6课件四组织架构--唐总

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,基于战略的组织架构设计,“智慧零售”业绩提升训练营,天道,二零一四年三月,1,敬请配合：,请把手机调整到震动位置或关闭；,请不要随意走动；,积极思考，主动参与；,你是学习的主人；,重在应用。,知道的是知识，,应用的是智慧。,2,老总的困惑,连锁超市总部应该设哪些部门？门店又应该设哪些部门？,总部管得太紧，则没有活力，不能及时应对市场变化；,总部放得太松，则没有秩序，容易失控，怎么办？,3,Hr,总监的困惑,营采部门老是打架，究竟两个部门的责权力是什么？二者如何既紧密合作，又科学分工？,防损部究竟应该放在门店还是总部？为什么？,招商部的具体工作是什么？,4,民营企业组织结构的特点和问题,集权化程度高,标准化程度不高,专业化程度不高,职业化程度不高,规范化程度不高,内部关系复杂,特点,问题,4,3,2,5,1,6,5,目 录,一、组织架构设计的整体思路,二、连锁零售企业组织架构的几种模式三、连锁零售企业重点部门职能研讨四、连锁零售企业组织管控模式研讨五、组织架构设计几个值得重视的问题,6,什么是组织？,为了达到某个特定目标，既有分工又有协作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的组合。,家庭,社会组织,政府,企业,7,什么是 “组织结构”？,组织结构（Organization Structure）, 指的是对于“工作使命和战略总目标”的硬性分工和整合的系统，服从与企业的战略规划，发展目标，产品构成，顾客需求四个重大导向。,8,组织设计需要解决的五大核心问题,1,、集权与分权的问题；,2,、管理层级与管理幅度的问题；,3,、职能划分与职能描述的问题；,4,、工作饱和度分析与岗位编制的问题；,5,、职位发展通路的问题；,达成战略目标,提高工作效率,降低成本,9,管理层级与管理幅宽,管理层级（纵向层级）,管理幅宽 （横向跨度）,问题：,1,、假设每个管理者的管理幅度为,4,，让我们来计算一下，要管理,4096,名基层员工需要的管理层级是多少？同时需要多少管理人员？,（,7,）,2,、假设每个管理者的管理幅度为,8,，让我们来计算一下，要管理,4096,名基层员工需要的管理层级是多少？同时需要多少管理人员？,（,5,）,10,连锁企业组织架构设计达到的目的：,1,、效率更高；,2,、成本更低；,3,、效益更好；,4,、流程更顺畅；,5,、反应更快；,6,、资源更共享；,7,、更适应战略的发展；,连锁最重要的是,资源的最优化整合，,是资金资源、人力资源、,品牌资源、,供应商资源等的共享，,但是管理应该,是最佳的资源配置，,管理的目标是提高工作效率。,11,组织设计九大原则,战略导向原则,平衡原则,分工协作 原则,与员工素质匹配原则,不设管理 副职原则,权力下移 原则,组织扁平化原则,分工专业化原则,权责对等,原则,12,目 录,一、组织架构设计的整体思路,二、连锁零售企业组织架构的几种模式,三、连锁零售企业重点部门职能研讨四、连锁零售企业组织管控模式研讨五、组织架构设计几个值得重视的问题,13,零 售 业 态 的 十 七 种 分类,零 售 业 态 定 位,有店铺零售业态,无店铺零售业态,食杂店,便利店,折扣店,超市,大型超市,仓储会员店,百货店,专业店,专卖店,家居建材商店,购物中心,工厂直销中心,电视购物,邮购,网上商店,自动售货亭,电话购物,14,不同业态门店组织架构研讨,大卖场门店组织架构,标超门店组织架构,便利店组织架构,15,连锁企业总部组织架构,同业态多门店组织架构,同业态跨区域多门店组织架构,不同业态同区域多门店组织架构,跨区域多业态连锁组织架构,16,知名连锁超市企业组织架构借鉴,沃尔玛组织架构,家乐福组织架构,17,目 