资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,平衡计分卡,BSC,财务,客户（市场）,内部业务流程,学习和创新,战略性成功因素,S.S.F,主要表现指标,KP.I.,目标,Target,Dr. Mike Lam,51,平衡计分卡导向战略管理工作坊,BSC Oriented Strategic,Management Workshop (1),Nov., 23, 2003,1,课程时间表,第一天,9： 00, 9,：15 课程介绍，破冰器,9,： 15,10,：30 战略管理的重要性,10,：30,10,：45 小休,10,：45,12,：00 平衡计分卡（,BSC）,导向战略管理模式和,流程介绍,12,：00,13,：00 午餐,13,：00,14,：15 管理意义（,S1）,14,：15,14,：30 小休,14,：00,15,：30 战略分析（,S2,）,15,：30,15,：45 小休,15,：45,17,：00 战略选择（,S3）,2,课程时间表,第二天,9： 00, 9,：15 昨天回顾,9,： 15,10,：30,SWOT,跟平衡计分卡（,BSC）(,一),10,：30,10,：45 小休,10,：45,12,：00,SWOT,跟平衡计分卡（,BSC）(,二),12,：00,13,：00 午餐,13,：00,14,：15 找寻,SSF,和建立,KPI,14,：15,14,：30,小休,14,：00,15,：30 由公司,BSC,到部門的,BSC,15,：30,15,：45,小休,15,：45,17,：00,BSC,成为员工绩效管理框架,17：00,17,：30 总结/,Q&A,3,市场千变万化，由于科技的发达,(,Product-Process Technology),，,特别是新产品不断涌现，所以,*,要预计变化,(,Anticipate Change),*,要尽快去找新机会,(,Seeking New Opportunities),*,避免对手的威胁,(,Avoiding Threats to the Firm),生意或公司战略,(,Corporate Strategy),是做生意的第一步,由于科学和科技不断创新，管理,(,Management),要适应这管理过程,(,Process of Management),的变化对公司要面对的将来，系统化分析,(,Systemic Analysis),是重要的,有些跨国公司的成功,例如,Shell,，,G.E,等都是注重战略，所以我们要多多学习,(,Benchmark),为,什么,要生意/,公司,战略呢?,(,Why Business/Corporate Strategy?) (,一,),4,为,什么,要生意/,公司,战略呢?,(,Why Business/Corporate Strategy?) (,二,),*生意,战略是复杂的概念,(,Complex Concept),;,它包括了,*,一套管理方向,(,Management Guidelines),*,指定一家公司的产品跟市场定位,(,Product-Market Position),*,寻公司的发展和改变,(,Grow and Change),*,运用和保持公司的竞争优势,(,Competitive Advantage),*,它,也,可以成为公司进入新市场的计划,*,有效运用资源,(,Configure its Resources),*,善用它的长处，改变或减低公司的弱处,(,SWOT Analysis),*,所以,战略是公司做生意的概念,(,Concept of the firms business),成为公司所有活动的中心,(,Unifying theme of all its activities,),Source: Ansoff , 1984, “Corporate Strategy”, Penguin,5,The Balanced Scorecard,平衡计分卡,(,BSC),Formulating and Achieving Corporate Strategic Goals in Reference to Mission/ Vision. Monitoring and Evaluating Business Plan,主要是：,根据公司使命/愿景去建立和达到公司战略目标,追踪和评估生意计划,6,BSC,实施阶段,贵公司是在哪一个阶段?,认识期,深入理解,接受和考虑采用,执行,BSC,执行后检讨和改进,7,因为,贵公司需要,一个平衡计分卡？,8,Marketing/Business,Environment,E,经济,S,社会,政治/,P/,T,科技,生意/市场环境,Business and Marketing Environment,E,环保,市场/生意环境,法律,L,9,大环境不断改变,政治(,P,olitical),经济(,E,conomic,),社会(,S,ocial),技术(,T,echnological,),环保(,E,cological),法律(,L,egal),PESTEL,10,1 2 3 4 5 6 7,经济增长流程,Adopted from Rostow, W. 1962,1.,基本社会,2.,准备起飞,3.,起飞,4.,趋向成熟,5.,高度消费,6.,高度消费后期,7.,怎,么,办,?,经济动力,完结,:,衰退,找寻新经济动向,:,如知识型社会,找寻品质,期,间,经济发展,11,五力,图 (,Five Forces),某个行业/,市场中,某一家公司,客戶,新加入者,Source: M. Porter,版的改良,渠道,管理,渠道,管理,供应商,替代者(品),渠道,管理,渠道,管理,Lam, 2000,机会 威胁,机会 威胁,机会 威胁,机会 威胁,竞争对手,机会 威胁,渠道,管理,12,市场,Market,竞争对手,Competitors,政府政策,Government,Policies,供货商,Suppliers,创新,Innovations,代替者,Substitutes,压力团体,Pressure Groups,客户,Customers,中间人,Intermediaries,经济,E,conomic,法律,L,egal,社会,S,ocial,科枝,T,echnological,微观,Internal and Immediate,Environment (Micro),宏观,External Environment,(Macro),环保,E,nvironmental,(Green issues),市场,力量,Marketing Forces,Lam, 1999,政治,P,olitical,13,管理方法的转变,随着经济的增长和市场改变,管理方法有所,改,变,Management Orientation,管理趋向,Economic,Growth,传统,生产,产品,销售,顾客,市场,经,济,增,长,知识,BSC,农业,工业,前后期,信息,Lam,1999,The Balanced Scorecard(BSC),14,1.,公司的使命(,Mission,)，,远（愿）景(,Vision,)，,核心价值(,Core Values,),目标(,Goals),的建立(,Formulation,),2.,战略成型/制定,(,Strategy Formulation Process,),-,公司外部和内部分析包括：,-公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理,的影响,-,公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分,布、竞争优势等等,3.,战略的选择/评估(,Strategic Choice/Evaluation,)：,-,多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的,-,建立战略性目的/指标,(,Strategic,Objectives/KPI,),4.,战略实施,(,Strategic,Implementation,),和控制,(,Strategic Control),-,战略实施,：,架构,文化和,行动,-,战略控制/反馈：,KPI,追踪/回顾,战略管理 (,Strategic Management),主要思考范围,15,BSC,导向的战略管理模式和流程,Lam, 2003,反 馈,SWOT,分析,将战略演绎成行动和业绩,BSC,使命/,愿景,长期,目标,建立,外部因素,分析,客户,内部因素,分析,SWOT,+BSC,战略建立，,选择和,评估系统,建立政策,包括架构,文化变革,和,年度目标,项目/资,源分配,执行和,追踪,衡量和,评估业绩,S1(,管理意义),使命/愿景/核心,价值/长期目标,建立,S2(,战略分析),影响战略的,因素分析,S3(,战略选择),战略成型,/选择和,评估方法,S4(,战略执行),战略执行,和追踪,S5(,战略控制),S2a,S2b,BSC,BSC,S1,S3,S4,S5,16,一些战略管理名词的定义,一家公司/组织相关人士,(,Stakeholders),的期望或价值观一致的目的,(,Purpose),一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念,对一家公司盼望的将来的大概陈述,对一家公司盼望的将来中，比较仔细的陈述（尽能力去量化）,经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括评估方法),评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分,一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标,（,Key Performance,Indicators,简称,KPI,）,使命,(,Mission),愿景,(,Vision),长期目标,(,Goals),短期目标,(,Objectives),战略,(,Strategy),战略控制,(,Strategic,Control),主要表现指标,(,KPI),17,战略管理,(,Strategic Management),什么是战略？,“战略”（,Strategy）,是从古希腊文“,Strategos”,而来。它的意思是“将军的艺术”,“,什么是战略？”（,M,波特，1996）,*,“战略并不等于营运效果”（,Operation Effectiveness）。,营运效果,是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做,得好。