制造型企业基础管理技术培训课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,制造型企业基础管理技术培训,JIT,精益生产实务,制造型企业基础管理技术培训,1、专心听讲（请手机、,BB,机“收声”）。,2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。,3、互动学习（敞开心胸，积极投入，,但须避免“小儿多动症”）。,4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，,但须保持安静）。,5、拒绝干扰（非紧急情况下，,请勿接受干扰）。,6、禁止在课室内吸烟。,小憩及用餐后请准时回到课室,切勿流连忘返,课堂纪律,1、何谓精益生产方式,L,ean,P,roduction,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施,JIT,生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。,JIT,因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,JIT,的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,JIT,的核心是：零库存和快速应对市场变化。,精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,2、现代生产组织系统,全员现场5,S,活动 观念革新 全员改善活动,TQM,精,益,质,量,保,证,柔,性,生,产,系,统,现,代,IE,运,用,生,产,与,物,流,规,划,TPM,全,面,设,备,维,护,产,品,开,发,设,计,系,统,均,衡,化,同,步,化,精益工厂,挑战七零极限目标,精益生产之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,精益生產思想之改變,Top Down,Button Up,3、精益生产追求的目标,7个“,零,”目标, 零切换浪费, 零库存, 零浪费, 零不良, 零故障, 零停滞, 零事故,5、精益生产实施案例,案例,自动,设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2,H,工位轮换,（多技能）,多数手工作业,面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,案例,组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,姓 名,插件1,插件2,插件3,自动,插件,焊接,组装1,组装2,检测,包装,张惠妹,徐小凤,金 庸,韦小宝,F4,拉 登,萨达姆,吕不韦,案例,QC,小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用,PDCA,循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。,推行,QC,小组活动的意义有：, 通过小组式的学习型组织，,提高一线员工独立思考和相互启发的能力, 通过,QC,手法的学习与运用，,加强企业的基础管理, 通过循序渐进渐进的课题活动，,创造有活力的工作场所, 发挥群众智慧，全员参与经营,Q,uality,C,ontrol,C,ycle,案例,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5,S,6,SK,制造型企业基础管理技术培训,认识浪费与效率,1、,三种经营思想,2、增值工作的目标,3、企业常见的七种浪费,4、管理的实质,5、 假效率与真效率,6、个别效率与整体效率,7、可动率与运转率,8、库存是万恶的源泉,JIT,系列课程之二,1、三种经营思想,成本中心思想,售价=成本+利润,根据成本和计划利润,决定售价,仅适用于卖方市场,售价中心思想,利润=售价-成本,利润根据售价变动,属于被动利润型,利润中心思想,成本=售价-利润,根据售价变化,主动降低成本,我們的機會,獲利減少,哪一種比較有利?,行政,製造,或運輸,的成本,利潤,理論上的,成本,利潤,*,COPQ,理論上的,成本,COPQ,理論上的,成本,利潤,COPQ,*,COPQ: Cost Of Poor Quality(,劣質成本),利潤,售價降低,劣質成本(,COPQ),檢驗,保修,廢棄,重做,拒絕,冗余的組織結構,成本增加,銷售減少,交付延遲,客戶忠誠度丟失,庫存過多,周期冗長,工程順序變化,傳統質量成本,(可見),額外的劣質成本,(不可見),(很難甚至不可能去估量,),2、增值工作的目标,企业,管理,产品,实现,顾客,满意,利润,实现,市场,需求,企业的使命实践,增 值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。,一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,工,厂,常,见,的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8,大,浪,费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,4、管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,5、 假效率与真效率,10个人1天,生产,100件产品,10个人1天,生产,120件产品,8个人1天,生产,100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【,效率建立在有效需求的基础上】,能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。,管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。,所以，“省人化”是效率的关键。,省人化的两种形式：,正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工）,固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）,能力,提升,6、个别效率与整体效率,项 目,工序1,工序2,工序3,工序4,能 力,100件/,H,125件/,H,80件/,H,100件/,H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,能力需求：100件/,H,例,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。,但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,设备2,100%运转,生产,1218件产品,82.1%运转,生产,1000件产品,例：市场需求1000件/天，,设备满负荷运转能力1500件/天，,设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,JIT,精益生产实务,制造型企业基础管理技术培训,（一）流线化生产线,1、流线化生产的意义,2、流线生产与批量生产的区别,3、流线化生产的八个条件,4、流线化生产的建立,5、设备布置的三不政策,6、有弹性的生产线布置,7、流线生产的布置要点,8、一笔画的工厂布置,1、,流线化生产的意义,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,2、流线生产与批量生产的区别,产品,工序,A,B,C,D,1,2,3,4,水平操作,垂直操作,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机,多机台水平操作,1人4机,多工序垂直操作,3、流线化生产的八个条件,制造技术,（固有技术）,管理技术,（联结技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩效技术,在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。