护士职业礼仪课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二章 管理理论与原理,1,古典理论,行为理论,现代理论,科,学,管,理,一,般,管,理,系,统,管,理,管,理,科,学,社,会,系,统,管,理,过,程,行,政,管,理,人,性,假,设,人,际,关,系,需,要,层,次,决,策,理,论,权,变,理,论,管理理论,管理原理,人,本,原,理,系,统,原,理,动,态,原,理,效,益,原,理,2,主要内容,第一节古代和近代管理活动与思想,第二节古典管理理论,第三节行为科学理论,第四节现代管理理论,第五节管理原理,第六节组织文化,3,第一节 古代和近代管理活动与思想,一、中国古代的管理实践,工程管理,：长城、大运河、都江堰等,组织管理,：中央集权统治,质量管理,：赵州桥、景德镇瓷器,人力资源管理,：科举制（选拔人才）,4,中国古代的管理思想及其贡献,1.,儒家,王者之道，仁政德治。,儒家提出,人性善,的人性假设，依此相应提出施仁政，德治礼制的管理方式，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国的目的。,5,法家,霸者之道，法制刑治。,法家与儒家相反，提出,人性恶,的人性假设，因而力主推行法制，并以刑治为手段， 通过严刑重罚推法护法，实现治国的目的。,道家,无为而治,(,不干扰事物自然发展，顺其自然,),道家提出人性自然的假设，认为“,道法自然,”，“无为而万物化”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。,6,四大名著的管理借鉴,三国演义,红楼梦,西游记,水浒传,四大名著,三国,红楼,水浒,西游记,7,1.,古埃及人的管理思想,1,）自上而下的管理体制,法老宰相大臣,2,）金字塔的修建,分工协作、科技结合管理,3,）,普塔霍特普教诲书,公元前,2700,年；前,1500,年作为教材；有丰富的管理思想。,二、国外早期,管理,活动与思想,8,胡夫金字塔,胡夫金字塔塔高,146.59,米，因年久风化，顶端剥落,10,米，现高,136.5,米，相当于,40,层大厦高。,塔身是用,230,万块巨石堆砌而成，塔的总重量约为,684,万吨，是埃及至今发现的,70,多座金字塔中最大的。,它是一座几乎实心的巨石体，十万多个工匠共用约,20,年的时间才完成。,9,普塔霍特普,普塔霍特普，古埃及第五王朝法老杰德卡拉统治时期官员。,作品,普塔霍特普箴言录,，该书以教育即将担任高级官员的权贵子弟为目的。,倡导,服从父亲和上司的要求，并倡导谦恭以及忠于职守与必要时保持沉默,10,2.,古巴比伦,人（,现在的中东,）,管理思想,第六代国王汉穆拉比,(,公元前,1792,前,1750,年,),完成了两河流域中下游的统一事业,使这个百里小国变成了疆土与实力远远超过历代王朝的大帝国。,首都巴比伦为两河流域的政治、经济、文化中心,持续了,2000,多年。,汉穆拉比法典,:,维护中央集权的君主制,保护私有财产。世界上最早、最系统、最完整的成文法典。,11,关于最低工资的规定。“如果一个人雇用一个农工，他每年应支付八古（一种衡量单位）谷物的工资。”,关于制约。“如果一个人在另一个人那里存放银、金或其它东西，他都应该把这些东西给一位证人看，并拟订一项契约，然后再存放。”,关于责任。“如果一个石工造的房子倒坍而使其中住的人死亡，该石工要判处死刑。”,关于生产控制与激励。每个星期工厂中所用的棉纱用不同颜色作为控制手段。这个星期所用的棉纱可能附有一个红色标签，下个星期的棉纱附一个蓝色标签。计件工资,12,3.,希伯莱人的管理思想,公元前,2000,年从幼发拉底河流域游牧到今巴勒斯坦地区,希伯来人很善于利用宗教来控制人和管理国家。,摩西是希伯来的伟人之一。摩西岳夫建议摩西采用授权原则和例外原则,一是制订法令，昭告民众；,二是从百姓中挑选出能干的人，分别担任千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，委任管理；,三是实行分级管理，一般事务由下属各级处理，只有最重要的政务才呈报摩西处理。,体现了管理宽度、组织层次与管理例外原则等思想。,13,4.,古希腊的管理思想,希腊文明是欧洲文明的摇篮。,古希腊人崇尚民主管理。他们构建了一种复杂的民主政府，并形成了科学的方法。,希腊人发展出了一种新型的城市政府,城邦。城邦鼓励自由交换意见。,希腊人探寻所有各种知识和思想,统一节奏、愉快工作的原则,14,苏格拉底：人才治国，认识管理普遍性,色诺芬：,家庭管理,，加强奴隶管理，增加财富；分工理论的思想（前,370,年，例：制鞋）,柏拉图：,理想国,，分工，组织国家的原则,亚里士多德：发展了,家庭管理,，研究家庭成员关系；致富艺术,相当于中国,孔子,相当于中国孟子,15,管理普遍性原则,古希腊苏格拉底,(,公元前,469,前,399,年,),说：一个人无论主持什么事情，只要他知道他应该做什么，并且能够做到，他就能把他主持的事情做好。,不论他主管的是一个合唱队、一个家庭、一个城市或一个军队。,16,专业化与合理分工的原则,柏拉图（公元前,427,前,342,）说：人不应该在木料和铁两个方面同时工作，因为那会使他不能获得优异成绩。,在,理想国,中，他把人分为三等：,第一等,治国贤哲,;,第二等,卫国武士,;,第三等,民间艺工。,17,提出了管理的对象、目标和中心,色诺芬，约公元前,430,前,350,出生于雅典富人家庭，是苏格拉底的门生,他的,家庭管理,”,研究的是优秀的主人如何管理好自己的财产,检验管理水平高低的标准是财富是否得到增加,管理的中心任务是加强人的管理,管理是一种特殊技艺,18,5.,古罗马人的管理思想,古罗马最初是意大利北部的一个城邦，到公元前三世纪统一了意大利。罗马是一个横跨亚、欧、非三洲大片土地的帝国。,罗马皇帝将罗马为,4,个大区，任命了,3,个助手（其中一个拥有“奥古斯”的称号，另两个拥有“凯撒”的称号）管理三个大区，他自己管理一个大区。