060525《领导力提升》讲义-华夏基石

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,领导力提升,1,祁建华简介,华夏基石管理顾问公司资深培训师,04年度中国最优秀实战型培训师10强,清华大学特约培训师,美国,最大培训公司阿拉莫公司授权培训师,美国科维培训公司授权培训师,美国领导力研究中心授权培训师,经历：在国际500强企业从事管理15年（惠普/朗讯科技）,在股份制企业，民企工作经验,从业行业：IT业，通讯业，证券业，机械制造业,职业经验：人力资源，行政管理，生产制造，培训管理,历任：副总裁，人力资源部长，生产总监，培训中心主任,历任社会职务：,中国企业培训与管理协会理事，,北京外企人力资源协会会员，,美国行政管理协会会员，,中国人才,研究会金融人才专业委员会会员,2,课程大纲,1,领导力综述,领,21,世纪的战略领导者,领导者素质分析,管理与领导的区别,2,，领导力要素,领导者的权利结构,领导力的四个层次,领导者人格魅力,3,，成功的思维模式,领导者共性思维模式,东西方人思维模式对比,4,，自我管理,失败总裁的六大原因,领导者的,5,商管理,总裁的,14,项能力,5,，人际关系与协调,成功领导者的关系管理,如何理解老板,与同僚的关系与协调,处理下属的关系,6，激励他人,激励的要素,培养下属的任务,激励的方式,7,，组织战略发展,组织愿景管理模式,韦尔奇,31,种领导力,企业文化的影响,几种不同的企业文化,8,，决策,两种思维的对比,理性决策行为模式,危机管理模式,9,，专业知识,管理控制要点,专业知识管理,10,，,锻造企业核心竞争力,变革中的企业领导类型,创造明天的领导者,领导者对明天的思考,3,领导力的九大要素,战略组织发展,激励他人,专业知识,自我管理,思维模式,决策,人际关系,锻造竞争力,领导力要素,4,美国企业领导人素质,21世纪的战略领导者,研究生及以上文化水平,广泛的职业背景,主要产品项目的开发及人员安排,注重全球市场,经常出差,两个或以上的国家生活,在不同国家进行过员工管理,与他人分享信息,大幅度放权,快速变化的独特环境,在特殊职位上曾短期任职,高压环境,成果目标驱动,运用大量时间在公司内部市场,1，领导力综述,5,领导素质概括,才能,责任心，完成任务的内驱力,坚持追求目标的性格,大胆主动的独创精神,自信心,合作性,乐于承担决策和行动后果,能忍受挫折,社交和影响他人的能力,处理事物的能力,1，领导力综述,6,领导与管理的区别,1，领导力综述,管理,领导,实施计划,孕育未来远景,执行推进,规划策略,相信流程,值得信赖,制造流程,影响他人,管理众人,引导众人,安排任务,分配资源与人力,管理技能,激励艺术,全面检查,充分沟通,完成使命,完成变革,7,41%,46%,51%,53%,57%,38%,38%,39%,53%,60%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,领导和经理的5项必备素质,协调 团队建设 激励 结果导向 目标设定 目标设定 热情 激励 团队建设 高瞻远瞩,经理人,领导者,1，领导力综述,8,企业领导与管理状况,1，领导力综述,领导强管理弱的表现,极其注重长期的远景目标，,而忽略短期计划和预算,拥有狂热的企业文化，忽略,专业化组织结构和规章制度,鼓励那些不使用控制系统和,不按原则解决问题的人,管理强领导弱的后果,公司僵化，无创新精神，,因而无法应对市场环境，,竞争环境和技术环境的,变化。如果公司处于强,有利的市场地位，其业,绩会慢慢恶化，如果公司,未占有强势的市场地位，,其业绩会快速恶化,管理强领导弱的表现,注重短期结果及细节问题，,注重消除风险，行事谨慎；,不注重长期构架及发展蓝图,有风险的战略及员工价值观,领导强管理弱的后果,最终会出现失控状态，不能,按期达到组织目标。预算,严重超标，承诺不能兑现，,威胁组织的生存,9,描述你敬慕的领导者,哪些是他们的杰出品质？