,太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：,*,“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（,Galbraith and,Kazanjan,1986）,*,“,战略”是“演释”(,Translate),公司的“远景”(,Vision),为一个“轮廓”（,Profile），,包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策和计划的目标（,Handley,1995）,18,战,略管理 (,Strategic Management),什么,不是,战,略,（,X）,不是一大堆三至五年的财务数字(预算),也不是跟据今年的损益表 (,Profit and Loss Account),和,资产负债表(,Balance Sheet),去推算几年的预算案练习(估计),战,略是,（,）,：,基于生意的,实在环境和预计的变化，跟公司竞,争优势的持续发展,新的生意(包括服务),市务调研(查),市场定位,新的生产程序(新产品开发),新的物料,平衡的看法,19,战略管理 (,Strategic Management),什么,不是战略,（,X）,去年我们做了,什么,或是明了会出现,什,么的理解,战略是,（,）,：,整体生意的指导方向,(,思想,),建立大方向的长期计划,比,较短期计划的步伐,20,战略管理 (,Strategic Management),什么,不是战略,（,X）,一个长期的功能* 计划，例如五年市场计划或七年生产计划,战略是,（,）,：,将所有的功能计划连在一起以致有一个,主题/方向，,平衡的整体计划,建立先后缓急和减低风险,注*：功能是指每个部门中的功能(,Functions),，例如,营销、生产、财务、人力资源等等,21,战略管理 (,Strategic Management),战略是专注于,长期的大方向,的,指导，有系统、,有,逻辑和可以行动,基本上是以,定性,(,Qualitative),为主,对短期计划提供指导,在一个主题之下，,将功能计划连贯起来成为一个整体计划,实际和行动导向,一,家,公司起码上部和中层都明白,接受和,全情投入,22,战略的重要性：,由顾客主导的危险,The Importance of Strategy: The Danger of Being Customer Led,今天的业务,(,内部业务流程角度,),Today s Business,(Internal Business,Process Perspective),仍未开发的机会,Unexploited Opportunities,正在服务的,Served,仍未服务的,Unserved,顾客类型,Customer Types,资料来源,:,改良自财富杂志,1994,年,9,月,现有客户,Articulated,顾客角度,Customer,Perspective,财务角度,Financial,Perspective,潜在客户,学习 /创新角度,Learning and,Innovation Perspective,长期,战略？,Unarticulated,短期,战略,23,使命/愿景和战,略的层面,Levels of Strategy,由上而下,层级的方法,Cascading ,The Hierarchical,Approach,总公司层面,Corporate level,业务单位/部门层面,Business Unit/Division level,营运/职能层面,Operational/,Functional Level,使命/愿景/,目的,战,略管理 (,Strategic Management),24,战略的重要性：,由顾客主导的危险,THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED,今天的业务,(,内部业务流程角度,),Today s Business,(Internal Business,Process perspective),仍未开发的机会,Unexploited Opportunities,正在服务的,Served,仍未服务的,Unserved,顾客类型,CUSTOMER TYPES,资料来源,:,改良自财富杂志,1994,年,9,月,Learning and,Innovation perspective,(strategic investment),现在客户,Articulated,顾客角度,Customer,perspective,财务角度,Financial,perspective,潜在客户,学习和创新角度,战略性投资,长期,战略？,Unarticulated,短期,战略,上部,中、下部,25,公司的战略性决策流程,战,略形式的决策模式,购并,制 造,联盟,保持市场占有率,保持价格,财务健康,挽救行动,其它方 法,处理手法,步骤,增长?,平稳?,救亡?,破产?,使命/愿景,的,成型,外面的,评估,内部的,评估,目标的,选择,(基于,Ansoff, 1984,的改良版,Lam2000),增长战略,平稳战略,救亡?,总公司,使命,事业部的,愿景,约制,SWOT,主要,战略,强、弱、机、胁,S1,S2a,S2b,+,BSC,S3,26,成功地执行战略中所遇到的障碍,最大问题是要执行(实施)战略的员工不明白公司的战略和没有将战略变成有效的目标,先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案,不是与战略挂钩,主要营运流程不是有“因果”关系,个人目的,知识(技术)增长等跟战略没有挂钩,27,战略管理 (,Strategic Management),执行“战略”的钥匙(,Key),是:,战略基本上是经过系统分析的一些假设,对这些假设要配置资源,要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设,不断地测试这些假设,要适应现实,28,战略管理 (,Strategic Management),在新的管理系统中我们要,跟生意战略挂钩,有财务和非财务的衡量,不同环境中要改变,即时的反馈,评估要跟奖励挂钩,29,平衡计分卡,BSC,是其中一个答案,战略性管理 (,Strategic Management),30,明白平衡計分卡的概念和,发,展,Understanding the concept and the development of BSC, Kaplan & Norton 1992, 1993, 1994, 1996 (a)(b)(c)(d)(e) , 2000,平衡計分卡的示,范,Demonstration of BSC,在平衡計分卡應用上的,经验,分享,Experience sharing of using BSC,答,问,時間,Q&A Forum,简报的内容,Contents of Presentation,The Balanced Scorecard,31,平衡计分卡-推高表现的量度,将平衡计分卡实施,制定一个平衡计分卡去配合业务战略,以平衡计分卡作战略管理,知道得分,将平衡计分卡和战略连结起来,战略性学习和平衡计分卡,平衡计分卡将战略转化为行动,1992,1993,1994,1996 (,a.b),1996 (,c),1996 (,d),1996 (,e),The Balanced Scorecard,战略专注组织（,SFO）,2000,32,公司业绩衡量,（,Hubbard, 1997）,1、对公司来说，衡量公司的业绩是非常重要的,2、几乎所有公司是用多种的衡量方法,3、非财务的指标对整体衡量指标是非常重要,4、业绩比较好的公司有清晰的衡量公司业绩的,模式,调研的结果（1）,The Balanced Scorecard,33,公司业绩衡量,（,Hubbard, 1997）,5、相对时间来说，衡量指标有很大的改变,6、政府生意机构和非牟利机构现在也采用,商业的业绩指标,7、相对于比较大的综合企业来说，比较小的,公司会专注在营运层面的衡量,8、跨国企业的子公司有自由去建立它们自己的,业绩衡量方法,调研的结果（2）,The Balanced Scorecard,34,公司业绩衡量,论法：,“公司业绩是生意战略的基本目标，所以股东回报等等的财务指标是,唯一,去衡量公司业绩,/,表现的方法”,有些人说：“忘记财务指标，只要改善营运指标，譬如周期时间(,Cycle Time),不合格率(,Scrape Rate),财务结果就自然会来,问题是：,财务指标是滞后的指标，所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够,光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够,The Balanced Scorecard,35,The Balanced Scorecard,平衡计分卡-推高表现的量度,（,Kaplan & Norton,1992）,为什么？,因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给不断改善和创新错误的信息,谁？,BSC,的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研，发现这些公司不单靠一套的衡量方法，是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩，最后成立平衡计分卡,36,郭氏体验式学习圈,Kolbs experiential learning cycle,(Kolb, Rubin and Mc Intyre, 1979),具体经验,Concrete Experiences,将慨念放在新情况下,试验它的含意,Testing Implications,of Concepts in,New Situations,观察和反映,Observations and,Reflections,设立抽象慨念和归纳,Formation of Abstract,Concepts and Generalization,为什么只有财务？,Why financial only?,调查,Research,建立平衡计分卡,BSC,多于200个案例,More than 200 cases,怎么样？