项目管理学PPT引言

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,于华,yuh,北京,2011.08,项目管理概论,第,0,章,引言与概述,为什么要学这门课？,Managers learn from experience how to cope with routine problems. But the best managers are also able to respond to change.,To do this you need more than time-honored rules of thumb; you must understand why,project,behave the way they do. In other words, you need a theory of,project,.,如果没有项目管理,真正的需求获取如此困难,How the customer explained it,How the project leader understood it,How the analyst designed it,How the programmer wrote it,What the beta testers received,How the business consultant described it,How the project was documented,What operations installed,How the customer was billed,How it was supported,What marketing advertised,What the customer really needed,人多力量大？,会议三宗罪,1,跑题，即言不及义,2,一言堂，话语权主要被领导垄断,3,野蛮争论，抓住人家言语中的一个词不放，甚至打起来。,对牛弹琴，蠢的真不是牛,谁之过？,关于该别墅之室内装修工程工期拖延的具体原因和责任：,1,、在室内装修施工过程中，王,XX,对原设计图纸进行了长时间、大范围、反复多次的重大设计变更，完全打乱了中澳公司的原订施工计划：,1),该别墅地下一层涉及设计变更的部位：家庭影院、保姆房、卫生间、雪茄吧、酒吧、棋牌室、住宿套房、下沉庭院及楼梯间、,SPA,室，占装修面积的,80%,以上,;,设计变更时间自,09,年,3,月起至,2010,年,5,月,;2),该别墅地上一层涉及设计变更的部位：入户门、门厅、公共卫生间、中餐厨房、西餐厨房、阳光房、楼梯、一层起居室、屋外庭院,(,后增建为房屋,),，占装修面积的,70%,以上。,3),该别墅地上二层涉及设计变更的部位：次卧阳台,(,后增建为房屋,),、次卧卫生间、主卧卫生间、主卧阳台、衣帽间、书房、过道，占装修面积的,70%,。,4),该别墅地上三层涉及设计变更的部位：书房、储藏间、过道，占装修面积的,100%,。,5),水电管线：因该别墅之上述变更,(,含建筑格局、功能分区、新增房屋等,),及王,XX,要求重新确定装修辅料的品牌，导致该别墅之已完工的水电管线在,2009,年,12,月份大部分拆除，并重新确定水电线路及端口,(,王,XX,在,2010,年,3,月份才确认图纸,),。,XX6),房屋吊顶：因该别墅之上述变更,(,含建筑格局、功能分区、新增房屋等,),，及应王,XX,的要求，导致中澳公司不得不对该别墅之地下一层及一、二、三层的大部分吊顶，进行拆除并重新进行设计、施工。,2,、物业公司责令停工在该别墅之室内装修施工过程中，因王,XX,要求对该别墅之入户门进行扩建,(,并在扩建后的入户门之上，增建二层房屋一间,),、在一层原阳光庭院部位增建两个房间，导致物业公司于,2009,年,8,月至,11,月、,2010,年,3,月至,5,月，多次下发停工通知，导致中澳公司的施工进度，严重拖延。,3,、冬季天寒，为保装修质量，不得不停工因王,XX,未及时确定该别墅之入户门更改方案、未及时供应该别墅之窗户，致使该别墅冬季无法封闭，再加上,2009,年的冬季降温较早，为确保装修质量，该别墅之室内装修工程不得不在冬季停工,(2009,年,11,月之,2010,年,12,月处于半施工状态,;2010,年,1,月至,3,月初，完全停工,),。,4,、因王,XX,负责之主材供应不到位，导致中澳公司之装修工期严重拖延,1),因王,XX,迟迟未供应该别墅之外墙砖，导致中澳公司无法进行新增房屋、阳台之外墙砖铺设等工作,;2),因王,XX,迟迟未供应该别墅之窗户，导致中澳公司无法进行该别墅之窗户的安装及封闭工作,;3),因王,XX,未及时供应该别墅之瓷砖、地板、卫生间洁具等，导致中澳公司在,2010,年,5,月完成水电改造后，无法进行该别墅之后续装修工作。,5,、因空调、消防烟感、橱柜及固定家具、地暖等王,XX,负责之专业分包进场不及时,(,加之王,XX,多次变更设计、厂家及施工队,),，严重影响中澳公司之装修工序，导致工期拖后：,1),空调出入风口的位置多次变化，导致中澳公司不得不拆改已完成之房屋吊顶,(,龙骨,);2),因空调出入风口、消防烟感未完工，导致中澳公司迟迟无法进行房屋吊顶部分的封板工作,;3),因橱柜及固定家具方案多次发生变化，导致中澳公司不得不多次拆改水电管线，严重影响装修工序及工期。,http:/, explaining concepts and techniques and by using numerous examples to show how ones can be skillfully applied.,概念、技术和事例,Well start digging from this side of the mountain. You and your gang start digging from the other side. When we meet in the middle, we will have made a tunnel. And if we dont have meet, we will made two tunnels!,Approach,方法,十问,随波逐流，心想事成？,按下葫芦起了瓢？,百尺竿头，更进一步？,胡子眉毛一把抓？,不差钱,=,随便花？,铁杵磨成金针？,无远虑必有近忧？,你以为他懂了？,巧妇有米就能炊吗？,无商不奸？