第5章领导

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,高级管理学,1,1,领导理论概述,2,领导行为和领导作风,3,委员会,4,沟通,第,5,章 领 导,2,1,领导理论概述,一、领导的含义,1.,领导的含义,领导的实质就是追随关系，人们愿意追随某人，才能使其成为一名领导者。,领导就是一种影响力，即领导者通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。,影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。,3,1,领导理论概述,2.,影响力的构成,传统领导观：,领导,=,权力,现代领导观：,领导,=,影响力,影响力,=,权力影响力,+,非权力影响力,3.,提高非权力影响力的途径,高尚的品德、渊博的知识、卓越的能力,丰富的情感、辉煌的业绩,4,1,领导理论概述,二、领导的构成要素,权力：,有效地、负责任地运用权力的能力；,对人的基本理解：,了解人们在不同时间、不同情况下实施不同激励驱动力的能力；,激发人们奋进的能力：,激发追随者竭尽全力从事某项工作的能力；,营造有利的组织氛围的能力：,通过领导风格营造有利于应对和发挥激励作用氛围的能力,5,1,领导理论概述,三、领导结构和领导素质,1,领导结构,年龄结构,知识结构,能力结构,专业结构,2,领导的素质,品德素质,知识素质,业务素质,身体素质,2,领导的素质,6,2,领导行为和领导作风,一、基于职权的领导风格,按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：,专制型：,发号施令，独断专行，要求下属绝对,服从；,民主型：,鼓励下属参与决策；,放任型：,很少运用权力，给下属充分的自主权,讨论：三种类型谁为最优？为什么？,7,2,领导行为和领导作风,二、管理方格图理论,按生产导向和员工导向两个维度来划分,美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于,1964,年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。,典型方格所表示的领导行为特征,8,2,领导行为和领导作风,二、管理方格图理论,典型方格所表示的领导行为特征：,1.1,型,(,贫乏型管理,),只做一些维持自己职务的最低限度的工作，对员工也漠不关心，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。,9.1,型,(,重任务型管理,),只强调努力完成各项任务，但对员工漠不关心,1.9,型,(,乡村俱乐部型管理,),只追求员工福利，但对工作任务则应付了事，内部一团和气，太平无事，效益很差。,有些国有企业的管理者。,9.9,型,(,战斗集体型管理,),既全力以赴完成工作任务，又十分关心员工利益。,5.5,型,(,中庸之道型管理,),既对工作的数量和质量有一定的要求，又同等地关心员工。,9,2,领导行为和领导作风,三、菲德勒权变模型,1.,领导情境的关键性因素,菲德勒认为：,领导者所处的领导情境的三个关键性因素是：职位权力、任务结构和上下级关系。,职位权力：,与领导人职位相关联的正式职权以及领,导者从上级取得的支持的程度。,任务结构：,指任务的明确程度和部下对这些任务的,负责程度。,领导者与下级的关系：,指下属乐于追随领导的程度,10,2,领导行为和领导作风,三、菲德勒权变模型,2.,领导风格,菲德勒确定了两大领导风格,:,任务导向风格：,领导者从设法完成任务中得到满足。,关系导向风格：,领导者的取向是实现良好的人际关系。,菲德勒权变模型示意图（图,15-4,：,P.316,）显示：,在“不利”和“有利”的领导情境时，任务导向风格的领导者是最有成效的；在“有些有利”和“有些不利”的领导情境并存时，关系导向风格的领导是最有成效的。,11,2,领导行为和领导作风,四、目标,路径理论,“路径,目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。,罗伯特,豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。,12,2,领导行为和领导作风,四、目标,路径理论,领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。,如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。,如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。,13,2,领导行为和领导作风,四、目标,路径理论,该理论将领导行为分为四种类型：,支持型领导：,对下属的切身利益给予充分关切，当下属受到挫折和不满时，该领导行为对下属绩效影响较大,参与型领导：,允许下属参与决策，从而提高激励效果。,指导型领导：,给下属具体指导，帮助下属提高能力。,导向型领导：,给下属确定挑战性目标，坚信下属能实现。,14,3,委员会,一、委员会的分类,一种最为普遍又最有争议的组织方法,委员会。,1.,根据是否拥有决定权,委员会可分为：,实权委员会和参谋委员会,。