,军政分治：他任命“总督”管理各区，“郡长”管理各省，但只负责民政事务，而无权控制驻在各省的军队。,19,总结,国外古代管理管理思想的特点,1.,法律成为国家管理的重要工具,2.,中央集权的专制政权是早期国家管理的基本特征,3.,利用宗教来控制人和管理国家,4.,在工程和军事管理方面表现出高超的组织管理能力,20,三、近代管理活动与思想,亚当,斯密：英国古典经济学家，,1776年，出版,国富论,，主要观点,财富的产生归功于分工，分工有三个好处：,1,）分工促使工人快速提高劳动技术的熟练程度,2,）分工可以实现生产的专业化，节约劳动时间,3,）分工可以使专门从事某项作业的劳动者经常改革劳动工具和发明机器,斯密的“经济人”观点：人们在经济行为中追求的私人利益，但在追求自己利益的同时还要顾及他人的利益，进而形成社会利益。由此，,社会利益是以个人利益为立脚点,21,罗伯特,欧文：现代人事管理之父,1.,对工人生活和工作环境的改革,2.,建立工人申诉制度,3.,建立以工厂为中心的社区社会改革,4.,所有权和经营权分开,22,大卫,李嘉图，英国古典政治经济学代表,代表作是,1817,年出版的,政治经济学及赋税原理,他对于资本和管理技术的关系，提出了所谓的“工资铁律”；,他还提出了关于经济人方面的群氓假设,第一，社会由一群一群的无组织的个人所组成。,第二，每一个人都是以计算利弊的方式为了个人的保存和利益而行动。趋利避害,第三，为了达到这一目的，人们都尽可能地合乎逻辑地行动 。追求利益最大化,23,詹姆斯,斯图亚特：最早探索政治经济学体系的学者，最早研究分工论并提出。,1.,国家干舆经济论,2.,分工增加灵巧性,3.,指出了工作方法研究和工资激励制度的实质，计件工资制促使工人改进方法来增加生产量。,24,查尔斯,巴贝奇：,1.,分工思想，指出脑力劳动和体力劳动之间也可以分工，并且把分工和报酬结合起来,2.,主张：,工资,=,固定工资,+,利润分享,+,奖金,3.,对科学管理的建议，最大贡献在于科学方法在管理领域的应用,25,案例一：如何进行管理,在一个企业管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。,A,厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工们提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝愿他们生日快乐；,26,如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在,A,厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。,B,厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在,B,厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。,问题：这两个厂长谁的观点更有道理，为什么？,27,第二节古典管理理论,科学管理理论,一般管理理论,行政组织理论,28,（一） 科学管理理论,弗雷德里克,温斯洛,泰勒,1856,年出生在美国费城一个富裕的律师家庭。他年幼时就很爱好科学研究和实验，对任何事情都想找出一种最好的办法。,19,岁时进入一家机械厂当徒工，,22,岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师，,28,岁任钢铁公司总工程师。,1890,年泰勒离开这家公司，从事顾问工作。,1898,年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得了发明高速钢的专利。,科学管理理论的主要倡导者，被称为“科学管理之父”。,1911,年发表,科学管理原理,，,1915,年去世,29,搬铁块试验,1898,年，泰勒在伯利恒钢铁厂进行了一项实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣,1.15,美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有,12,13,吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。,后来泰勒观察研究了,75,名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他,1.85,美元的报酬。,30,通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。,例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到,47,吨，同时并不会感到太疲劳。,他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到,47,吨后，工资也升到,1.85,美元。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了,47.5,吨，拿到了,1.85,美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。,31,泰勒把这项试验的成功归结为四点：,(1),精心挑选工人。让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法。,(2),对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能。,(3),按科学的方法工作会节省体力。,(4),泰勒相信，即使是搬运铁块这样的工作也是一门科学，可以用科学的方法来管理。,32,铁锹试验,早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。