录,一、组织架构设计的整体思路二、连锁零售企业组织架构的几种模式,三、连锁零售企业重点部门职能研讨,四、连锁零售企业组织管控模式研讨五、组织架构设计几个值得重视的问题,18,新形势下重点部门职责热议之一,人力资源部,综合办,人事部,人力资源部,人力资源,发展部,战略性人力资源管理,请列举人力资源发展部的具体工作内容,19,战略性人力资源管理,人力资源管理战略,1,人力资源规划,薪酬福利体系,绩效管理体系,企业文化体系,员工关系管理体系,人事事务管理体系,能,力,素,质,体,系,招,聘,甄,选,体,系,培训教育体系,职业生涯规划体系,职位体系,组织体系,2,5,6,7,8,9,10,11,12,13,4,3,人力资源管理制度 与流程,人力资源管理,理念推广,人力资源管理信息化,14,15,16,20,新形势下重点部门职责热议之二,培训部,人力资源部培训专员,人力资源部培训主管,人力资源部,培训主任,培训学院,院长,培训部,经理,系统化培训体系的构建,21,新形势下重点部门职责热议之三,采购部,谈判部,采购部,商品部,商品中心,22,新形势下商品部的组织变革,商品中心,23,新形势下商品部的组织变革,商品中心,品,类,管,理,部,采,购,部,库,存,管,理,部,自,有,品,牌,管,理,部,24,什么叫做品类管理？,25,给每个品类建立角色并运用这个角色来进行品类管理,。,在决定和管理商品品种时，了解顾客是怎样做出购买决定的，同时关注整个市场及竞争环境,将品类视作一个业务单位，由品类经理负责品类的,销售额，利润，营销,和有关品类的各个方面。,将采购与销售结合起来，包括,商品组合、定价、促销、存货管理、货架管理,等,零售商与供应商建立合作伙伴关系，共同来计划、管理和发展业务。,品类管理具体指什么？,以销定采，完全以消费者为中心，,营销界的一次革命！,26,商品中心各部门职责,零售商品类战略的提出,零售商品类策略的制定,零售商品类规划与单品配置,各品类数据分析,品类空间配置与管理,品类管理部职责,按照商品组织结构进行新品开发、滞销品淘汰、节日商品与季节性商品的组织与调整,合同的谈判、签署、执行与管理,价格与毛利政策的执行（定价、调价等）,陈列的安排或建议,促销商品的谈判与组织,供应商开发、管理与考核,结算的协助,采购部,27,商品中心各部门职责,订单的跟进（新品促销品首单、续订单的跟进）,库存分析与考核（高库存商品与缺货商品处理及跟进）,供应商到货情况跟踪,退换货协调与原因分析,库存管理部职责,库存管理究竟是在,商品中心？营运部？,物流配送部？,28,商品中心各部门职责,自有品牌开发品类、品种的确定,自有品牌商品的市场调查,自有品牌商品的市场定位,自有品牌商品生产供应商的开发,自有品牌商品的生产质量控制,自有品牌商品的定价,自有品牌商品的品牌推广与营销策划,自有品牌商品的促销策划、组织与落实,自有品牌商品的销售,自有品牌管理部职责,企业到了多大规模可以设置,自有品牌管理部？,29,新形势下重点部门职责热议之四,营运部：大店长？,督导：优秀员工即可胜任？,30,营运部各部门职责,督导部,1,、负责对所有门店日常管理进行有效的监督与指导；,2,、确保各连锁店的工作状态和营运标准达到总部要求；,3,、传达公司的要求和政策。,4,、及时准确地向营运总监汇报各门店情况；,5,、经常提出合理化建议；,6,、一些大型连锁公司会设立专项的技术督导，如生鲜督导；,7,、便利店的督导对经营指标负责；,3,个大卖场配一个督导，或者设立更多的专业技术督导；,5-7,个标超配置一个督导；,10,个便利店配置一个督导；,督导的职级？,31,营运部各部门职责,营运管理部,1,、规范标准,建立规范的营运标准，并且经常修订，完善,2,、标准培训,对所有门店经营营运标准、劳动技能的培训；,3,、数据分析,对所有门店的经营数据进行每天、每周、每月的分析；,4,、评比考核,对所有门店的经营指标进行考核，每周、每月、每季进行排序及评比；,5,、活动组织,经常组织各门店进行各项提高劳动生产力，活跃员工生活的比赛与活动,.,营运支持部,1,、负责新店开业筹备工作的指导与实施；,2,、负责问题门店的有效治理与整改；,32,新形势下重点部门职责热议之六,配送中心,1,、配送中心的隶属关系,商品部？营运部？独立部门？,2,、企业多大规模的时候可以设立配送中心？