,华罗庚泡茶,洗开水壶,洗茶杯,拿茶叶,5,分钟,4,分钟,4,分钟,洗茶壶,2,分钟,烧水,沏茶,30,分钟,1,分钟,5,2,4,30,1,洗开水壶,1,洗茶壶,洗茶杯,烧水,沏茶,4,拿茶叶,4,6,分钟,5,30,2,4,1,洗开水壶,2,烧水,洗茶壶,拿茶叶,沏茶,4,洗茶杯,5,2,4,30,1,洗开水壶,3,洗茶壶,洗茶杯,烧水,沏茶,4,拿茶叶,36,分钟,4,6,分钟,生活中的小例子,(,早上起床去上班项目,),引自清华大学王守清,某些工作决定了工作总工期，有些则（在一定的范围内）不会,生活中的小例子,(Cont.),(,早上起床去上班项目,),引自清华大学王守清,项目管理的重要性,从日常生活小例子得到的经验：,工作顺序会影响项目工期,有些工作是关键的,(,影响工期,),，有些不是,(,故有,80:20,规则,),改变有些工作的持续时间会改变项目工期,计划可以,/,必须优化，并作为管理和控制的基准,项目的特点决定了管理的重要性,示例：工程项目,/,房地产项目：单件性,工期长,露天,平行工作多,涉及部门,/,人员,/,资源,/,信息多,项目管理利于实现项目目标：,在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目,(,项目管理五要素,),利益相关者的满意,优化计划能产生巨大效益,1970,年,上海炼油厂“酚精炼扩建改建工程”设备大修,优化计划后，工期从,1,个月缩减为,5,天,2003,年,乌鞘岭会战，亚洲最长铁路隧道，,10,路大军参与,优化计划后，工期从,5,年缩短为,3,年,项目管理的历史与发展,项目管理的实践历史,古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠、都江堰,项目和项目管理起源于工程和工程管理,传统的项目和项目管理起源于建筑业,现代项目管理方法开始于大型国防工业,美国“北极星”导弹的研制。,PERT(,计划评审技术,),方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间,美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，提出了,CPM(,关键线路法,),，一年中就节约了,100,万美元，五倍于该公司用于研究发展,CPM(,关键线路法,),所花经费,中国的鲁布革冲击,项目管理发展的过程,项目管理实践,以工程活动完成任务，古代长城等,传统项目管理,以三种约束为条件实现项目，时间、费用和质量,新项目管理,新的学科，从目标上来讲是让顾客相关者满意,各学科领域的理论、方法在项目管理中的应用,钱福培，项目管理学科发展的特点和趋势,项目管理的理论、方法在行业中的应用,钱福培，项目管理学科发展的特点和趋势,项目管理发展的三个特点,全球化的发展,多元化的发展,专业化的发展,项目管理学科的双向发展,钱福培，项目管理学科发展的特点和趋势,项目管理知识体系的发展,IPMA,PMI,项目管理专业组织,国际项目管理协会,IPMA,美国项目管理学会(,PMI),中国项目管理研究委员会（,PMRC）,项目管理软件,单功能项目管理软件,进度计划软件（如梦龙等）,文档管理软件（如普华的,Powercom,等）,投资控制软件（如同济大学工程管理研究所的,DP1/CC,等）,合同管理软件（如,Primavera,的,Exp,等）,集成型项目管理软件（系统）,Primavera,的,P3E/C,套件,Microsoft,的,Project 2003,套件,其他,EPM Enterprise Project Management,功能面向对象,多项目管理,企业级项目管理,项目组合管理等,和其他学科的关系,项目管理学发展的趋势,项目,管理,学的主体是应用项目,管理,学，应用项目,管理,学的主体是微观项目管理,世界各国研究的,PMBOK,是当前项目管理学科发展的重要内容,项目学是知识创新与市场相结合的综合化发展,项目学是科学、技术和艺术相结合的综合,本章内容,项目管理概述,PMBOK,知识体系概要,中国项目管理知识体系框架,项目管理概述,什么是项目？,A,temporary,endeavor undertaken to create a,unique,product,，,service,，,or result,项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。,Temporary,临时性,指每一个项目都有确定的开始和结束,项目完成时，这个团队也就解散了，团队成员重新安排。,Unique Product, Service or Result,独特的产品、服务或成果,生产出来可以量化的产品或制品，既可以本身就是最终物件，也可以是其他物件的组成部分。,提供服务的能力，如辅助生产或流通的商业职能,成果，如结果或文件,Progressive Elaboration,逐步完善,逐步完善意味着分步、连续的积累,项目,vs.,日常运作,日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。,项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营,项目和战略规划,项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，不管项目团队是该组织的员工，还是服务合同的承包者,什么是项目管理,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。,项目经理是负责实现项目目标的个人。,管理一个项目包括的内容,识别要求；,确定清楚而又能够实现的目标；,权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求；,使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者,(,Stakeholders,),的不同需求与期望。,Stakeholders,Individuals and organizations involved in or affected by the project activities,项目为手段进行日常运作管理,把日常运作的许多方面作为项目对待,项目为手段进行管理,management by projects,PMBOK,知识体系概要,美国项目管理学会(,PMI),简介,Project Management Institute,1969年成立,成员,主要是美国国内的专业性学会组织，但也有国际成员参加，特别是个人会员,会议、知识体系及出版物,每年举行一次大型国际学术会议,PMBOK（Project,Management Body of Knowledge）,认证体系,PMP,体系,定期出版三种刊物：项目管理、项目管理网络、今日项目管理,网站：,http:/,www.pmi.org,Project Management Knowledge Areas,项目管理知识领域,Scope Management,范围管理,Time,Management,时间管理,Cost,Management,成本管理,Quality