薪酬概述企业工资制度的合理设置员工奖励——可变薪酬制度课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬概述,企业工资制度的合理设置,员工奖励,可变薪酬制度,员工福利制度,薪酬制度的新发展,八、 薪酬设计与管理,（,一,）薪酬概述,1.,报酬与薪酬,报酬（,rewards,）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。薪酬（,compensation,）是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。,薪酬的构成,1,）,基本薪酬,2,）,可变薪酬,3,）,福利和服务,整体报酬结构：,报酬,外在报酬,非财务报酬,赞扬与认可,地位与身份,雇佣保障,其他,直接薪酬,基本薪酬,可变薪酬,间接薪酬,经济性福利,带薪休假,员工保险,员工服务,内在报酬,参与决策,工作自主权,个人成长机会,多样化的活动,挑战性的任务,2,、薪酬的战略视角,设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。,3.,对健全合理的薪酬制度的要求,（,1,）公平性,外部公平性,内部公平性,个人公平性,（,2,）竞争性,（,3,）激励性,（,4,）经济性,（,5,）合法性,4.,影响薪酬制度制定的主要因素,1,）外在因素,（,1,）劳动力市场的供需关系与竞争状况,（,2,）地区及行业的特点与惯例,（,3,）当地生活水平,（,4,）国家的有关法令和法规,2,）内在因素,（,1,）企业的业务性质与内容,（,2,）公司的经营状况与财政实力,（,3,）公司的管理哲学和企业文化,5,、薪酬设计的策略性决定,1,）管理者必须决定企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束。,2,）管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性质来确定（以职定酬），还是按员工的资历、能力或绩效等来决定（以人定酬），以及这些差别如何在薪酬上得到体现。,3,）管理者必须重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性，即相对于其他竞争者，企业所给予的薪酬是较高、相等还是较低。薪酬水平会影响员工觉得企业现在给予的待遇是否“外部公平”。,4,）管理者应决定加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基于全面性调整的准则。,5,）管理者必须决定薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有的员工公开和透明化，谁负责设计管理薪酬制度。,6,）管理者必须决定如何结合内在报酬和外在报酬。当薪酬不能满足员工时，便应设法增加内在报酬，使员工能感到满足。,（二）企业工资制度的合理设置,1.,工资制度合理设置的基本过程,1,）企业付酬原则与策略的拟定,2,）岗位设计与职务分析,3,）职务评价,4,）工资结构设计,5,）外界工资状况调查及数据分析,6,）工资分级和定薪,7,）工资制度的执行、控制与调整,2.,职务评价方法,1,）等级评定法（定级法）,（,1,）简单定级法,（,2,）配对比较定级法,2,）套级法,3,）因素比较法,4,）点数法（评分法）,2.,职位评价方法,（,1,）等级评定法（定级法）,简单定级法,配对比较定级法,（,2,）套级法,（,3,）因素比较法,（,4,）点数法（评分法）,1,）简单定级法,最原始,也是最简单的一种方法,是以职位描述和任职要求作基础,把全企业的所有职位按其重要程度顺序排列,从最重要到最不重要,编制出薪金结构。,2,）配对比较定级法 配对比较法的方法与绩效考核中的方法类似。,3,）套级法,通常先将企业所有职位大体规划分为若干类型（此法也称分类法）,如管理干部类、工技人员类、文秘办事员类。再将每类职位分为若干等级，等级数的多少取决于工作的复杂性，即所要承担的职责轻重，要掌握的技能繁简，越复杂，分级越多。对每类每级职位，要挑选出一个有典型性的关键职位，附上相应的职位说明与任职资格，这些关键职位及其相应的职位说明与任职规范，便构成了供套级用的等级标准。,套级法只能按各类职位对企业相对价值的重要和大小，无法指出各等级间差距的大小，更不等于明确赋予他们对应的分值。,4,）因素比较法,把企业内部所有职位的付酬因素与标准职位的付酬因素比较，确定各职位的薪金。,付酬因素是指一些与职位有关，并可作为职位价值比较的因素。常用的因素包括工作技能、智力、体力、责任和工作环境等。,5,）点数法（评分法）,选定一些主要的付酬要素；,给各指标界定权重；,再将这些因素细分二级指标（分等级）；,给各等级赋予对应分值（采用等差法或倍差法）；,根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，并根据标准职位的薪金水平，制定薪金点数和薪金换算表。,3.,工资结构线的定位及运用,工资结构线是两维的，即绘制在以工作评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。,工资结构线的用途有：,1,）,开发出企业的工资系统，使每一职务,的工资都对应于它的相对价值；,2,）,用来检查已有工资制度的合理性，,供作改进的依据；,3,）,根据市场状况调整企业工资结构。,4.,工资分级方法,1600,2000,2400,2800,3200,3600,4000,150,200,250,300,350,400,450,500,职务评价分,工资等级,1,2,3,4,5,6,7,8,最,高,工,资,工,资,线,最,低,工,资,实付工资（元,/,月）,5.,工资的调整,1,）奖励性调整,2,）生活指数调整,3,）效益调整,4,）工龄调整,（四）员工奖励,可变薪酬制度奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：（,1,） 现金利润分享（,Cash profit sharing,） （,2,） 收益分享（,Gain sharing,） （,3,） 目标分享（,Goal sharing,）,1,）个人层面的奖励制度,（,1,）计件制,简单计件制：应得工资完成件数,每件工资率,梅里克多级计件制 ：这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减,10,，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。