,泰勒研究发现每个工人的平均负荷是,21,磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了,21,磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是,21,磅。,33,同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。,工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。,将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约,8,万美元。,34,泰勒因这项实验提出了新的构想：,将实验的手段引进经营管理领域。,计划和执行分离。,标准化管理。,人尽其才，物尽其用，这是提高效率的最好办法。,35,金属切削试验,1901,年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论,“,科学管理”。,从,1881,年在米德韦尔公司，为了解决工人的怠工问题，泰勒进行了金属切削试验。他自己具备一些金属切削的作业知识，于是他对车床的效率问题进行了研究，开始了预期,6,个月的试验。,在用车床、钻床、刨床等工作时，要决定用什么样的刀具、多大的速度等来获得最佳的加工效率。这项试验非常复杂和困难，原来预定为六个月实际却用了,26,年，花费了巨额资金，耗费了,80,多万吨钢材,总共耗费约,15,万美元。,36,最后在巴斯和怀特等十几名专家的帮助下，取得了重大的进展。这项试验还获得了一个重要的副产品,高速钢的发明并取得了专利。,试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。,金属切削试验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础，使管理成了一门真正的科学，这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用。,37,泰勒的科学管理理论,科学管理的中心问题是提高劳动生产率。,科学挑选工人,工时研究与劳动方法的标准化,差别计件工资制,管理与劳动分离,38,评价,泰勒科学管理的主要贡献,泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学,追求效率的优化思想和调查研究的科学方法,泰勒科学管理的缺陷,将人看成是赚钱的机器（ “ 经济人”）,管理侧重于技术因素,侧重于基层的管理,39,其他一些管理学家对科学管理理论的贡献,吉尔布雷斯夫妇,：,提出动作研究和动作经济的原则。,强调进行制度管理,探讨工作、 工人和环境之间的相互影响,差别计件工资制,提出管理人员发展计划,甘特：,提出一种“ 工作任务和奖金” 的工资制度,制定了用于生产控制的生产计划进度图， 即甘特图,强调对工人进行培训， 强调工业民主，,重视对人的领导方式,40,（二）一般管理理论,法约尔,(1841,1925),，,法国人，长期担任一家大型矿业公司的总经理。,被称为,“,管理过程理论之父,”,。,1916,年，法约尔发表了,工业管理和一般管理,一书。,他重点研究整个企业的组织与管理。,41,（,1,）企业活动类别,企业全部活动可概括为六种,：,技术性工作,生产、制造、加工,商业性工作,采购、销售与交换,财务性工作,资金的筹措、运用与控制,会计性工作,成本核算、统计与盘点,安全性工作,设备维护保养和人员、货物的安全,管理性工作,计划、组织、指挥、协调与控制,法约尔认为经营不等于管理，管理企业运营中的一项主要的活动,42,（,2,）,法约尔管理活动的,14,项原则,权力和职责一致,等级系列（,例外：跳板原则,）,纪律,秩序（人岗匹配）,统一指挥：服从一个上级,公平,：按规定办事，善意地对待职工,劳动分工,集权和分权,人员的稳定,统一领导：只能有一个领导,个人利益服从集体利益,创新精神,团结精神,报酬的公平合理,从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列,43,寓言故事：李离赎罪,法约尔原则：凡权力行使的地方，就有责任,春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。,真相大白后，李离准备以死赎罪。晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。,李离说：,“,我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来？,”,。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。,44,计划,组织,指挥,协调,控制,计划是管理的首要职能,组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动,对下属活动的指导,结合、 统一以及调和所有企业活动与个人活动的努力， 以实现共同的目标,为了保证实际工作按已定计划和命令完成的那些活动,（,3,）,法约尔提出的管理活动的五项职能,45,对法约尔管理理论的评价,更具一般性,提出了管理理论构架,原则经过多年证明有效,46,（三）行政组织理论,韦伯,(18641920),，德国著名社会学家。,其著作,社会和经济理论,提出了理想行政组织体系理论，被人们称为“组织理论之父”,韦伯管理思想,权力,与权威是一切社会组织形成的基础,提出理想的行政组织体系,47,人类社会的三种权力,组织需要某种权力作为基础,传统权力：传统惯例或世系；效率低下，不宜作为权力基础。,超凡权力：崇拜与追随；有感情色彩，非理性，不宜作为权力基础。,法定权力：法律规定，慎重公正，适宜作为权力基础。