战略性绩效管理教材课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略性绩效管理,（第四版）,方振邦 编著,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,第三章 绩效计划,第一节概述,第二节绩效计划的准备,第三节绩效计划的内容,第四节 绩效计划的制定,第一节概述,一,、绩效计划的内涵,二,、绩效计划的类型,三,、制定绩效计划的原则,四,、制定绩效计划的步骤,一、绩效计划的内涵,绩效计划,（,performance planning,）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。,（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的,（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节,（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容,（四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式,二、绩效计划的类型,（,1,）组织绩效计划,（,2,）部门绩效计划,（,3,）个人绩效计划,三、制定绩效计划的原则,（,1,）战略性原则,（,2,）协同性原则,（,3,）参与性原则,（,4,）,SMART,原则,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备,1.,组织信息的准备,2.,部门信息的准备,3.,个人信息的准备,4.,绩效沟通的准备,（二）绩效计划的制定,（三）绩效协议的审核和签订,第三章 绩效计划,第一节概述,第二节绩效计划的准备,第三节绩效计划的内容,第四节 绩效计划的制定,第二节绩效计划的准备,一,、明晰使命,二,、提炼核心价值观,三、描述,愿景,四,、制定战略,一、明晰使命,（一）使命的内涵,使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。,使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于经济目标,一、明晰使命,（,二）明晰使命的方法,使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。,明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取,利润？”,一、明晰使命,（三）使命的陈述,组织名称,使命陈述,沃尔玛,让普通百姓买到有钱人用的东西,迪士尼,让人们快乐,3M,创造性地解决未解决的各种问题,惠普,为了人类进步、人类福祉做出技术贡献,索尼,体验发展技术造福大众的快乐,玫琳凯,为女性提供无限机会,麦肯锡,帮助杰出的企业和政府更加成功,美国注册会计师协会,为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户,俄勒冈市波特兰警察局,(Police Bureau of Portland,，,Oregon),通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性,美国癌病学会,(American Cancer Society),美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病,长庆油田,我为祖国献石油,重庆富侨,弘扬中华养生文化，造福人类健康,海林市卫生局,关爱百姓健康，提高生命质量,使命陈述实例,二、提炼核心价值观,（一）核心价值观的内涵,核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。,核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。,核心价值观应具有个性，防止趋同现象。,二、提炼核心价值观,（二）提炼核心价值观的方法,阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都参与到核心价值观的讨论,中,二、提炼核心价值观,（三）核心价值观的陈述,经过充分的讨论，提炼出的组织真正的核心价值观，要求在数量上必须严格控制，在语言表述上必须通俗易懂，在内容上必须真实反映组织内长期坚持的基本信条。,三、描述愿景,（一）愿景的内涵,愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。,三、描述愿景,（二）愿景的陈述,愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大包天的目标,将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿景的完整陈述。,四、制定战略,（一）战略分析,1.,分析内外部环境,2.,列出战略问题清单,四、制定战略,（二）战略开发与调整,战略分为三个层次：,一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系到各种不同的运营活动；,二是抉择，即在市场竞争中作出取舍；,三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效的联系。,迈克尔,波特,四、制定战略,（三）战略描述,对战略进行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本身进行表述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述。近期，哈佛商学院研究得出一个结论，无论战略形成的来源如何，一个好的战略表述都需要包含以下三项基本的要素：,（,1,）目标,(Objective),：战略要达到的最终结果。,（,1,）优势,(Advantage),：组织达到目标所使用的方法。,（,3,）范围,(Scope),：组织想要经营的领域及市场,第三章 绩效计划,第一节概述,第二节绩效计划的准备,第三节绩效计划的内容,第四节 绩效计划的制定,第三节绩效计划的内容,一,、绩效目标,二,、绩效指标,三,、绩效标准,四,、行动方案,一、绩效目标,（一）绩效目标的内涵,（,1,）绩效目标的来源。,（,2,）绩效目标的差别。,一、绩效目标,（二）绩效目标的类型,第一，按照绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期绩效目标、中期绩效目标和长期绩效目标。