,流线化生产的,8,个条件,（1）单件流动,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。,单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。,流线化生产的,8,个条件,（2）按工艺流程布置设备,水平生产：100件/批，1批移动1次,垂直生产：1件移动1次，100件移动100次,垂直生产搬运浪费增加了100倍！,解决办法：,将各工序设备,紧密排列，,消除搬运浪费,例,流线化生产的,8,个条件,（3）生产速度同步化,同步化生产,激“浊”扬“清”，,提高整体效率，,减少浪费,生产速度不同步的后果：,中间在库,待工待料,生产不顺畅,整体效率低,生产周期长,浊流,流线化生产的,8,个条件,（4）多工序操作,一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产,依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。,将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。,多工序操作为主的单件流动生产,流线化生产的,8,个条件,（5）员工多能化,彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。,员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。,少人化,流线化生产的,8,个条件,（6）走动作业,员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。,流线化生产的,8,个条件,（7）设备小型化,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。,多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,流线化生产的,8,个条件,（8）生产线,U,形化,1,2,3,4,I,O,一致原则,1,2,3,4,空手浪费,I,nput,O,utput,I,nput,O,utput,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。,IO,一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,流线化生产的,8,个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线,U,形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,4、流线化生产的建立,JIT,首先是一种思想，其次才是一种技术，活用,JIT,思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。,思想活用,J,ust,I,n,T,ime,5、设备布置的三不政策,弹 性,人员配置弹性化,生产品种弹性化,生产数量弹性化,通过弹性适应化,三,不,政策,不落地生根,不寄人篱下,不离群索居,将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式,不,落地,生根,传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。,设备小型化,设备可动化,不,寄人,篱下,设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。,放弃中央式设施,采用分离式设备,如：快速接头、弹性接口,不,离群,索居,对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。,设备小型化,单件流动方式,6、有弹性的生产线布置,2,3,4,5,I,nput,O,utput,1,6,2,3,4,5,I,nput,O,utput,1,6,需求1000件/天时,3人作业,需求600件/天时,2人作业,8、一笔画的工厂布置,工厂整体布置,一笔画,从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。,整体上呈一笔画布置,将长屋型改为大通铺式,采用,U,字型生产线,由水平布置改为垂直布置,Step,1,Step,2,Step,3,Step,4,工厂整体布置,一笔画,Step,1,由水平布置改为垂直布置,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,水平布置,（离岛式、鸟笼式,“粗流而慢”）,垂直布置,（“细流而快”，,满足多样少量）,Step,2,采用,U,字型生产线,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,（1）以,U,字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。,（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。,（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。,（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。,Step,3,将长屋型改为大通铺式,大,通,铺,式布,置,大通铺式,布置,（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。,（2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。,大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。,同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。,Step,4,整体上呈一笔画布置,一,笔,画,布,置,不做切削空气动作,不做木偶动作,不做立定动作,按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。,木偶动作：,前一个动作结束，,后一个动作才开始。,非木偶动作：,前一个动作进行中，,后一个动作即开始。,机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。,三不,原则,7、三不原则,9、流线化生产改善实例,改善前,入料,出料,生产线长：10.5,m,作业人员：6人,生产能力：900件/日,例1,10.5,m,某厂电路板插件线提高生产效率实例,循环时间：150秒,零件供应方式：,在制品库存：30件,（1）去掉输送带，,以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；,（2）区分标准作业和非标准作业，,标准作业由在线作业者承担，,变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；,（3）改变物料盒及其摆放位置：,采用斜槽式供料盒，,全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。