,48,理想的行政组织体系,明确每个岗位的权利与责任,自上而下的等级系统,人员的考评与教育,组织要有职业管理人员,遵守规则和纪律,组织中人与人的关系完全以理性准则为指导，不受个人感情影响,49,小结：古典管理理论的特点,基于“经济人”的人性假设,出发点：经济利益驱动,管理手段：“胡萝卜,+,大棒”,研究方法：静态研究管理一般过程,50,案例分析,你的大师姐沈芳，几年前担任财会部长。她本人擅长是财会业务。前几年她把工作重心放到财会规范建设与人员业务素质的提高上。但是对人的管理被忽视了，纪律松弛，人心较散，积极性不高。,最近，财务部工作受到领导的质疑，沈部长感受到压力，她决心要打破这种“一潭死水”的局面。可是，大家都是“熟面孔”，多年从事“老工作”，已长期形成稳定的惯性，怎样才能调动起这些人的积极性你呢？,分析,这些人员的需求与兴趣是什么？,怎样才能调动这些人的积极性？,51,第三节 行为科学理论,一、霍桑试验”与梅奥,梅奥,(1880,1949),，美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。,1927,年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称,“,霍桑试验,”,。,试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。,52,20,世纪,20,年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。,为此，,1924,年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。,53,这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段：,第一阶段是从,1924,年,11,月至,1927,年,5,月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。,第二阶段是从,1927,年至,1932,年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。,54,整个实验前后共分四个阶段。,（,1,）照明实验（,1924,年,11,月,1927,年,4,月）劳动绩效与照明无关,实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从,14,、,26,、,46,、,76,烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。,研究者企图想通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高,。,55,后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从,0.3,以至降到,0.06,，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。,56,这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。,因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。,照明度影响生产的假设被否定了,。,57,（,2,）福利实验（,19271932,）人际关系是比福利措施更重要的因素,。,这项实验又称实验室实验，实验共进行了几次，其中有一次是在继电器装置实验室进行的。,58,梅奥等人挑选了,5,名装配工和,1,名划线工，让他们在同其他工人隔离的控制条件下工作。,实验过程中逐步增加一些福利措施，如,缩短工作日、安排工间休息、调节工场温度、免费供应茶点,等，结果产量提高了。,两个月后，他们,取消,了这些福利措施，发现产量不仅没有下降，反而继续上升，可见,增加福利措施对生产效率并无直接影响,。,取消了福利措施，产量没有下降原因究竟是什么？,59,研究人员进一步调查了解后发现,，原来是实验时管理人员对工人态度较和蔼，工人之间的关系比较融洽，工人能在友好、轻松的气氛中工作，从而激发了劳动热情。,他们由此得出,结论，,在调动积极性、提高产量方面，,人际关系是比福利措施更重要的因素,。,60,（,3,）访谈实验（,19281931,）工作绩效与在组织中的身份和地位、人际关系有关,这项实验又称谈话实验。在两年多的时间里，梅奥等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达,2,万人次,以上。,在访问的过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等方面的问题。,虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时，仍然遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复，谈话总是陈腔客套，无关痛痒。,61,后来改用了“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，这样职工在谈话中，反而无所顾忌了。,结果在这次大规模的访问中，搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，,了解到工人的工作绩效与他们在组织中的身份和地位以及与其他同事的关系有密切联系,。,62,这次大规模的实验，还收到了一个意想不到的效果，,就是在这次谈话实验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高,。,原因是什么？,63,这是由于工人长期以来对工厂的各项管理方法有许多不满意，但无处,发泄,，这次实验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而感到高兴，因而使产量大幅度上升。