,第二，根据绩效目标的来源，可以将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标,。,一、绩效目标,（三）绩效目标的制定,1.,明确绩效目标制定的基本步骤,2.,绩效目标制定的基本原则,（,SMART,）,（,1,）绩效目标应该是明确具体的,（,2,）绩效目标应该是可衡量的,（,3,）绩效目标应该是可达到的。,（,4,）绩效目标应该与战略有关联,（,5,）绩效目标还应该有时限性,3.,绩效目标制定的关键点,（,1,）进行充分的绩效沟通,（,2,）确保绩效目标的动态调整,（,3,）管理者需要提高对绩效目标的认识,二、绩效指,标,（一）绩效指标的内涵,指标,（,indicator,）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准,。,绩效指标,（,performance indicator,）是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度,。,二、绩效指,标,（二）绩效指标的类型,1.,工作业绩和工作态度评价指标,2.,软指标和硬指标,(1),硬指标,(2),软指标,3.,“特质、行为、结果”三类绩效评价指标,4.,其它分类方式,二、绩效指,标,（三）绩效指标体系的基础,1.,绩效指标体系设计的指导思想,（,1,）始终坚持系统思考,（,2,）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性,2.,绩效指标的基本要求,（,1,）独立性,（,2,）针对性,（,3,）可测性,3.,绩效指标的选择依据,（,1,）绩效评价的目的,（,2,）工作内容和绩效标准,（,3,）获取绩效信息的便利程度,二、绩效指标,（四）绩效指标体系的设计,1.,绩效指标的设计方法,（,1,）工作分析法,（,2,）个案研究法,（,3,）问卷调查法,（,4,）专题访谈法,（,5,）经验总结法,2.,绩效指标体系的设计,（,1,）绩效指标体系的设计原则,（,2,）绩效指标体系的设计路径,3.,绩效指标的权重设计,（,1,）专家经验判定法,（,2,）权值因子判断表法,（,3,）层次分析法,（,4,）加权平均法,三、绩效标准,（一）作为区间值的绩效标准,（二）作为一个数值的绩效标准,1.,目标值设定的步骤,2.,运用标杆法设定目标值,四、行动方案,（一）战略行动方案的确定和组合,（二）战略行动方案的筛选和评估,第三章 绩效计划,第一节概述,第二节绩效计划的准备,第三节绩效计划的内容,第四节 绩效计划的制定,第四节 绩效计划的制定,一,、绩效计划体系的总体设计,二,、战略地图的开发,三,、目标设置和指标选择,四,、个人绩效计划的制定,一、绩效计划体系的总体设计,（一）绩效计划体系设计的一般步骤,（二）绩效计划体系的全面协同,1.,协同企业总部与业务单元,2.,协同业务单元与支持单元,二、战略地图的开发,（一）总成本最低战略的通用模板,（二）产品领先战略的通用模板,（三）全面客户解决方案的通用模板,（四）系统锁定战略的通用模板,三、目标设置和指标选择,（一）财务层面的目标和指标,（二）客户层面的目标和指标,（三）内部业务流程层面的目标和指标,1.,运营管理流程的目标和指标,2.,客户管理流程的目标和指标,3.,创新流程的目标和指标,4.,法规与社会流程的目标和指标,四、个人绩效计划的制定,（一）绩效计划体系的分级开发,1.,企业组织个人平衡计分卡分级开发,2.,公共部门个人平衡计分卡的分级开发,（二）个人绩效计划的其它模式,（三）绩效协议的签订,关键词,绩效计划,(performance planning),绩效目标（,performance objective,）,绩效指标,(performance metrics),SMART,原则,(SMART principle),复习思考题,1.,谈谈绩效计划的内涵。,2.,谈谈绩效计划制定的步骤。,3.,谈谈制定组织绩效计划组要做哪些准备。,4.,谈谈一份完整的绩效计划应该包含哪些基本内容。,5.,谈谈绩效计划体系设计的一般步骤有哪些。,6.,谈谈部门级管理人员个人绩效计划开发的步骤有哪些。,1,、先天下之忧而忧；后天下之乐而乐。范仲淹,2,、捐躯赴国难，视死忽如归。曹植,3,、近乡情更切，不敢问来人。宋之问,4,、气蒸云梦泽；波撼岳阳城。孟浩然,5,、中夜四五叹，常为大国忧。李白,6,、国耻未雪，何由成名？李白,7,、当须徇忠义，身死报国恩。李希仲,8,、科学虽没有国界，但是学者却有他自己的国家。巴斯德,9,、虚荣的人注视着自己的名字，光荣的人注视着祖国的事业。马蒂,10,、爱国主义就是千百年来固定下来的对自己的祖国的一种最深厚的感情。列宁,11,、利于国者爱之，害于国者恶之。晏婴,12,、常思奋不顾身，而殉国家之急。司马迁,13,、爱国如饥渴。班固,14,、一身报国有万死，双鬓向人无再青。陆游,15,、死去原知万事空，但悲不见九州同。王师北定中原日，家祭无忘告乃翁。陆游,16,、人生自古谁无死，留取丹心照汗青。文天祥,17,、天下兴亡，匹夫有责。顾炎武,18,、南北驱驰报主情，江花边草笑平生。一年三百六十日，都是横戈马上行。戚继光,19,、瞒人之事弗为，害人之心弗存，有益国家之事虽死弗避。吕坤,20,、各出所学，各尽所知，使国家富强不受外侮，足以自立于地球之上。詹天佑,21,、做人最大的事情是什么呢？就是要知道怎样爱国。孙中山,22,、我们爱我们的民族，这是我们自信心的泉源。周恩来,23,、为中华之崛起而读书。周恩来,24,、以身许国，何事不敢为？岳飞,25,、夜视太白收光芒，报国欲死无战场！陆游,26,、位卑不敢忘忧国。陆游,27,、寄意寒星荃不察，我以我血荐轩辕。鲁迅,28,、中国自古以来，就有埋头苦干的人，就有拼命硬干的人，就有为民请命的人，就有舍身求法的人。他们是中国的脊梁。鲁迅,29,、惟有民魂是值得宝贵的，惟有它发扬起来，中国人才有真进步。鲁迅,30,、我们中华民族有同自己的敌人血战到底的气概，有在自力更生的基础上光复旧物的决心，有自立于世界民族之林的能力。毛泽东,31,、与其忍辱生，毋宁报国死。何香凝,32,、锦绣河山收拾好，万民尽作主人翁。朱德,33,、人民不仅有权爱国，而且爱国是个义务，是一种光荣。徐特立,34,、爱国的主要方法，就是要爱自己所从事的事业。谢觉哉,35,、中国是古老的民族，也是勇敢的民族。中华民族有两大优点：勇敢，勤劳。这样的民族多么可爱，我们爱我们民族（当然其他民族也有他们可爱之处，我们决不忽视这一点），这是我们自信心的泉源。周恩来,36,、真正的爱国者是爱人类的，爱国决不是排外。马铁丁,37,、爱国主义就是千百年来巩固起来的对自己的祖国的一种最深厚的感情。列宁,38,、必须经过祖国这一层楼，然后更上一层楼，达到人类的高度。罗曼罗兰,39,、黄金诚然是宝贵的，但是生气蓬勃的勇敢的爱国者却比黄金更为宝贵。林肯,