,33,新形势下重点部门职责热议之七,防损部,保安部,营运防损部,总部防损部,保安部,营运部,防损部,总 部,防损部,沃尔玛,2008,年更名为,“资产保护部”,34,防损职责,营运防损内容：,损耗控制,风险控制,营运安全,安全管理,消防安全,总部防损内容：,高管背景调查,商品采购稽核,工程稽核,行政采购稽核,流程稽核,防损行业的新定位：,损耗控制,安全控制,成本控制,程序控制,风险控制,35,新形势下重点部门职责热议之八,超市招商部,招商部：专业化管理的另一个实践,1,、隶属于门店还是总部？,2,、隶属于营运部还是商品部？,36,目 录,一、组织架构设计的整体思路二、连锁零售企业组织架构的几种模式三、连锁零售企业重点部门职能研讨,四、连锁零售企业组织管控模式研讨,五、组织架构设计几个值得重视的问题,37,强门店运作,资金压力大,风险以累计的概率呈现,品牌延续性较弱,对总部人员素质要求较高,控制的距离很长，信息反馈不通畅。,一次性风险集中,对总部组织结构的要求高 (混合型组织结构),对品牌获得的要求相对较低,在资金有保障的前提下才能实现迅速扩张,更符合区域消费观念很强为特征的市场,在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险,门店应对竞争更为灵活,品牌延续效应高，容易培育更多的品牌,对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图,资金压力相对较小,有效整合同类资源，促进人才、品牌和信息的共享,管理成本低,有利于公司的集中管理，避免了门店间的无序竞争,目前业界单一强总部,/,单一强门店的优劣势分析,强总部运作,华堂、沃尔玛,太平洋、家乐福,例子,38,强总部运作,进行集中式管理，即权力的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享,强门店运作,描述,各个门店处于相同或不同的区域市场,各个门店的总部框架下独立运营,以资源共享为导向的采购和信息体系的集权,以企业品牌提升及资源整合为导向的营销企划职能的集权,战略和规划职能的强化,监督与稽核职能的强化,支持与服务职能的强化,特点,门店销售、服务功能的强化,完整的组织构架,以门店为单位的企业形象功能的强化,总部框架指导下的门店功能定位的强化,某国内企业,“,强总部,+,强门店,”,运作方式,强总部与强门店：事情永远不是非此即彼的，二者都可以强，,但是强的方向与强的内容不一样，,强总部强在管理功能上，强在标准的制定与目标的制定方面，,强门店强在销售方面，强在对于商圈内目标顾客的服务上。,39,连锁总部与门店在连锁体系中的职责,目标管理,1,、战略规划,2,、目标设定,3,、投资决策,对内一致性,2,、制度建设,2,、公共关系,4,、监督稽核,7,、支持服务,3,、品牌营销,1,、企业文化,对外一致性,5,、培训指导,6,、风险控制,3,、标准建立,5,、资源配置,4,、分析研究,4,、集量采购,1,、,CIVI,形象,总部职责：,40,连锁总部职责,目标管理,根据企业实际情况，制定企业发展长期、中期及短期规划，以及制定相应的战略。,投资决策,战略规划,对国家政策、宏观经济、市场行情进行深入的分析与研究，充分挖掘商机。,选择有发展空间的项目进行调查、分析，并经过论证后给予投资决策。,目标设定,分析研究,对公司各业务部门进行人力、财力、物力、政策以及其他方面的资源配置,资源配置,根据战略规划，制定各项工作目标，进行预算管理。,业态研究办公室,年度预算,41,连锁总部职责,对外一致性,CIVI,形象,对外整体形象的统一，对内一致的标识,由总部统一对外开展联络工作，包括公司观点、政策、新闻的发布。所涉及到的部分包括政府职能部门、媒体、社团组织、社区等等，有利于统一企业的声音，保持对外的一致性。,品牌营销,利用门店的规模优势，统一进行品牌形象塑造，品牌内涵挖掘，品牌营销活动策划，品牌宣传推广。,集量采购,利用门店的规模优势，在商品、设备、耗材、服务等方面进行集量采购，一方面获得成本优势，一方面降低采购与管理成本。,公共关系,家乐福对年终返利新态度,关于资产的采购,店庆与司庆,42,连锁总部职责,对内一致性,支持服务,对门店提出的建议与需求，及时给予回复，快速反应，提供必要的指导与服务。