,他们的外在特质的魅力？,他们的声音具有的特质？,他们哪些人格魅力令你折服？,他们的何种信念和价值观让你钦佩？,他们拥有的哪方面的技巧？,1，领导力综述,10,领导力要素构成,运用权利能力,了解他人/,创造满足,条件能力,营造文化/,氛围能力,激励/鼓舞能力,2，领导力要素,言,行,一,致,11,12,2，领导力要素,领导者类型,三种类型,领导者,魅力型领导,变革型领导,家族式领导,通过自身的卓越才能和超凡魅力,影响下属，达到实现预定目标。,让员工意识到任的重要意义,激发 下属高层次需求，建立,互相信任的气氛，促使下,属达到目的期望和必须完成,的任务，以及下属达到期望,标准后所得到的回报,家族内两代人参与公司管理,公司政策和家族利益目标,相互影响,13,领导者人格魅力,精神魅力,形象魅力,思想理念,性格意志,对理想的追求,强烈的自信心,创新能力,对危机的处理,语言表达方式,握手力度,热情礼遇,传神的目光,行为举止,手势使用,处世方式,丰富的感情,公众影响力,2，领导力要素,14,东西方领导思维模式对比,3，思维模式,中国大陆,西方,网络型的，整体型的,分析原因和采取行动,非线性，相对垂直型,线性，绝对水平型,进化型的,变革型的,基于信任,基于控制,寻求全体共识的一致,以多数通过为裁定意见,以人为考虑基础,以法律为考虑基础,等级制度的影响,以团队为首要考虑,着重于纠正错误，加强,强化每一处关键点,内向,外向,视情况而定,忠于原则,无时间约束,时间是金钱,顺应大潮流,个性化发展,15,积极思维,战略思维,系统思维,理解与宽容,双赢,创造性,关心他人,彼此尊重,授权,教导,注重协作,成功领导者的思维模式,3，思维模式,16,领导者的个人成长承诺,必须为自己和他人建立未来的愿景,必须承担沟通这种愿景的责任,通过分享愿景和例证激励自己和他人,是引导自己和他人的领导者,要帮助他人成为领导者,必须平衡自己，其他人，团队和职务的需求,必须以身作则，而不应该利用职务的权威,一生中是否效仿他人为榜样,是否愿意为成为一位领导者而付出代价,4，自我管理,17,总裁的六大失败原因,财富杂志,财富杂志对38位失败的CEO进行了为期3年的调查，,作出结论：1， 2， 3，,缺乏对坏消息,的处理能力,疲劳综合症,处理人事能力,决策的局限性,缺乏财务知识,错失良机,4，自我管理,18,耐尔.斯威尼总结总裁能力,1. 调动领导层的积极性；,2. 提出关键问题和建立信息网；,3. 识别和激励创新思想；,4. 征求意见和咨询；,5. 正确决策；,6. 通晓组织方式的选择；,7. 促进组织机构改革；,8. 组建委员会和会议；,9. 制定战略规划；,10.发表有影响的演说；,11.选拔优秀的经理人才；培养优秀经理；,12.发现和解决问题；调节部门矛盾；,13.谈判与说服对方；,14.培养忠诚和树立责任感。,4，自我管理,19,领导者的人际关系,领导者,三方关系,维系,下属,同事,老板,5，人际关系,20,测评项目,执行官,平均分数,中层经理,平均分数,1.,数字应用能力,2.,视觉的快速和准确性,3.,空间形象化,4.,数字推理能力,5.,语言推理能力,6.,说话的流利程度,7.,符号推理能力,8.,精力,9.,个人关系,10.,朝气活力,11.,对宗教的重视,20,.1,107.1,32.7,15.1,19.5,55.4,13.9,24.3,25.8,32.7,30.3,17.9,88.8,27.8,12.2,15.3,45.3,10.9,20.3,27.8,29.1,34.6,美国企业管理层智商测评,5，人际关系,21,支持老板永远是正确的,立即回复“能做什么，不能做什么”,避免惊奇的事发生，不要让他感到吃惊“为,什么这么晚才告诉我？”