,64,（,4,）观察研究（,19311932,）,“,非正式群体,”,为了观察社会因素对工人行为的影响，研究人员进行了霍桑实验的最后一项实验，即,继电器绕线组观察室实验,。这项实验又称为,群体实验,。,试验者为了系统地观察在群体中人们之间的相互影响，在车间里挑选了,14,名男工，其中有,9,名绕线工、,3,名焊接工和,2,名检验员，在一个专门的单独房间里工作。,65,实验开始，研究者向工人说明：他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。,研究者原以为，这套奖励办法会使职工努力工作。,但是结果出人所料，产量只保持在中等水平上，工人绝不愿因超额而成为“快手”或因完不成定额而成为“慢手”。,当达到定额产量时，他们就自动地松懈下来，因而小组的产量总是维持在一定的水平上。,原因何在？,66,研究小组经过考察发现，组内存在一种默契，由此形成制约着每个人的生产任务完成情况的压力。,当有人超过定额产量时，旁人就给他暗示：谁要是有意超过定额，便会受到冷遇、讽刺和打击，小组的压力就会指向他。,那么工人为什么要自限产量？,67,进一步调查发现，之所以维持中等水平产量，是担心产量提高了，管理当局会提高定额标准，改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或会使干得慢的伙伴受到惩罚。,这一实验表明，,工人为了维护班组内部的团结，可以抵御物资利益的引诱,。,68,梅奥由此提出“,非正式群体,”的概念，认为在正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用。,69,“霍桑效应”,由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。,“非正式团体”,又叫非正式组织、非正式群体。它是没有明文规定的，带有鲜明的情绪色彩，以个人之间的好感和喜爱为基础而结成的朋友，同伴团体。,70,通过四个阶段历时近,8,年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们的,生产效率不仅要受到生理方面、物理方面,等因素的影响，更重要的是,受到社会环境、社会心理,等方面的影响,这个结论的获得是相当有意义的，这对,科学管理,只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。,71,梅奥的人际关系理论的主要观点,梅奥认为企业中的人首先是,“,社会人,”,，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的,“,经济人,”,。,生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。工人的,“,士气,”,是调动人积极性的关键因素。,重视,“,非正式组织,”,的存在和作用。,72,评价,1,、贡献,人是,“,社会人,”,首次提出非正式群体的概念,为行为科学的发展奠定了基础,2,、局限性,过分否定经济报酬、工作条件、作业标准的影响,过分强调非正式组织,对感情逻辑的过分强调,73,二、行为科学的其他主要理论,马斯洛,“,需要层次理论”,赫茨伯格,双因素理论（激励因素、保健因素）,弗鲁姆,期望机率模式理论,（激励力量,=,期望值,效价）,麦格雷戈,X,Y,理论,74,75,76,西方四种人性假设,类型,又称、代表人物,内容,管理方式,经济人,假设,（,X,理论）,唯利人，泰罗,人们工作的目的是为了获得经济报酬,管理的重点在于提高生产效率，完成生产任务；金钱激励，严格惩罚；管理是少数人的事情，,社会人,假设,社交人，梅奥,人们工作动机不仅在于物质利益，更在乎工作中的社会关系,关心员工的需要，重视员工关系，提倡集体奖励，重视沟通，员工参与管理,自我实现人假设（,Y,理论）,自动人，马斯洛,人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，以及人格趋于完善,专注于创造适宜的工作环境、条件，排除障碍，内在激励，下放管理权限,复杂人,假设（超,Y,理论）,史克思,人的动机与需要多种多样，它们相互作用，人是可变的,权变思想、不放弃上面三种，但要具体问题具体分析,77,X,理论：,1,大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。,2,大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。,3.,人生来以自我为中心，对组织的目标与要求不关心。,4,大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。,5,大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。,78,Y,理论：,1,一般人都是勤奋的， 只要环境条件合适，人是乐于工作的。,2,控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。,3,人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。,4,一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。,5,大多数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。,6,在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。