,The Balanced Scorecard,37,财务,Financial,客户,Customer,内部,业务流程,Internal,Business Process,创新和增长,(学习),Innovation &,Growth(Learning),平衡计分卡,Balanced Scorecard,研究结果：四个主要成效区,What was the Result-,The 4,KRA,The Balanced Scorecard,38,The Balanced Scorecard,首先选择和确认一个适合的组织，譬如说战略性生意组织（,SBU）/Division/Company,BSC,容许经理从四个角度去看一个生意，它提供四个基本的问题的答案：,顾客如何看我们?,什,么是我们必需卓越的?,我们是否能不断地改进和创造价值?,我们如何看待股东?,BSC,的建立,39,战略管理系统：,演绎,使命/愿景,连接和,沟通,反馈和学习,平衡计分卡,业务计划,以长远战略眼光去设计,Source: Kaplan & Norton, 2000,The Balanced Scorecard,40,将愿景演绎为战略性目标,使命/ 愿景的陈述/ 战略,对我们的股东,财务（,F,）,平衡计分卡,S3,提问（,Asking,）,我们未来的愿景是什么？,对我们的客户,客户（,C,）,对我们的,内部管理流程,内部业务流程(,IBP),我们创造,和增长的能力,创新和学习(,L&I),假如我们的,愿景成功，,我们的目标,战略是？,什么是关键性/战略性成功因素？,(,CSF/SSF),什么是最重要的衡量？,(,KPI),BSC,框架,资料来源：,Kaplan and Norton,1993,版的改良，经过创始人允许,41,财务角度,Financial Perspective,目的,Goals,量度,Measures,目的,Goals,量度,Measures,内部业务,流程,角度,Internal Business Perspective,目的,Goals,量度,Measures,顾客角度,Customer Perspective,目的,Goals,量度,Measures,学习和创新角度,Innovation and,Learning Perspective,The Balanced Scorecard,Measures that drive performance,(Kaplan and Norton, 1992),和表现量度连结,Links Performance Measures,4) 我们如何看待股东?,How do we look to Shareholders?,Key Outcomes,Key Drivers,3) 我们是否能不断地改进和创造价值?,Can we continue to improve and create value?,2),什,么是我们必需卓越的?,What must we excel at?,1) 顾客如何看我们?,How do customers see us?,(,KRA),(,KRA),(,KRA),(,KRA),Key Result Areas,(KRA),(主要成效,区,),Effect,Cause,42,The Balanced Scorecard,The Balanced Scorecard Links Performance Measures,财务角度,FINANCIAL PERSPECTIVE,目的,GOALS,量度,MEASURES,求存,流动资金,每季销售增长和部门的营运收入,成功,繁荣,增加市场占有率和,ROE,未来,表现卓越,学习和创新角度,INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE,目的,GOALS,领先科技,量度,MEASURES,学习制造,专注产品,引进市场,时间,要开发另一代的时间,成熟的所需时间,相等于销量80%的产品百份比,引进新产品,VS,竞争,顾客角度,CUSTOMER PERSPECTIVE,目的,GOALS,量度,MEASURES,新产品,新产品的销量百份比,反应性,提供,依时付运,(由客户界定),优先,供货商,分享主要客户的购买,顾客伙伴,机器合作努力的次数,内部业务角度,INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES,目的,GOALS,量度,MEASURES,制造几何,VS,竞争,运转周期,每单位价钱,生产,创造,基本物料效率,引进,新产品,实际引进时间表,VS,在市场的,第一个计划,竞争名利,指定产品 + 科技流程,我们是否能不断地改进和创造价值?,How do we Continue to Improve,and Create Value,?,甚么是我们必需卓越的?,What Must We Excel At?,我们如何看待股东?,How Do We Look to Shareholder?,顾客如何看我们?,How Do Customers See Us?,(,Kaplan and Norton, 1992),(,KPI),(,KPI),(,KPI),(,KPI),主要表现指针 (,KPI),Key Performance Indicators,(KPI),科技能力,卓越制造,生产力,机器效率,BSC,43,因果关系,(,A Cause & Effect Chain,),学习和创新,Learning and Innovation,业务,流程,Business Processes,客户 / 市场,Customers,财务,Financial,Leading,领,先,指,标,Lagging,滞后,指,标,明白领导和后滞指标的概念,明白因果的关系（,Cause and Effect),用一个平衡指标去评估世界级生意,The Balanced Scorecard,Existing,现时,Future,将来,己经服务,Served,(articulated),未服务,Unnerved,(unarticulated),去年,Last