,不要隐瞒任何事,为决策做准备，给他信息与时间,从全局考虑，不要仅从你的观点出发,他有最终决策权，你可以解释、说服，但要执行,.,要,积极与简单,领导者与老板的关系,5，人际关系,22,领导者与同事关系,找到共同,兴趣,双赢策略,给予支持,利用其他资源,达成你的,目标,尊重他人,在老板面前,赞扬他人,5，人际关系,23,与下属的人际关系,尊重人格,温和指责,个人风度,心胸开阔,接纳他人,可塑性,说服力,戴人仁慈,耐心,5，人际关系,24,领导力因果模式,领导者,被领导者,负效,低效或负效,有效,领导行为,心悦诚服行动,勉强行为,被,迫,的,反感或,抵,制,行,为,6，激励他人,25,培养下属的任务,BEST原则,Believe in them,Encourage them,Share with them,Trust them,提供保障,使下属有安全感,鼓励下属冒险,鼓励下属敢于超越,为下属承担责任,建立信任,在下属身上花时间,无条件地积极重视,对其感情/需要敏感,经常给予鼓励,时间投资,一起共进午餐,亲自讲授课程,个别指导工作,共同检讨工作成果,连贯性,赢得人们的信任,前后保持一致,摒弃朝三暮四恶习,奖励生产效力,为下属提供报酬,认可下属的积极性,随时走动管理,张扬先进表现,指导关系原则,问恰当的问题,告知你的期望,接受下属学习身份,尊重但不崇拜,建立支持系统,稳定的人事任命,感情支持,技能培训,敢于为下属投资,提供好的设备,经常的 评价,提供反馈,鼓励进步,告知其所存差距,帮助其建立信心,6，激励他人,26,愿景管理,建立项目的使命和目标宣言,与部门建立未来的共同愿景,与部门建立共同认可的价值观,有效制订计划，使成员共担责任,管理过程使员工热情地投入实行计划,评估并不断改善部门的产出、流程和关系,制定并实施计划提高你的管理水平,7，战略组织发展,27,愿景管理的身份认同,我们的组织会变成什麽样？,我们会如何感受？,我们的社会形象将会怎样？,我们在社会中会有哪些角色？,我们如何为自己做广告？,我们希望用户用哪句话描述我们公司？,我们公司的自我期望是什麽？,我们的隐喻是什麽？,7，战略组织发展,28,愿景的信念和价值观管理,我们的价值观是什麽？,我们信奉哪些行为准则？,我们信任员工的哪些特质？,我们将会如何回报员工？,我们拥有哪些安全感？,我们用户的哪些特质？,我们将会以何种方式对待用户？,7，战略组织发展,29,愿景的环境管理,组织规模（资金，产值，员工）有多大？,它的行业位置排名序位如何？,它的行业前景如何？,它的组织内部活力如何？,员工在这里工作的目的仅仅为了挣钱？,员工之间的相互关系是否很融洽？,团队之间的合作是否很开心？,7，战略组织发展,30,公司,是否就培养及发展人员作出具体的承诺,公司,是否愿意花钱以帮助员工成长,公司,是否愿意作出变革，以保持其自身及成员成长,你的老板,是否愿意作艰难决策的领导者，如果这些决策,是员工个人成长及组织成长所需要的,公司,是否强调生产力，而不是职务或头衔,公司,是否为其人员提供成长机会,公司,是否愿意包容新来人员的思维，观念，做法,你,的领导是否有远见，并与员工分享其远见,你的部门,是否有大抱负,公司,是否有其他领导者愿意作出个人牺牲，以确,保他们及他人的成长,促使公司成长要素,7，战略组织发展,31,早期的通用汽车企业文化,通用的事业是以获利为首要,汽车是地位的象征，所以式样比品质重要,美国汽车市场不受其他市场的影响,工人对于生产力或产品的品质没有重大影响,坚信企业的分工与功能导向的组织结构,7，战略组织发展,32,以惠普之道运作公司,公司价值观,信任员工，尊重员工,做事正直，不欺骗员工,/,客户，,不做有违道德的事,追求最高成就，追求卓越,依靠全体员工走向成功,不断创新，做事要有灵活性,目标,获取利润,公司成长,专业领域,关心员工,客户至上,公司管理,MBO,MBWA,Open,Door,Open,Commu,.,公民义务,公司使命,创造信息产品，以加速知识的进步，彻底提高人与组织的效率。,92年前的,公司使命,设计，制造，销售和支持高精密电子产品和系统，以收集，计算，分析资料，提供信息作为决策依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。