,79,80,人性假设,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,尊重的需要,社交的需要,（人际关系学说）,以工作的合理安排,满足其需求,社会承认以,满足其需求,以金钱,满足其需求,经济人假设,（,X,理论）,社会人假设,（参与管理理论）,自我实现人假设,（,Y,理论）,复杂人假设,（权变管理理论）,80,第四节 现代管理理论,一、管理理论丛林,（一）管理过程学派,（二）社会系统学派,（三）管理科学学派,（四）系统管理学派,（五）决策理论学派,（六）权变管理学派,81,管理过程学派又叫,管理职能学派,、,经营管理学派。,古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理学派。,法约尔,是这一学派的开山鼻祖,代表人物是哈罗德,孔茨，他认为存在着“管理理论的丛林”，而过程方法能够包含、综合当今的各种管理理论。,主要研究管理职能及其执行过程和原则。,五种管理职能形成一个完整的管理过程。,（一）管理过程学派,82,现代管理理论之父,巴纳德，美国人,将社会学概念用于管理之中，在组织性质和理论方面做出杰出贡献,主要内容,1.,组织是一个协作系统,2.,任何组织都包括,协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素,3.,管理者的权威不能自封,4.,管理者的作用是沟通与激励下级,（二）社会系统学派,83,科学管理学派的继续与发展。,在研究和解决管理问题时，着重强调,合理性，进行定量分析,，标志着管理从定性阶段走向定量阶段。,把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。,（三）管理科学学派（数量学派 ）,84,代表人物是卡斯特与罗森茨维奇。,组织作为一个,转换系统,，是由相互依存的众多要素所组成。,局部最优不等于整体最优,。,组织是一个开放系统，要重视环境因素,。,（四）系统管理学派,85,输入,输出,转换,人,材料,资金,信息,产品,/,服务,利润,/,损失,雇员成长,顾客满意,反馈,技术,管理,简化的系统模型,86,100%,75,50,25,0,绩效目标,Unit,4,Unit,3,Unit,2,Unit,1,各单位独立运作,Unit 1,+,Unit 2,+,Unit 3,+,Unit 4,协同,:,整体大于,部分之和,各单位有效协同运作,协同与绩效,87,环境,封闭系统,系统与环境,之间没有交换,系统是确定的,开放系统,系统与环境之间,是相互作用的,系统的结构是变化的,系统不是确定的,封闭系统,vs.,开放系统,88,代表人物：赫伯特,西蒙，美国人，,1978,年诺贝尔奖金获得者,管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。,以“满意标准”代替传统的“最优标准”。,决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。,决策可分为程序化和非程序化决策。,（五）决策管理学派,89,（六）权变管理学派,是,20,世纪,70,年代在经验主义学说的基础上进一步发展起来的管理理论。,认为管理中不存在普遍适用的“最佳管理理论”，有效的管理是根据组织的内外因素灵活地应用各种管理方法解决管理问题的过程。,核心观点,认为不存在,“普遍适用，一成不变，最好的”,管理理论或方法。,90,学习型组织理论,企业能力理论,企业再造理论,竞争合作理论,团队管理理论,情景管理理论,二、新管理理论丛林,91,“学习组织”理论产生的背景,“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得,圣吉在其著作,第五项修炼,学习型组织的艺术与实务,中提出来的。,这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。,1.“,学习型组织”理论,92,未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。,这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。,“学习型组织”的基本思想,93,改善心智模式,Improving Mental Modes,自我超越,Personal Mastery,团体学习,Team Learning,建立共同愿景,Building Shared Vision,系统思考,System Thinking,学习型组织的五项修炼,94,2.,战略管理思想,20,世纪,70,年代前后，世界进入到科技、信息、经济全面飞速发展时期，同时竞争加剧，风险日增。,安索夫的,公司战略,（,1965,），开创了战略规划的先河。,劳伦斯与罗斯奇合著的,组织与环境,（,1969,），论述了企业组织与外部环境关系；,卡斯特（,FEKast,）与罗森茨韦克（,JEResenzweig,）的,组织与管理,系统权变的观点,（,1979,），主张在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。,95,迈克尔,波特（,MEPorter,）,1980,年出版,竞争战略,，把战略管理的理论推向了顶峰，该书被美国,幸福,杂志标列的全美,500,家最大企业的经理、咨询顾问及证券分析家们奉为必读的“圣经”。,提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力,提出企业构建竞争优势的三种基本战略,96,3.,企业再造理论,1993,年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔,哈默（,M,Hammer,）与詹姆斯,昌佩（,J,Champy,）合著了,再造企业,管理革命的宣言书,，正式提出了企业再造理论。,企业再造理论的最终构架是,：,现代企业普遍存在着,“,大企业病,”,，应变能力极低；,企业再造的首要任务是,BPR,业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；,BPR,的实施又需要两大基础，即现代信息技术与高素质的人才，以,BPR,为起点的,“,企业再造,”,工程将创造出一个全新的工作世界。