Management,质量管理,Project Integration Management,集成管理,Project Management Knowledge Areas,项目管理知识领域,Human Resource Management,人力资源管理,Communications Management,沟通管理,Risk Management,风险管理,Procurement Management,采购管理,项目管理知识领域和项目管理过程概貌,Integration Management,集成管理,Develop Project Chart,宪章,Develop Project Management Plan,计划,Direct and Manage Project Execution,指导,Monitor and Control Project Work,监控,Perform Integrated Change Control,集成变更控制,Close Project or Phase,结束,Processes and activities needed to identify, define, combine, unify, and coordinate the various processes and project management activities within Project Management Process Group.,识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动,项目集成管理概要,制定项目宪章：输入、工具与技术,制定项目宪章的数据流程,Scope Management,范围管理,Collect Requirements,收集需求,Define Scope,定义范围,Create WBS,创建,WBS,Verify Scope,核实范围,Control Scope,控制范围,Processes required to ensure that the,project includes all the work required, and only the work required, to complete the,project successfully.,项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程,Deliverable-oriented hierarchy of decomposed project components that organizes and defines the total scope of the project.,Hardware,Services,Data,创建,WBS,创建,WBS(Cont,.),Time Management,时间管理,Definition,Activities,定义活动,Estimate Activity Resources,估算资源,Sequence Activities,排列顺序,Estimate Activity Duration,估算时间,Develop Schedule,制定进度计划,Control Schedule,控制进度,Processes required to accomplish timely completion of the project.,按时完成,进度计划编制概要,进度计划编制概要,(Cont.),Project Cost Management,成本管理,Estimate Costs,估算成本,Determine Budget,制定预算,Control Cost,控制成本,Processes involved in estimating, budgeting , and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget,预算之内完成项目,Earned Value, Planned Value, and Actual Cost,Quality Management,质量管理,Plan,Quality,规划质量,perform Quality Assurance,实施质量保障,Perform Quality Control,实施质量控制,Processes necessary to ensure that the project will satisfy the needs for which it was undertaken,满足其预定的需求,Human Resource Management,人力资源管理,Develop Human Resource Plan,制定人力资源计划,Acquire Project Team,获取项目团队,Develop Project Team,建设项目团队,Manage Project Team,管理项目团队,Processes required to make effective use of the people involved with the project,有效的人力资源利用,Communications Management,沟通管理,Identify Stakeholder,识别利益相关者,Plan Communications,规划沟通,Distribute Information,发布信息,Manage Stakeholders Expectations,管理利益相关者期望,Report Performance,报告绩效,Processes required to ensure timely and appropriate,generation, collection, distribution, storage, retrieval, and,ultimate disposition of project information,及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。