,改善着眼点,1人供料,生产线长：3,m,作业人员：4人,生产能力：1010件/日,循环时间：69秒,零件供应方式： “水蜘蛛”供应,在制品库存：3件,3,m,斜槽式供料盒,改善后,项 目,改善前,改善后,成 果,生产线长,10.5,m,3,缩短71%，大大节省了空间,作业人员,6,4,减少2人，减员率33.3%,生产能力,900件/日,18.75件/人,H,1010件/日,31.56件/人,H,劳动生产率提高68%,循环时间,150,s,69,s,缩短54%,在制品库存,30件,3件,减少90%,改善成果,改善前,例2,某铸造厂缩短交货期实例,A,初检,B,修整,D,组装,C,钻孔,铸件,改善着眼点,（1）以流线化生产思想为指导，,根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；,（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，,采用单件流动方式，减少在制品数量；,（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，,采用多能工配置方式，,以产距时间为基础决定人员配置。,改善后,A,B,D,C,铸件,B,D,A,B,B,C,休息角,项 目,改善前,改善后,成 果,交货期,7天,3天,后续改善目标1天,生产能力,110件/人日,280件/日,劳动生产率提高155%,返修率,23%,13%,降低43%,空间占用,1450,m,2,920,m,2,减少37%,无形成果,现场环境改观，物流顺畅，,问题显现化，,员工协作精神好。,改善成果,JIT,精益生产实务,制造型企业基础管理技术培训,安定化,生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,（一）人员安定化管理,1、标准作业,2、产距时间,3、作业顺序,4、标准在制品,5、非标准作业处理,6、少人化,7、多工序操作,8、多能工实施要点,9、作业动作“三不”政策,10、动作改善的20个原则,1、标准作业,标准作业,非标准作业,有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。,没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。,如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。,为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说,是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,标准,作业,产距时间,标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。,作业顺序,标准手持品,生产线设备布置,工序加工顺序,物流过程,标准在制品制定,作业人员配置,作业人员动线,标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。,2、产距时间,生产的指挥棒,产距时间= ,有效工作时数（月或日）,市场需求数量（月或日）,不过量生产，不建立库存是,JIT,的基本目标。,产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,每日有效工作时数：,标准出勤时间8,H,即480,min,非生产时间 85,min,有效工作时间 395,min,市场需求量： 1000台,产距时间=395*60/1000=23.7,s,早会10,min,准备 5,min,工休10,min,中餐40,min,工休10,min,整理 5,min,晚会 5,min,例,产距时间,3、作业顺序,操作者的动作顺序,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序：,从材料到成品的变化过程, 工件的传送, 机械上料、下料, 操作者的动作顺序,作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。,作业顺序,设定作业顺序应考虑的因素：, 工作量的均衡性, 工作量再分配的可行性, 双手使用方式, 双脚站立位置,设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。,合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。,4、标准在制品,为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。,有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。,如：降温或干燥之后进行下工序加工等。,标准在制品,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。,作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。,5、非标准作业处理,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说,是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,“水蜘蛛”,将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。,实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。,所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。,“水蜘蛛”作业的效果,动作质量提高,作业时间缩短,生产速度稳定,生产持续进行,便于员工多能化,成套供应避免错装漏装,把握生产进度,把握实际产距时间,“水蜘蛛”作业实施步骤,确定目标,设计容器,车型配备,仓库调整,确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。,考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。,设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。,确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。,“水蜘蛛”作业,实施步骤,设置供料台,设计检料车,确定人员,在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。,设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取检料单。,“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。,6、少人化,用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。,少人化,省力化,通过机械化和工序改善，,减少操作者体力消耗。,省人化,通过多工序作业，减少操作人员。,少人化,省力化+省人化+消除动作浪费，,用最少的人仅生产市场需要的数量。