,97,案例分析：海尔的企业再造,1998,年的海尔，已经实现了销售收入超,100,亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。,海尔的再造方案,:,在企业再造前，海尔是传统的事业部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。,1999,年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。,98,（,1,）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。 将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程,3R,（,R&D,研发、,HR,人力资源开发、,CR,客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程,3T,（,TCM,全面预算、,TPM,全面设备管理、,TQM,全面质量管理）。,99,（,2,）流程运转的主动力：“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。,（,3,）流程运作的平台：海尔文化和,OEC,（日事日毕，日清日高）管理模式。,100,101,第五节 管理原理,系统原理,人本原理,动态原理,效益原理,102,管理原理,是对管理工作的本质及其基本规律的科学分析和概括。,管理原则,是根据对管理原理的认识和理解而引申出的管理活动中所必须遵循的行为规范。,103,一、系统原理,美籍奥地利生物学家,L.V.Bertalanffy,(,贝塔朗菲,) 1937,年提出“一般系统论”，为系统科学提供了纲领性的理论指导。,含义：,是运用系统论的基本思想和方法指导管理实践活动，解决和处理管理的实际问题。,104,（一）系统的概念,由若干个相互联系、相互作用的,要素,所组成的，在一定环境中的具有,特定功能,的,有机整体,。,系统中的每一个要素都有自己独特的结构和功能，但这些要素集合起来构成系统后，它又具有各孤立要素所不具备的整体功能。,105,（二）系统的分类,1.,按系统与环境的关系,开放系统、 闭合系统,2.,按系统组成要素的自然属性,自然系统、人工系统,（,物质、能量、信息,）,（,物质、能量、信息,）,开放系统示意图,反馈,输入,处理,输出,106,（三）系统的基本属性,整体性,系统最基本的特征。系统是有机的整体，它不是各部分的机械组合或简单相加。,“整体大于部分之和”,相关性,各要素之间、各要素与整体之间相互联,系和影响，如,医院各科室之间。,层次性,系统是有层次,层次结构是有序的,动态平衡性,系统的变化和稳定性,目的性,系统活动最终趋于有序和稳定。,环境适应性,107,（四）系统原理对应的管理原则,整分合原则,在管理中把统一领导与分级管理有机的结合起来，在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。如护理质量的目标管理。,把握整体,科学分解,组织综合,108,-,所谓反馈，就是控制系统把信息输送出去，又把其作用结果反送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目的。,反馈的基本要求：,灵敏、准确、,全面、有力,反馈原则,109,二、人本原理,（一）基本内容,1.,人本管理原理的含义,2.,人本管理思想,3.,人本管理战略,110,人是最主要的管理对象和最重要的资源，一切管理活动要以人为核心，以调动人的主动性,（,initiativeness,）,、,积极性,（,positivity,）,、,创造性,（,creativity,）,为出发点，在实现组织目标的同时，最大限度实现组织成员的自我价值。,1.,人本管理原理的含义,111,坚持以人为本，满足人的需要，强调尊重人，充分信任员工，依靠员工实现组织目标；,分析和理解人的行为基础，做好员工的最佳匹配；,满足人的发展需要。现代管理的核心是使人性得到最完美的发展,。,2.,人本管理思想,112,全面开发人力资源。主要任务：,组织成员的识别；,人员合理安排和有效使用；,人员培训和职业生涯规划,。,优秀人才的保留和专门人才储备。,（选人、用人、育人、评人、留人）,3.,人本管理战略,113,（二）人本管理对应的管理原则,（,2,）,能级原则,：,核心是人员的优势和特点与岗位要求的有机结合与匹配，做到能级对应,。指管理者在组织系统中建立一定的管理层次，设置各管理层次的职责和要求，然后按照组织成员的自身特点、能力和素质情况安排岗位，人尽其才。,114,物质动力,：包括物质利益（物质待遇、奖惩）和经济效益，,是组织行为的首要动力。,精神动力,：主要指理想、抱负、事业心、精神奖励、晋升、职称、学位等。,是实现人高层次需要的源泉，激发人持久的耐力。,信息动力,：是指通过信息系统而产生的动力，从管理角度看，信息作为一种动力，有超越物质和精神的相对独立性。,管理者认知和掌握组织成员行为动机，运用管理动力机制，激发成员行为向组织整体目标努力。,动力原则,115,三、动态原理,管理者遇到的问题往往是多因素的,管理工作是受客观规律制约的,管理是行为的科学，它有后果问题,116,组织和管理处于动态变化的社会化系统中，管理主体、对象、方法和手段动态变化（静止是相对的，运动是绝对的） 。,要遵循在动态中做好管理工作的规律。做到：随机制宜、原则性和灵活性相结合、有预见和留有余地。,动态原理的观点：,117,1,.,弹性原则 管理弹性指现代组织系统能够对外界变化作出能动反应，并最终有效实现组织目标的能力。,要求管理者有伸缩性，决策和处理问题时考虑多种因素，留有余地，避免出现被动局面。,动态管理对应的管理原则,118,2.,随机制宜原则,从具体实际情况出发，因时、因地、因人、因事不同而采取最适宜、最有效的处理方法。