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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精品资料网,1998,年,10,月,8,日,中国 上海,机密,上海电信培训讲义,企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施,精品资料网,目 录,为什么要进行薪酬制度设计,怎样设计完整的薪酬体系,长期激励制度设计,薪酬管理中的常见问题讨论,为什么要进行薪酬制度设计,薪酬制度设计的目标：,劳有所获，多劳多得；,保证企业长期稳定增长。,为,什么要进行薪酬制度设计,1、从公司角度：,降低了人员流动率：,特别是防止中、高级人才的流动,吸引、激励中、高级人才：,短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才,减少内部矛盾,薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感,为什么要进行薪酬制度设计,2、从员工角度：,短期激励：满足基本生存的需要,中期激励：满足个人生活提高的需要,长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要,为什么要进行薪酬制度设计,报酬与薪酬的区别：,广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬：,经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、,股权收入等,非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感,或良好的工作气氛等。,本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。,为什么要进行薪酬制度设计,在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于：,第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔,；,第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。,为什么要进行薪酬制度设计,企业中薪酬管理的误区：,企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。,为什么要进行薪酬制度设计,什么是好的薪酬体系：,一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。,建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。,怎样设计完整的薪酬体系,步骤：,1、薪酬调查与定位（外部均衡）,2、岗位评估（内部均衡）,3、薪酬结构设计,4、,设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式,5、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件,薪酬调查与定位（外部均衡）,薪酬的外部均衡问题,外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状相适应的竞争力。,薪酬调查与定位（外部均衡）,外部均衡失调有两种情况：,1、高于外部平均水平,企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。,薪酬调查与定位（外部均衡）,2、低于外部平均水平,企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。,企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。,薪酬调查与定位（外部均衡）,什么是薪酬调查,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，,要注意以下几点原则：,薪酬调查与定位（外部均衡）,原则1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。,由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。,薪酬调查与定位（外部均衡）,原则2、调查的资料要准确,由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。,薪酬调查与定位（外部均衡）,原则3、调查的资料要随时更新,随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。,薪酬调查与定位（外部均衡）,薪酬调查的渠道,渠道1、企业之间的相互调查,由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。,这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。,薪酬调查与定位（外部均衡）,渠道2、委托专业机构进行调查,现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。,薪酬调查与定位（外部均衡）,渠道3、从公开的信息中了解,有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。,通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。,薪酬调查与定位（外部均衡）,薪酬调查的实施步骤,实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。,步骤1、确定调查目的,人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。,薪酬调查与定位（外部均衡）,步骤2、确定调查范围,根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：,（1）需要对哪些企业进行调查？,（2）需要对哪些岗位进行调查？,（3）需要调查该岗位的哪些内容？,（4）调查的起止时间,薪酬调查与定位（外部均衡）,步骤3、选择调查方式,确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。,一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。,具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。,薪酬调查与定位（外部均衡）,步骤4、整理和分析调查数据,在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。,岗位评估（内部均衡）,薪酬的内部均衡问题,内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。,岗位评估（内部均衡）,内部均衡失调有两种情况：,1、差距过大,差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。,岗位评估（内部均衡）,2、差距过小,差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。,企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。,岗位评估（内部均衡）,什么是岗位评估,岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：,1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；,岗位评估（内部均衡）,2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；,3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；,4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。,岗位评估（内部均衡）,在进行岗位评估时，应注意以下原则：,1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；,2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；,3、岗位评估的结果应该公开。,岗位评估（内部均衡）,常用的岗位评估方法,有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。