,Risk Management,风险管理,Plan Risk Management,规划风险管理,Identify Risks,识别风险,Perform Qualitative Analysis,实施定性风险分析,Perform Quantitative Analysis,实施定量风险分析,Plan Risk Responses,规划风险应对,Monitor & Control Risk Responses,监控风险,Processes of conducting risk,management planning, identification, analysis, responses planning, and monitoring and,control on a project,包括风险管理规划、风险识别、分析、应对规划和监控的过程,Procurement Management,采购管理,Plan Procurements,规划采购,Conduct Procurements,实施采购,Administer Procurements,管理采购,Close Procurements,结束采购,Processes necessary to purchase or acquire products services, or results needed from outside the project team to perform the work.,从项目团队外部采购或获得所需的产品、服务或成果的过程,AREAS OF EXPERTISE,The project management body of knowledge,知识体系,Application area knowledge, standards and regulations,应用领域知识 、标准和规则, Understanding the project environment,项目环境,General management knowledge and skills,通用管理知识和技能, Interpersonal skills,处理人际关系能力,Project Management Processes,项目管理过程组,Initiating,Processes,初始过程,Planning,Processes,规划过程,Monitoring & Controlling,Processes,监控过程,Executing,Processes,执行过程,Closing,Processes,收尾过程,Project Management Process Groups & Knowledge Areas,Example,厨妹请客,厨妹请客事件,Areas of Expertise Needed by the Project Team,项目管理团队需要的专业知识领域,Understanding the Project Environment,理解项目环境,Social environment,社会环境,Political environment,政治环境,Physical environment,自然环境,General Management Knowledge and Skills,通用管理知识与技能,Financial management and accounting,财务管理与会计,Purchasing and procurement,采购与采办,Sales and marketing,销售与市场营销,Contracts and commercial law,合同与商业法,Manufacturing and distribution,制造与批发,Logistics and supply chain,物流与供应链,Strategic planning, tactical planning and operational planning,战略规划、战术规划与实施规划,Organizational structures, organizational,behavior, personnel administration, compensation, benefits and career paths,组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利与成长过程,Health and safety practices,健康与安全做法,Information technology,信息技术,Interpersonal Skills (,Soft Skills),处理人际关系技能,Effective communication,有效的沟通,Influencing the organization,对组织施加影响。,Leadership,领导能力,Motivation,激励,Negotiation and conflict management,谈判与冲突管理,Problem solving,将明确问题、识别解决办法与分析和做出决定结合起来,RELATED ENDEAVORS,其他,Portfolio Management,组合项目管理,项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目群和其他工作,Program Management,项目群管理,项目群是一组相互关联且被协调管理的项目,Project & Strategic Planning,项目与战略计划,项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。,Project Management Office (PMO),项目管理办公室,负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门,Portfolio, Program, and Project Management Interactions,Related Management Disciplines,相关学科,General management,通用管理,Planning, organizing, staffing, executing, and controlling the operations of an ongoing enterprise,Application areas,应用领域,Common elements that are significant in some projects but not present in other projects,Technical,Management,Industry groups,中国项目管理知识体系,(CPMBOK),概要,国际项目管理协会,IPMA,简介,International Project Management,Association(IPMA,),是一个在瑞士注册的非赢利性国际项目管理专业组织,创立于1965年。