,EL,NRL,在标准,83,以下时,EM=NRM RM,1.1RL,在标准,83,100,时,EH=NRH RH,1.2RL,在标准,100,以上时 其中：,RH,、,RM,、,RL,表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减,10,；,N,代表完成的工作件数或数量；,EH,、,EM,、,EL,分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。,泰勒的差别计件制 ：,这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。,E,NRL,当完成量在标准的,100,以下时,E,NRH RH =1.5RL,当完成量在标准的,100,以上时,其中：,E,代表收入，,N,代表完成的工作件数或数量，,RL,代表低工资率，,RH,代表高工资率，通常为低工资率的,1.5,倍。,梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。,(2),计效制,标准工时制 这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。,哈尔西,50,50,奖金制,此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。即：,E,TR,P,（,S,T,）,R,其中，,E,收入；,R,标准工资率；,S,标准工作时间；,T,实际完成时间；,P,为分成率，通常为,1,2,。,罗恩制,罗恩制的奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：,E=TR+,（,S-T,）,/STR,其中，,E,收入；,R,标准工资率；,S,标准工作时间；,T,实际完成时间。,根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能支取计时的薪金。,（,3,）佣金制,单纯佣金制 收入每件产品单价,提成比率,销售件数 对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。,混合佣金制 收入底薪销出产品数,单价,提成比率,超额佣金制 收入销出产品数,单价,提成比率（一般为,2.5%,）定额产品数,单价,提成比率。,2,）团队层面的奖励制度,小组,/,部门奖励计划,以节约成本为基础,以分享利润为基础,斯坎伦计划,拉克计划,现金现付制,递延式滚存制,现付与递延结合制,（,1,）斯坎伦计划 斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：,员工奖金节约成本,75, （标准工资成本实际工资成本）,75, （商品产值,工资成本占商品产值百分比实际工资成本）,75, 其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。,（,2,）拉克计划 拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但 计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。,（,3,）现金现付制,现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。,（,4,）递延式滚存制,递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。,（,5,）现付与递延结合制,即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，有为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。,3,）企业层面的奖励制度,（,1,）限制性投票（,2,）股票期权（,3,）虚拟股票或股票增值权（,4,）延期支付计划（,5,）业绩股票（,6,）员工持股计划,4.,奖励性可变薪酬制度的设计与实施,1,）体系设计的准备过程。,2,）选择基本计算公式,3,）奖励性可变薪酬在实施中常见的问题,（,1,）,奖励福利化,（,2,）,奖励平均化,（,3,）,奖励工资化,（,4,）,奖励职务化,（,5,）,奖励人情化,（五）员工福利制度,1.,福利制度的建立,1,）福利计划费用的分摊比例,2,）福利计划的适用范围,3,）福利计划的灵活性,2.,福利制度的设计,1,）外在因素,（,1,）劳动力市场的标准,（,2,）政府法规,（,3,）工会咨询,2,）内在因素 （,1,）企业竞争策略 （,2,）企业文化 （,3,）员工的需要,3,、福利制度的实施,1,）竞争能力,2,）范围,3,）沟通,4,）选择,5,）成本控制,6,）遵守法规,福利,的常见类型,经济性福利,带薪性福利,员工保险,员工服务,1.,额外金钱,2.,住房性福利,3.,交通性福利,4.,饮食性福利,5.,教育培训,6.,医疗保健,7.,金融性福利,(,补助金及低息贷款,),1.,工作休息时间,(,午饭时间,工间休息,),2.,非工作的休息时间,(,年假法定假期,病假,),1.,医疗保险,2.,养老保险,3.,疾病保险,4.,工伤保险,5.,生育保险,6.,企业提供的其他特殊保险,1.,文化旅游性福利,2.,生活性福利,(,洗礼津贴,服装津贴,),3.,咨询性服务,(,法律咨询,心理咨询,),4.,保护性服务,(,性骚扰保护,隐私保护,),5.,工作环境保护,(,员工参与民主化管理,),（六）薪酬制度的新发展,1,、宽带薪酬,1,）宽带薪酬的概念,宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。