单更换部做了,17,年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在这个群体工作过几周，因此比较熟悉她的工作作风，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲,兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。,41,案例：雷诺兹的思考,(,续,),丽莲今年,50,岁，在保险单更换部工作了,10,多年。而且，作为一个,“,老太太,”,，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲,兰兹的支持，将会十分困难。,苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。,问题：,1.,影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？,2.,你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一,个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。,3.,为了帮助苏赢得或控制丽莲,兰兹，你有何建议？,42,思考与讨论,1.,X,理论、,Y,理论与领导风格是否相关？请说明。,2.,对比情境领导理论和管理方格理论。,43,