,风险控制,加强门店的检查与督导，提高门店的抗风险能力，同时规避经营当中的各种风险,对门店进行全面的监督稽核，及时发现问题，及时纠偏。,监督稽核,培训指导,标准建立,制度建设,建章建制，流程设计，让企业运转有章可循,企业理念、企业价值观的塑造，宣传与推广，让所有门店，所有员工都秉承的一种企业精神,企业文化,对流程实施及日常运转中的一些程序建立标准，提高企业效率,对门店人员进行业务流程、规章制度、实施标准的培训及指导，不断提高运作水平与经营能力,避免一店一流程,43,门店在连锁体系中的职责,门店职责,1,、创造最大的销售；,2,、实现最大的利润；,3,、控制库存；,4,、降低损耗；,5,、控制费用；,1,、维护公司品牌的一致性；,2,、维护公司政策的统一性；,1,、公司的服务形象；,2,、公司的商品形象；,3,、公司的质量形象；,4,、公司的价格形象；,5,、公司的专业形象,1,、门店最了解顾客的需求；,2,、门店最了解市场的变化；,3,、,门店通过建议来参与公司的管理,4,、门店应该得到适度的授权加快对外界的反应,收入实现的渠道,公司政策的贯彻执行单元,公司对外形象代言,市场信息与顾客意见的反馈与建议,44,PDCA,管理循环,PLAN,计划,DO,执行,CHECK,检查,ACTION,改善,45,国家治理中三权分立的启发,司法权,行政权,立法权,46,责权对等,47,零售企业业务流程设计七环节与四要素,流程设计四要素,商品流,信息流,票据流,资金流,四流合一，四流同步,存,退,调,销,进,付,营运,/,商品,/,配送,信息部,财务部,结,营运,/,商品,/,配送,48,业务权责的分配研讨,49,业务权责的分配研讨,50,业务权责的分配研讨,51,业务权责的分配研讨,52,企业文化,标准,流程,制度,政策,信息,财务,稽核,培训,内刊,巡店,会议,OA,系统,比赛,其他,连锁企业控管体系由内而外的构建,核心层,策略层,控制层,人资,方法层,53,人力资源政策在总部体系构建中 的几个关键问题,1,、总部各部门与门店对应职级表；,2,、权责核决表；（案例分享）,3,、人才轮岗制度；,4,、人才外派制度（福利待遇）,54,岗位评估等级划分范例,55,五、组织设计中其他几个值得思考的问题,1,、总部各部门间责权的互相制约与钳制：,营采销之间,（业务资源及权利的分配,5P+2S,）,财务与信息（互相监督、数据对接）,财务与行政（资金、帐务、实物）,举例：资产管理,采购方、保养方、使用方,2,、总部与门店之间的关系：,56,新形势下对总部各职能部门提出了更高的要求：,1,、角色的转变,规划者、标准制定者、教练员、服务的角色,2,、能力的提升,战略规划能力、组织协调能力、业务指导能力,3,、主要工作职责,战略规划、标准制定、制度建设、业务指导、 监督检查、服务支持、风险控制（把握好业务指导、监督检查与服务支持的尺度，服务一线）,57,新形势下对门店总经理（店长）提出了更高的要求,（将军）,1,、门店不仅仅是销售创收职能，更包括企业形象的塑造，包括服务形象、商品形象、质量形象、员工形象、卖场形象等，对综合能力要求更高。,2,、门店更需要关注消费者，关注市场，借助总部的资源，整合集团优势，创造良好销售业绩。,3,、店总经理是人、财、资产、商品的第一责任人。对门店销售额、毛利及费用控制负责，确保税后净利润指标的实现。,4,、店总经理需要更重视团队建设，打造一支具有高度执行力的团结专业的门店团队。强有力的执行也会带来很好的销售的增加。,5,、店总经理需要更高的协调性，对事业部总经理或城市中心总经理负责，但是也面临与其他部门的协调，因此对其协调性要求更高。,6,、店总经理在全局观、系统性方面需要加强。,58,组织设计一定要因企业而异,组织战略,组织规模,经济实力,管理能力,组织环境,组织结构,的选择,59,作业：,1,、品类管理部的主要职能是什么？本企业现在需要有品类管理的职能吗？是设立品类管理部？还是设立品类管理专员？,2,、连锁企业总部的主要职能是什么？本企业的总部建设还有哪些方面需要加强？,60,谢 谢！,IBMG,与您共创辉煌,！,61,