,7，战略组织发展,33,企业文化决定公司业绩,没有技术崇拜,高素质的团队,超越目标,团队精神,充分授权,相互信任,不断创新,效率第一,适应变化,公开交流,节约,客户至上,思科的企业文化,7，战略组织发展,34,松下的经营理念,产业报国精神,光明正大精神,团结一致精神,发愤图强精神,恪守礼节精神,适应同化精神,感谢报恩精神,经营理念,7，战略组织发展,35,沃尔马的成长,成立于于,1955,年,2003,年世界,500,强排名第,1,2003,年客户：,1,亿多,03,年销售额：,$ 2465,亿,-,相当于中国消费品 零售总额的,1/3,03,年利润：,$,亿,管理费用：销售额的,2% (,惯例：,5%,）,门店：,4000,家,出差：人合住房,办公室装修：简陋,通讯和计算机技术使用：,70,年代末使用,商业卫星系统应用：,80,年代初使用，是,世界最大的数据库,7，战略组织发展,36,1.,不要事到临头才去,改变;,2. 眼睛盯住现实，不要退缩;,3. 少管理是最好的管理;,4. 严格审视你的总体业务，尽早决定什么,需要坚定不移，什么需要培养，什么需,要抛弃！,5. 要面对现实；,6. 不要追求集中思想，而是设定几个清晰，,总体的目标做为业务战略；,7. 要做市场老大或老二；,8. 及时精简机构，以免积重难返；,9. 在决定变更业务时，没有不能改变的事情；,10.在没有找到合适的市场时，不先去寻求作战,的优势；,维尔奇的31种领导力,7，战略组织发展,37,11. 在作战中，你的任务是取胜，但如果没有胜算，,就要找退路撤出；,12. 创造一种文化，然后全力推广它；,13. 不要沉溺在过去，对变革持开放态度；,14. 经常重新审视你的议程，如果必要，重新改变；,15. 改变想法，分配资源，然后退出；,16. 确保业务中的每个人得到决策所需的所有信息；,17.,提供人们可拥有资源成长的氛围，提供教育工具，,使他们可以扩展视野；,18. 精简，避免臃肿；,19. 传达愿景，让员工以自己的方式去执行；,20. 行动要象小公司一样迅速；,维尔奇的31种领导力,7，战略组织发展,38,21 快速跳跃；,22. 不管阻力如何，降低成本！,23. 行动要更快一些！,24. 扫除工作中边界区域的障碍!,25. 在你的业务中寻求综效；,26. 寻求整体多样化；,27.,对员工授权；,28. 创造员工自由说话的氛围；,29. 聆听实际做事的员工心声；,30. 走到员工面前，回答他们的所有问题；,31. 追求速度。简单和自信。,维尔奇的31种领导力,7，战略组织发展,39,德鲁克论美国总统须知,决不可顽固地坚持自己要做的事，哪怕,这曾经是他竞选时的重点；,集中精力，不要分散自己；,决不对一件肯定的事过于自信；,不搞微观管理，不必自己亲自去做,的事，决不事必躬亲；,总统在内阁中没有朋友；,一旦你当选了，立即停止竞选的那一套,8，决策,40,四种判断类型,柔断,当断不断,的决断,妄断,心血来潮,的判断,虚断,信息不全,的判断,果断,判断信息,具备的决断,容易动情的领导应找个敢于直言的人，严肃提醒。,8，决策,41,管理方式对比,8，决策,英雄式管理,参与式管理,管理者是远离产品开发和服务提供者的大人物,管理者帮助他人做开发产品和提供服务等工作,管理职位越高越重要，,CEO 就是公司,企业是网络，不是垂直的等级管理体系。领导参与各个环节的工作，而非在最高层,战略出自于领导，向下传达，,其他人只是执行,战略是在网络中产生的，与参与者共同解决问题，这些小问题逐渐成为宏大的计划,实施是问题，虽然高层要改变，但多数人都抵制。,实施存在问题因为它与战略相关。越重要的改革必须由内部人积极参与,管理就是做决定和分配资源。管理必须根据报告进行分析,管理是发挥员工的积极性。管理意味着对员工鼓励并身体力行,英雄式管理业绩改善要归功于领导。只有有关绩效的事才是大事,组织的改善归功于每个人。