,2,）宽带薪酬的特征,支持扁平型组织结构,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,有利于职位轮换，有利于培育组织的跨职能成长和开发,支持团队文化,有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效,3,）选择宽带薪酬模式的注意事项,技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。,采用宽带薪酬的企业，其人力资源管理体系须健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；相反，则不适宜引入宽带薪酬。,宽带薪酬模式应与组织结构相适应。前面提到，宽带薪酬支持扁平型组织结构，如果要在传统金字塔型组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。,企业在决定是否采用宽带薪酬时，还要考虑自身的企业文化是否支持这种管理模式的生存。因为宽带薪酬的特点是尊重个人能力而不强调资历，提倡立足本职发挥特长追求卓越而不鼓励员工拼命向更高的职位钻营。,2,、薪点工资制,1,）薪点的概念,薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。,薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值、点值。,2,）薪点工资制的结构,基本工资,工龄工资,岗位工资,绩效工资,3,）薪点工资的计算,(1),薪点数的确定方法,薪点数的确定方法与职务评价中的评分法有类似之处，即找出不同的付酬因素，并分配不同的点数。,评分法只针对职务而不针对员工个人开发付酬因素，薪点法则两者兼顾，可多方平衡；,评分法在作“分数,工资”转换时通过转换表或转换线，不以工资结算总额为依据，而在薪点法中，一个重要的步骤就是根据工资结算总额确定薪点值，从而实现“点数,工资”的转换。,(2),薪点值的确定,薪点值,=,企业本年度或月度结算工资总额,/,薪点总数,(3),绩效系数的确定,绩效系数是以对员工个人或团队的绩效考核为依据，通过将绩效考核分数转换为绩效系数而得的。,(4),薪点工资的确定,岗位工资,=,薪点点数,固定薪点值,绩效工资,=,薪点点数,效益薪点值,绩效系数,3,、能力薪酬体系,能力薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。,1,）能力素质模型,能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。,能力素质模型，是将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起。,2,）能力薪酬体系的设计流程,确定能力素质的评估要素,确定各项能力素质的等级,编制部门的岗位能力素质模型表,用能力素质模型对员工进行评价 ，计算员工的能力素质实际得分,将岗位的能力素质标准得分与员工本人能力素质的实际得分进行比较，确定该员工的薪酬级别,4,、谈判工资制,1,）谈判工资制的涵义,谈判工资制，就是一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。,2,）谈判工资制的优点,企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀缺人才。,企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。,谈判工资制有较强的灵活性和适应性，可以市场为基础综合考虑各种因素，一旦达成，双方即能较好地遵守。,谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，而是促使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。,3,）谈判工资制的缺点,要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。,员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时对员工的职业化素质也提出了要求。,谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大，影响组织内部的公平性。,谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管理的难度和成本；随着市场行情的变化，通常需要一年一变，这也增加了管理的负担。,4,）谈判工资制的适用对象,人才流动比较频繁、竞争性行业的企业应更多地考虑市场导向的薪酬模式。,就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。,市场稀缺人才和企业关键或急需人才，应更多地考虑市场因素，以体现其市场价格。,尚无能力建立完善的薪酬体系的小企业，可以暂时以“随行就市”的原则确定员工工资，但这并非长远之计，随着企业的成长，建立结构相对稳定、管理规范的薪酬体系是势在必行的。,5,）实行谈判工资制的注意事项,企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。,谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。,由于谈判工资制容易导致内部薪酬差距的扩大，为避免引发公平争议，很多企业都同时采用了薪酬保密制。,5,、自助式整体薪酬体系,自助式整体薪酬体系是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。,