,IPMA,的成员,主要是各国的项目管理协会,(National Association),现有31个成员组织,(NA),奥地利、中国、克罗地亚、捷克、丹麦、 埃及、芬兰、法国、德国、希腊、匈牙利、冰岛、印度、 爱尔兰、意大利、拉脱维亚、荷兰、挪威、波兰、葡萄牙、俄罗斯、斯洛伐克、斯洛文尼亚、南非、西班牙、瑞典、瑞士、乌克兰、英国、南斯拉夫,IPMA,也有团体会员和个人会员，各,NA,的团体和个人会员自动成为,IPMA,的会员,国际项目管理协会,IPMA,简介,(,续,),定期出版刊物,项目管理国际期刊,(,双月刊,),、简报,(,季刊,),国际会议,两年举办一次国际会议,每年有多次地区及各国会议,IPMA Certification,建立了国际上广泛认可的四级证书体系,网址：,http:/,www.ipma.ch,国内项目管理专业组织(,PMRC),简介,中国项目管理研究委员会,PMRC,是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织,1991年成立，至今已有十多年的历史,举行了四次国内项目管理学术会议、三次国际会议,建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证,IPMP,代表中国加入了国际项目管理协会,IPMA,，,成为其会员国组织,PMRC,的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展,国内项目管理的发展动态,中国项目管理学科体系的成熟,C-PMBOK&C-NCB,的正式出版,学历教育与非学历教育的竟相发展,中国项目管理的短期技能培训日益普及,学历教育中逐渐引入项目管理专业，特别是项目管理工程硕士的出现,项目管理专业资质认证的飞速发展：,IPMP/PMP/C-PMP,项目管理应用领域的多元化,从传统的建筑与国防领域逐渐发展到软件、信息、制造、石化等领域,企业项目化管理的出现,中国项目管理知识体系,第一章 项目的基本概念和范畴,第二章 项目管理的基本概念和原则,第三章 项目孵化,第四章 项目启动,第五章 项目规划,第六章 项目实施,第七章 项目收尾,中国项目管理知识体系,(,续,),第八章 项目交接过渡,第九章 范围管理,第十章 时间管理,第十一章 费用管理,第十二章 质量管理,第十三章 人力资源管理,第十四章 沟通与信息管理,第十五章 采购管理,项目管理专业证书发展,项目管理专业证书的基础,研究,知识体系,标准,教育与培训,证书,基础,基本构架,基于研究,支持标准,基于标准,关于项目管理专业资质认证种类,Project,People,Organi,-,zation,The Profession,OPM,3,PMBOK,Guide,TM,IPMA Competence Baseline (ICB),PMI,的,PMP,认证,Project Management Professional (PMP,),1985年设立，,1991,年正式推广,PMP,认证的基准,美国的,PMBOK,申请者必须通过两种形式的考试：,项目管理经历的审查,参加并通过包括200个问题的考试,Timeline of the PMP Credential Process,IPMA,的,IPMP,IPMP(International,Project Management Professional),IPMA,在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称,IPMP,是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，能力证明是,IPMP,考核的最大特点,根据,IPMP,认证等级划分获得,IPMP,各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力,ICB (IPMA Competence Baseline),IPMP,认证的基准是国际项目管理专业资质标准,IPMA,由各成员国的项目管理专业组织推广,建立本国的,PMBOK,将,ICB,转化为,NCB,(National Competence Baseline),ICB,与,NCB,ICB(IPMA Competence Baseline),包括项目管理中知识和经验的42个要素,28个核心要素,14个附加要素）,个人素质的8个方面,和总体印象的10个方面。,NCB,(National Competence Baseline),ICB,的全部28个核心要素,至少6个由该国挑选的附加要素,以及个人素质和总体印象的全部方面,对于附加要素中关于知识和经验的8个要素，要在考虑本国特征及项目管理新发展的基础上，适当进行删减或被新的要素替代。,IPMA,的四级认证体系,IPMP,考核宗旨,IPMP,注重能力考核,能力知识经验个人素质,IPMP C,级以上考核,级别越高对于经验的要求越严格,IPMP,笔试考核注重于解决实际问题的能力,试题考核以案例为导向,WORKSHOP,与案例报告是,IPMP,特有的考核形式,对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要,IPMP,面试着重于对应试者综合素质的考核,全面了解应试者从事项目管理的理念,严格的考核,研讨/,workshop：1,天,笔试/,Examination：3,小时,面试/,Interviews(30,分钟）,关于,IPMP,笔试,IPMP C,级,以实际案例为导向,注重项目管理核心方法的考核,强调方法的应用,题型为问答题,IPMP D,级,注重理论与案例相结合的考核,相对全面的综合考核,题型以选择题和问答题相结合,全国,8,所院校,(,含中科院研究生院,),的工程硕士有优惠政策,APM Group,的,PRINCE2,英国的最主要的项目管理专业资格，在欧洲其他国家和澳大利亚也得到了普遍的应用。,2006,年，,AMP Group,先后在美国、日本、印度和中国建立起办事处来推广,PRINCE2,，,联合国开发计划署（,UNDP,）已经采用了,PRINCE2,标准，并且计划在全世界推广和支持,PRINCE2,培训,。,PRINCE2,认证,包含两个级别：,基础级和从业级。获得基础级的认证表明你了解,PRINCE2,及其相关理论；,而从业级的认证更强调,PRINCE2,的实践运用。,两个级别的认证都有考试要求，但都不要求学员的项目管理经验。当然对于没有任何项目管理相关知识和经验的人来说，,PRINCE2,从业级的考试可能有一定的难度。,主要内容及参考资料,项目管理一般情况,PMBOK,基本内容,教科书,杰克,.,吉多，凯莱门斯著、张金成译：成功的项目管理,(,第,3,版,),，电子工业出版社，,2007,年,10,月,讲义,资料（发布电子版）,项目管理知识体系指南 第三版，第四版,A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Third Edition, Fourth Edition,中国项目管理知识体系,其他资料,.,参考书：,白思俊主编：现代项目管理 ，机械工业出版社，,2002,年,9,月,项目管理新视角,Summary,Review Questions,