人文价值尽管衡量困难，但却很重要,领导力是驱使在于能把自己的意愿强加给别人,领导力是通过别人的尊重而获得员工的信任,42,状况评估,1),找出问题.,2)问题归类,3)问题排序,4)决定优先顺序,问题分析,1)确定问题,2)问题4个层面,3)独特性。位置、,时间、数量,4) 检验事实,决策评估,1) 决策周期与状况,2)辩别关键因素,3)决策评估,4)决策技能,决策制定程序,1) 设定决策目标,2)评估目标,3)找出所有可能方案,4)做决策,理性领导决策程序,8，决策,43,企业危机管理模式,二流企业,风险防范,疲于救火,忙于查找,一流企业,三流企业,8，决策,44,处理危机决策案例,三株口服液用户危机,爱多VCD欠款危机,巨人集团危机,可口可乐比利时危机,1999年,联合碳化物印度危机,1982年,三菱越野汽车危机,2001年,89%,的美国企业总裁认为企业危机象死亡,和税收一样是不可避免的,50%,的美国企业总裁表示已有危机处理计划,福特汽车轮胎危机,2000年,东芝笔记本电脑危机,2000年,强生芝加哥死7人危机,1982年,亚细亚商贸集团危机,飞龙告卫生部危机,健力宝盖楼危机,8，决策,45,企业危机类型,营运性危机,战略性危机,适应性决策,解决,技术性决策,解决,解,决,问,题,区,分,问,题,8，决策,46,变革中的企业领导类型,转变型领导,执行型领导,以追求意义为基础,以完成任务，维持生计为基础,执着于宗旨，价值，道德，伦理,执着与权利，地位，福利,超越每天的俗务,受困于每日俗务,在不危害人性与价值前提下，,努力达成长期目标,以短期目标，数字资料为念,不把病因与症状混为一谈，,能防患于未然,将病因与症状混为一谈，重治疗不重预防,视利润为基础,着重技术问题，依仗人际关系,主动积极，有耐心，担任转变的媒介,支持保持短期利益的制度与结构,强调使命感以及达成使命的策略,在现行制度中努力工作，达成别人的期望,8，决策,47,领导者专业知识体系,9，专业知识,专业知识,信,息,雷,达,系,统,专业特长,相关行业,科技知识,本行业,管理知识,社会知识,48,9，专业知识,领导者的专业知识,丰富的,专业知识,个人专长对,企业具有,重要价值,在一定范围内,具有强势,竞争力,个人专长,难以复制，,取代性低,积累了大量,本专业经验,具有较高的,职业化素质,职业敏感,法国摄影器材厂接待日本参观团案例,49,- 联合国教科文组织教育支柱,9，专业知识,学,会,认,知,学,会,生,存,学,会,共,同,生,活,学,会,做,事,专业知识的终生教育,专业化与终生学习,管理平台,获取,理解,的,手段,前三者,学习,成果的,体现,能够,对,自己,所处,环境,产生,影响,与他,人的,活动,中,协作,50,核心竞争力是使公司为客户带来特别利益的独特技能,和技术，它是知识竞争力与核心运作力的结合。,知识竞争力强调的是企业所拥有的专门知识，核心运,作力强调的是企业以客户为核心，甚至以少数客户需,求为目的的快速应变与运作能力,。,拥有核心竞争力的企业,索尼公司：以精细技术为生存,联邦快递：科学的后勤管理，全球配送，,自动运送软件，客户追踪，安排取货,英特尔：,不断推出新的,CPU,技术,可口可乐：,营销和商标管理，高超的分销能力,朗讯科技：,1,天,3.2,个专利发明,德尔电脑：渠道整合，直销模式,海尔： 品牌推广，广告销售，售后服务,锻造企业核心竞力,10，核心竞争力,51,成功企业的核心竞力,美国一家电影院的票房收入：,杭州全部电影院的票房收入：,杭州庆春电影院的票房收入:,杭州一般电影院的票房收入:,杭州庆春电影院的核心竞争力,超市电影院,娱乐/休闲场所,节假日24小时营业,10，核心竞争力,52,面向未来挑战的企业要素,成功模式,面向未来的挑战的企业要素,勇于创业的企业家精神,以取得未来市场领导地位的目标定位,对本行业趋势的准确把握,富于远见的行动纲领,开始着手的分解执行的项目,10，核心竞争力,53,