,2.,根据是否纳入组织体系,委员会可分为：,正式委员会和非正式委员会,3.,根据时间长短,委员会可分为：,常设委员会和非常设委员会,15,3,委员会,二、采用委员会的理由,获取集体审议和判断的优势,依靠集体的智慧；,防范个人权力过大；,兼顾利益相关群体；,有利于协调各部门计划、政策等；,有利于信息的传递和共享；,加强对某类问题的领导；,参与型激励。,16,3,委员会,三、委员会的缺陷,议而不决，效益低下；,费时费钱；,举例：所见的美国国会开会,最小共同基础上的妥协；,举例：,1995,年日本国会通过的所谓,“,不战决议,”,分散个人责任；,举例：美国国会议员与政府部门常见的分岐,少数人的专制,要求完全一致或接近完全一致时，可能少数人对大多数人实行事实上的专制。,独裁者的“掩护物”,举例：战前伊拉克,17,3,委员会,四、委员会的成功运用,职权：,明确委员会的职权、委员们的责任；,规模：,合理规模：,5-6,人,15-16,人,成员资格,：胜任委员会工作，而不是其它；,主题事项,：精心选择议题，议题、议程提前发放；,会议主席,：掌握会议基调；,会议纪录,：明确会议结论；,成本效益,：只有当成本被有形和无形的收益相抵后，才可证明委员会的存在是有意义的。,18,4,沟通,4.1,沟通含义及过程,沟通：是信息从发送者到接收者的传递过程，而信息则是接受者所理解的信息。,沟通过程涉及信息的发送者、通过选定的渠道传递信号以及信息接收者：,19,图,3,沟通过程模式示意图,反馈,思想,编码,信息,的传递,接收,解码,理解,噪音,接收者,发送者,20,4,沟通,4.1,沟通含义及过程,沟通：是信息从发送者到接收者的传递过程，而信息则是接受者所理解的信息。,沟通过程涉及信息的发送者、通过选定的渠道传递信号以及信息接收者。,1.,信息发送者,沟通始于有某种”思想”或想法的发送者,然后以发送者和接收者都能理解的方式进行编码,2.,信息传递渠道,信息是通过联系发送者和接收者的渠道进行传递的,信息可以是口头或书面的,可以通过备忘录、计算机、电话、电报、电子邮件、电视或其它媒介来传递。,21,4,沟通,3.,信息接收者,信息接收者接收信息，并把信息回译成思想。,4.,影响沟通的噪音,噪音是指妨碍沟通的任何相关因素，可能出现在发送者方面，也可能出现在传递中，或在接收者方面。,5.,沟通的反馈,目的是为了检验沟通的效果。,6.,沟通中的情境和组织因素,外部：教育、社会、法律政治、经济等,沟通距离：是否面对面,沟通时间：高层主管事务繁忙,内部：组织结构、管理和非管理流程、技术等,22,4,沟通,4.2,组织中的沟通,1.,组织中沟通的流向,（,1,）自上而下的沟通,信息从高层次成员向低层次成员流动。,信息传送时往往遗失或被曲解，许多高层指示并未被下属理解，甚至未能所见或听说。,必须有信息反馈系统。,23,4,沟通,4.2,组织中的沟通,1.,组织中沟通的流向,（,2,）自下而上的沟通,信息从下属到上级、按组织职权层次逐级向上的信息流动。,这种信息流动经常受到沟通环节上管理人员的阴碍，他们将信息过滤，不把不利信息向上级传送。,创造自下而上沟通这样一个自由流动的责任，在很大程度上应由上级领导承担。,24,4,沟通,4.2,组织中的沟通,1.,组织中沟通的流向,（,3,）横向交叉的沟通,既包括信息在同样的或类似的组织层次成员之间的沟通（,横向流动,）；也包括处于不同层次的、没有直接隶属关系成员之间的沟通（,斜向流动,）。,加速信息流动，促进理解，协调各方。,25,4,沟通,4.2,组织中的沟通,2.,沟通方法,书面沟通：,口头沟通：,非语言沟通：面部表情和肢体语言,其它：信息技术，如电话、传真、电子邮件、电话会议、可视会议等,26,4,沟通,4.3,沟通中的障碍和断裂,1.,缺乏计划,良好的沟通极少是偶然发生的,;,对下达的指令说明理由，选择合适的沟通渠道和适宜时间,（计划性,），在很大程度上能增进对信息的理解。,2.,未经澄清的假设,构成信息基础的假设没有得到沟通。,3.,语义曲解,“低价出售”就易曲解。,27,4,沟通,4.3,沟通中的障碍和断裂,4.,表达不清的信息,发送者也许头脑清醒,但可能讲话缺乏条理。,5.,国际环境中的沟通障碍,因各国语言、文化和礼节的不同，国际环境中沟通难度大。,6.,信息传递中的衰减和截留,信息从一个人传到另一个人的一系列传递过程中会越来越失真。,7.,非个人的沟通,提高沟通效果常常不是需要运用大量的和复杂的（非个人的）沟通媒介，而是上级领导愿意与下属进行面对面的沟通。,28,4,沟通,4.3,沟通中的障碍和断裂,8.,猜疑、威胁和恐惧,人们需要一种信任的氛围，以此促进公开而真诚的沟通。,9.,缺乏适应变化的充裕时间,变化以不同方式对人们产生影响,而这需要花费时间去深思一种信息的全部涵。,10.,信息超负荷,不受限制的信息流动会导致信息超负荷，这样，会导致人们把信息束之高阁或不进行沟通。,11.,态度,态度是一种有关事实或事态的心理定位,倘若人们已经下定了决心做某事,那就很能客观地聆听别人的说话、意见。,29,4,沟通,4.4,旨在有效的沟通,1.,改进沟通,(1),阐明信息的目的性,(2),使用通俗易懂的编码,(3),征求别人意见,(4),考虑接收者的需要,(5),使用适当的语调和语言,(6),得到反馈,(7),考虑接收者的情绪和动机,(8),聆听,30,4,沟通,4.4,旨在有效的沟通,使用简明的词汇,使用短语和人们熟悉的词汇,尽可能使用人称代词,提供图解和实例,使用图表,使用短句和小段落,使用主动语态,