,劳动生产效率=,上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日,工序 10个 工序 10个,人员 10人 人员 8个,问题点：1个工序1个操作者，减员不可能,着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念,实行多岗位操作、非定员制观念,例,7、多工序操作,单工序操作,多工序操作,适合,大批量生产,多品种小批量生产,特点,一人一岗、专业操作,一人多岗、多技能操作,人员作业适应性差,人员作业适应性强,生产及人员难调整,生产及人员容易调整,操作者易失去积极性,能发挥团队效应,有时能达到省人化目的,能达到少人化目的,U,型布置,消除,离岛作业,专用型,小型设备,安全的,作业环境,流线化,生产,设备,离人化,走动作业,多能工,培养,将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。,走动操作不同的工序。,一人具备多个岗位的操作技能。,多工序,操作,8、多能工实施要点,多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。,培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。,多能工,培养,多能工,培养要点,作业简单,适当指导,标准作业,工序操作简单易掌握，包括更换和调整。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,一人具备多个岗位的操作技能。,整体推广,制定计划,改进设备,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,多能工技能统计，多能工培养计划。,达到易操作、离人化、只需工件取放作业。,绝对安全,即使操作者有疏忽也不会造成伤害。,多能工,实施要点,培训小组,现状调查,设定目标,以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。,按不同工序调查技能掌握状况。,善用多能工技能训练计划表，揭示目标。,安排训练,定期检查,实施训练，管理进度，必要时加班训练。,定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。,部门培养的常用途径有：,OJT,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,TWI,附,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,业务教导,（,O）,了解部下,1、基本情况,2、性格,3、能力,4、优点、弱势,5、适才适所与适所适才,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（一）学习准备,1、使他平心静气,2、告诉他将做何种工作,3、掌握他对该项工作的了解程度,4、创造使之乐园学习的气氛,5、使他进入正确的位置,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（二）工作传授,1、将主要的步骤讲给他听、,写给他看、做给他看；,2、强调要点；,3、清楚地、完整地、耐心地指导；,4、不要超过他的理解能力。,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（三）试做,1、让他一边试做，,一边说出主要步骤；,2、帮他改正错误；,3、再让他做一次，,同时说出要点；,4、教到他确实理解位置。,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（四）检验,1、让他开始工作，,指定协助他的人；,2、经常检查，帮他改正错误；,3、鼓励提问，必要时再指导,4、逐步减少指导。,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,对方没学会是因为我没教好。,任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,Step,1,描述员工的工作行为,Step,2,描述行为的影响,Step,3,征求员工意见，,听取其对行为的解释,Step,4,将来如何改进,纠正员工行为, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,例：某员工销售额上升,Step,1,指出其业绩大幅上升,%,Step,2,询问员工通过什么方式使销售额上升,（让员工有表达成绩、感受成就的机会）,Step,3,征求员工意见，,听取其成功之道,Step,4,探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（一）面谈前准备,主管：1、员工做得如何；,2、是否达到当初目标；,3、回顾工作，如参加的培训；,4、初步业绩评估；,5、员工可能出现的分歧；,6、考虑员工发展。,员工：1、对照目标总结成绩；,2、明确不足；,3、针对性地提出今后打算,。,业绩面谈, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（二）面谈,1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；,2、承认员工的贡献；,3、解决员工业绩中存在的问题，,如新问题他未及时解决，,老问题一直存在等；,4、不仅关注已完成的工作，,还要关注下一阶段的工作；,5、用描述性的语言、平等和支持的态度；,6、接受下属意见，忌用权威。,业绩面谈,潜在缺陷的分类,从物理上看不见而被搁置的缺陷,不分解看不见的缺陷,因安装位置不好而看不见的缺陷,因垃圾、脏而看不见的缺陷,物理的,心理的,因作业者或保全人员的意识或技能不足,不能发现而被搁置的缺陷,不关心,不知道,认为这种程度可以忽视,潜在缺陷的分类,发现潜在缺陷, 听觉：声音, 嗅觉：气味, 视觉：外观, 触觉：震动、外观, 味觉, 直觉,用心感觉发现潜在缺陷,管理工作中的“七種浪費”,管,理,常,见,的,等待浪费,無序,浪费,協調不力,浪费,閒置,浪费,應付,浪费,低效,浪费,7,大,浪,费,“不合理”浪費,管理“七種浪費”,為了找出產生生產浪費的深,有效的開展下去,我們首次提出管,層次原因,使消除浪費的活動深入,理工作中的“七種浪費”的概念.,等,待,管理工作不能“等”,等待,的浪費主要表,现,在以下幾方面,：,等待上級的指示,等待下級的彙報,等待對方的回覆,等待生產現場的聯繫,等待在工作中大量存在,主要是,中層管理人員缺乏責任心和主動精,神,不願承擔責任造成的.,無,把無序變有序,序,職責不清造成的無序,業務能力低下造成的無序,有章不循造成的無序,業務流程的無序,“沒有規矩,不成方圓”,這句古語,說明了秩序的重要性.無序出現的頻,次多,會造成企業的管理混亂.,造成無序的原因,協調不力企業,喪失凝聚力,常见的,協調不力,现象：,工作進程的協調不力,上級指示的貫徹協調不力,業務流程的協調不力,資訊傳遞的協調不力,協,調,力,不,有了良好的協調,就會出現1+12的,效應.如果協調不力,就會造成工作停滯等,方面的浪費.,讓閒置的“動”起來,固定資產的閒置,工作流程的閒置,人員的閒置,資訊的閒置,閒,置,機構重疊,職能重疊形成人浮於事,使生產經營要素不能得到有效利用,造成閒,置的浪費.,常见的,閒置,现象：,應付現象最常見,應付基礎工作,應付檢查,應付導致前鬆後緊,應付造成虎頭蛇尾,應,付,加工,應付的浪費主要是由責任心不強和,素質低下造成的,它實際上是工作中的失,職,這種浪費對組織的損害是隱性的,是一,種慢性毒藥.,常见的,應付現象,：,低,效,拒絕“低效” 反覆發生,库存,錯誤的工作是一種負效率,我們允許的是創造性的失誤,而不允許反覆發生低級的錯誤,低效相對高效來說是一種嚴重的浪費,無,理,管理必須真正,有“理”可依,計劃編制無依據,計劃執行不嚴肅,計劃檢查不認真,計劃考核不到位,投入生產不匹配,管理成本是企業成本構成的一項重要組成,部分,即各職能部門產生的費用成本. “理”在企,業管理中具體指“目標,、,指標,、,預算,、,計劃”.,常见的,無“理”現象,：,