,薪酬结构设计,国内各地薪酬结构比较,薪酬结构设计（,城市平均薪酬指数）,资料来源：,Chinahr,调查 新华信分析,薪酬结构设计（,IT,行业学历与薪酬平均数,）,资料来源：,Chinahr,调查 新华信分析,薪酬结构设计,（,IT,行业经验与薪酬平均数,）,资料来源：,Chinahr,调查 新华信分析,薪酬结构设计,（,国外科技公司薪酬等级）,100,总裁,薪酬等级指数（以总裁薪酬为100）,50,30,20,副总裁,30,20,职能部门,总经理,经营单元,总经理,资料来源：,IBM、Sun 、3Com 、Intel 、NA 、HP 、Oracle 、CMGI 、Lucent 、Micron 、Agilent 、AMD,年报,美国数据，需根据,国内企业情况参考,设计,薪酬结构设计（新华信建议）,总薪酬,基础薪酬,浮动薪酬,股权收入,根据个人资历而定,根据功绩能力评估,受工资级别影响,一般为年底现金支付,根据业绩与职责目标,的对照情况,通过持有公司股份,所获收益,概念,与业绩挂,钩的薪酬,现金薪酬,薪酬结构设计,（,各国薪酬构成比较,）,资料来源：,Tower Perrin 1998,新华信分析,长期激励设计,一、社会保障金,依据：国家社会保险政策,名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险,优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。,长期激励设计,二、退休金计划,依据：以员工在公司工作的年限为依据,优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作,长期激励设计,三、继续教育计划,依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育,优点：满足员工自我发展的需要,特点：该教育为硕士、博士学历教育,长期激励设计,四、购房购车贷款（赠款）计划,依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车,优点：满足员工自我发展的需要,长期激励设计,五、持股计划,现代高科技企业的薪酬激励体系,新经济与人力资源资本运作,股权激励的政策走向与实践探索,股权激励的设计实务,持股计划-高科技企业薪酬体系的依据,人力资本要素边际替代性,企业的成长性,持股计划-高科技企业薪酬体系的模型,新华信模型,短期激励：月度,中期激励：年度,长期激励：三五年以上,越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的长期激励比例也较大,经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一,持股计划-原理,经济学内涵,代理问题,生产要素替代性,企业内在需求,企业战略的重要组成部分,知识经济发展及人才市场竞争的必然,持股计划-问题的出发点,人力资源的激励与约束问题,机制创新,产权多元化问题,产权创新,持股计划-四大目的,激励企业经营者,减少代理成本,改善公司治理结构,促进稳健经营,持股计划-人力资源资本运作,在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。,世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。,持股计划-“ 人力资源资本运作”的概念,什么是“ 人力资源资本运作”,通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称之为“人力资源资本运作”。,通过资本市场来反应人力资源的价值。,传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营）,雇用制,费用化、成本化、公司“买单”,持股计划-“人力资源资本运作”提出的背景,不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据）,进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺,人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资,国际化、开放和动态的人才市场竞争环境,持股计划-管理技术骨干的市场价值发现机制,人才市场,资本市场,相互作用,持股计划-典型案例袁隆平,身价上亿的科学家,价值特征与流动特性,姓名权折股与技术入股,直接持股与股票期权,持股计划-人力资源资本运作的利益特征,本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系,，因此，由任何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此，对独立第三方的需求就是必然的。,持股计划-人力资源资本运作的复杂性,一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政策等四大方面的问题,，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识，所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。,持股计划-人力资源资本运作企业家“上市”,人力资源资本运作的利益特征,人力资源资本运作的复杂性,决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作，如上市、购并等需要券商一样,持股计划-中介机构独立财务顾问）的作用,正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。,公正、中立、科学、高效,持股计划-员工持股、期股制探索,深圳金地、华为,上海仪电、大众,江苏春兰、浙江东信,武汉、天津,沈阳、青岛,持股计划-高科技企业股权激励探索,联想的分红权转股权,四通的MBO,东大阿派的母公司员工持股,清华同方、方正软件的要素入股,隆平高科、浙大海纳的直接持股,持股计划-基本范畴（1）,经营者：,狭义：高级管理层,中等范围：中层、技术骨干、业务骨干,广义：全体员工,特定：董事、监事,持股计划-基本范畴（2）,股：,基本权益,所有权,收益权,衍生权益,管理权,处置权,持股计划-实现工具,实股,干股（虚拟股、收益股）,期权（认股权）,期股（实股干股期权）,持股计划-股票期权（认股权）的定义,股票期权（,Stock Option），,又称股 票认股权，是指企业内部一定范围的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股票期权在行权前不享有享有股东权利。,股价走势2,收益,行权价,股价走势1,价格（元）,授予期权,行权,出售,时间,21.00,17.00,15.00,持股计划-股票期权激励作用示意图,等待期,持股计划-典型的股票期权实施形式,匀速行权,等待期,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,授予,行权期,有效期,持股计划-,主要形式,ESOP(Emploee Stock Ownership Plan),员工持股计划,ESO(Executive Stock Ownership),管理层持股,SO(Stock Option),股票认股权,MBO(Management Buyout),管理层收购,演变轨迹,福利性激励性控制权转移,持股计划-设计持股计划的四个原则,人力资源的资本运作,度身定制,多层次实施,ESOP,ESO,Option,MBO,兼顾未来的激励性和历史的企业家价值,持股计划-实施的四个要素,持股人范围（定人）,持股量（定量）,持股价格（定价）,持股期限（定时）,经营者群体持股绝对量与相对量,经营者个体持股绝对量与相对量,持股计划-新华信曲线,经营者,持股总量,原始出资,股东收益,持股计划-实施中的四个关系,外部市场与内部组织的关系,股东与经营者的关系,高级管理人员与基层员工的关系,新老员工的关系,持股计划-实施中的,两个来源,股份来源问题,定向扩股,原股东转让,回购库存,资金来源问题,购股资金（本）,自有资金,借款,民间借款,金融机构,大股东借款,大股东赊帐,公司融资（如公益金）,奖励资金（利）,市场买单,公司买单,税前,税后,持股计划-实施中的两个问题,税收问题,购股折扣视同工资性收入（国税发98（09）号文）,股份出售的资本利得,职工持股组织的法律地位问题,持股计划-实施中应避免的情况,空头支票,叶公好龙,免费午餐,过度压力,持股计划-实施中的调整因素,所有制因素,产业因素,规模因素,地域因素,持股计划-几点认识,第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 人”为本,多米诺骨牌效应与先发制胜,辩证的认识：并非一股就灵,企业家心得一：创业者的价值,企业家心得二：经营者的价值,形成薪酬体系文件,薪酬制度,奖金制度,福利制度,长期激励制度,加薪程序,等等,欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！,
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