,119,四、效益原理,是,指在管理中要讲求经济效益，在实现组织目标的同时，争取资源成本（资金、人员、仪器设备等）最小化。或者以最小的消耗和代价，获取最佳的经济效益和社会效益。,管理的根本目的在于创造出更好的效益,120,效益原理对应的管理原则,价值原则,“价值”是指衡量事物有益程度的尺度，是,功能和费用,的综合反映。应以最少的耗费达到最高的效用，以满足服务对象的需要。,121,提高服务价值的途径：,功能不变，降低费用；,费用不变，提高功能；,功能提高，费用降低；,费用略有提高，功能大幅度提高；,功能略有降低，费用大幅度下降。,122,小 结,系统原理,人本原理,动态原理,效益原理,1.,整分合原则,2.,反馈原则,3.,能级原则,4.,动力原则,5.,弹性原则,6.,随机制宜原则,7.,价值原则,123,第六节,组织文化,一、组织文化的概念,是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。,没文化，没素质，对吗？,124,二、组织文化的结构,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；,制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；,物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,三个层次之间的关系,硬制度文化,软制度文化,静态（物质）,动态（行为）,125,.,精神层,核心层,。,是指企业全体员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。,具体包括企业愿景、企业哲学、企业核心价值观、企业宗旨、企业精神、企业道德、企业作风等,是企业文化深层次的，具有隐性的内核,企业文化中有无精神层，是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标志和标准。,126,企业愿景,企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,海尔集团,创造中国的世界名牌,四通公司,中国的,IBM,，世界的四通,企业哲学是从企业实践中抽象出来的，关于企业一切活动本质和基本规律的学说，是企业经营管理经验和理论的高度总结和概括。,二汽集团,不断改变现状，视今天为落后,上海电站辅机厂,为明天而工作,瑞士芝力士手表公司,仁心待人，严格待事,127,企业核心价值观指企业全体员工共同信奉的价值标准和基本信念。,价值观决定人们做什么不做什么,IBM,核心价值观,:,第一,尊重个人,第二,最佳服务,第三,追求卓越,联想电脑公司核心价值观：诚信、精准、共享、创新,企业宗旨：指企业存在的价值及其作为经济单位对社会的承诺。,以服务顾客为经营目标（美国波音飞机公司）,为旅客提供最经济、最方便、最令人舒畅的住宿条件，在“最”字上下功夫（美国假日旅馆公司）,128,企业道德是调整企业与职工、职工与职工、企业与社会等关系的行为规范的总和。,IBM,商业道德,:,不批评竞争对手的产品,;,不破坏竞争对手已签订的定单,;,不许贿赂,.,企业精神,:,企业有意识地提倡、培养员工群体的优良精神风貌,129,海尔精神：,敬业报国 追求卓越,上海宝钢,:,精诚、精简、精进、精捷。,精诚：精诚守信，光明正大。,精简：精简高效，艰苦奋斗。,精进：精明进取，学习创新。,精捷：精益求精，敏捷响应。,130,松下七精神,1.,产业报国的精神,2.,光明正大的精神,3.,和亲一致的精神,4.,力争向上的精神,5.,礼节谦让的精神,6.,顺应同化的精神,7.,感谢报恩的精神,131,企业风气：即企业作风,指企业及其员工在生产经营活动中逐步形成的一种带有普遍性的行为心理状态,海尔作风：迅速反应，马上行动,兰州炼油厂,:,高、严、细、实,山东新华制药厂：务实，求严，创新，文明,132,2.,制度层,这是企业文化的中间层次，企业制度是企业及其员工共同的行为规范。,其包括,一般制度,工作制度，如人事、生产管理、机构设置、设备管理等制度,责任制度，领导干部责任制、员工行为规范,特殊制度：干部五必访制度、日清日高制度,企业风俗：典礼、仪式、集体婚礼等,133,福特公司服务行为规范,在,90,多年的漫长历程中，福特汽车公司几起几落、历尽沧桑，在与日本汽车的贸易大战中，福特仍为主角。,1991,年，排名世界,20,家大企业的第四名。在福特汽车王国不断扩展的过程中，其创始人亨利,.,福特逐渐总结了自己的经营原则，即流行于世并享有盛誉的“黄金原则”。在四大原则中，历经风雨的亨利,.,福特那种进取、宽容、服务、价实的理念，给予服务特别高的地位：,134,第一， 要把为顾客服务的思想置于追求利润之上。利润不是目的，只不过是为顾客服务的结果而已。,第二， 所谓生产，决不廉价买进又高价卖出。它应是以合适价格购进原料，花费尽可能少的费用、把原料加工成有价值的产品，再卖给消费者。冒险、投机、欺诈的行为，只能阻碍生产的发展。,第三， 不留恋过去和未来。失败不过是给人们重新开始和更聪明行事的机会。,第四， 不要故意竞争。谁经营的好，谁就能在竞争中取胜。企业硬夺别人的生意是犯罪,135,.,物质层。,这是企业文化的最表层部分，是形成制度层和精神层的条件,企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。,其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。,还包括视觉识别的基本要素，包括企业标志、企业名称、标准字、标准色等。,问题：产品内涵是什么？,136,菲力普,科特勒,(Philip,Kotler,),生于,1931,年，是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销之父”，现任美国西北大学凯洛格管理学院终身教