year,今年或明年,This or,next year,44,主要的过渡,Key Transitions,顾客,KPI,学习和,创新,KPI,市场(公司)表现,Market (company) Performance,财务,KPI,内部业务,流程,KPI,发展流程,Process Development,战略性,投资,Strategic,Investment,付运和服务,Delivery,&,Service,The Balanced Scorecard,主要结果,Key outcomes,主要动力,Key Drivers,主要表现指,标,(,KPI),45,The Balanced Scorecard,学习,和,创新,內部,业务,流程,顾,客,财务,驾驶舱,內,观,看,一家机构,的,视,野 (主要成效方面),Top Level Cockpit View of an organization,(KRA),Leading indicators,领先,指,标,Lagging indicators,滞后,指,标,46,The Balanced Scorecard,飞机驾驶舱数字上的视野 (顶和高层),Numerical Cockpit View (Top and Senior Level),40,50,0,100,60,50,0,100,63,50,0,100,75,50,0,100,KPI.,主要的表现指,标,KPI,KPI,KPI,Leading indicators,领先,指,标,Lagging indicators,滞后,指,标,学习,和,创新,内部,业务,流程,顾客,财务,47,The Balanced Scorecard,800,700,600,500,400,200,200,100,0,90 91 92 93 94 95 96 97 98 99,讯号,Signal,计表,Meter,图表 (营运性),Charts,(operational),落实步骤(营运性),Drill Down,(operational),顶层,(,Top-level),高层,(,senior-level),CRM/ERP,system,CRM/ERP,System,KPI,KRA,顾客关系管理/,企业资源表现系统,48,将,公司的使命,(,Mission),化,为欲,望的成果,满足股东,令客户开心,有效益流程,受到激,励,和,准备好团队,个,人目,标,(,Personal Objectives),我,个,人要,做,什么,战,略行,动,(,Strategic Initiatives),我們需要做,平衡,计,分卡(,Balanced Scorecard),执,行和,专,注,使命(,Mission),为,什么我們生存,远,景(,Vision),我們想成,为,核心,价,值(,Core Values),我們相信什么,战,略(,Strategy),我們的,游戏计划,Adapted from Kaplan and Norton, 2000,财务方面,客户方面,流程方面,学习和创新方面,如何做？,如何评估？,49,BSC,提供一个,价值创造,的,新管理,框架,：,（1）财务,从股东的角度去看增长、利润,和危机战略,（2）客户,从客户的角度去看增值，创造,区别的战略,（3）内部业务流程,从各种去满足客户和股东的,业务流程中创造价值,（4）学习和增长,创造一个不断变革的支援组织、,去创新和增长,The Balanced Scorecard,新管理取向,50,战略性,(,生意,),计划,Strategic (Business) Planning,行动项目,战略,架 构,和,系统,资源,战略,架构,和,系统,资源,第一年,今天的,公司情况,计划修定,第五年 - 目标和目的,L,E,T,S,E,P,K. P. I.,平衡计分卡,第二年,第三年,第四年,K. P. I.,平衡计分表,过,往,的,演,变,L,E,T,S,P,E,K.P.I,Key Performance Indicators,主要表现指,标,使命、,远,景,价,值,链,价,值,文,化,价,值,链,价,值,文,化,使命、,远,景,五力图,五力图,51,战略性,(,生意,),计划,Strategic (Business) Planning,现实世界里,它可以将愿景,(,Vision/Mission),和目标,(,Goals and Objectives),变成为行动,(,Actions),它可以成为公司决,策,的流程,(,Decision Making Process),它可以成为问题解决的工具,(,Problem Solving Tool),采用平衡计分卡(,BSC),的方法，,令战略性,(,生意,),计划更,平衡，,更完善,52,Detailed Traffic Light View,绿色是达到期望,Green meets expectations,2003,财务结果,Financial,Results,顾客,Customer,业务流程,Business,Processes,学习和增长,Learning &,Growth,The Balanced Scorecard,战略性,成功因素,主要表现,指,标,2004,2005,黄色需要注意,Yellow needs attention,红色要采取行动,Red requires action,2006,业务计划,53,隐喻,Metaphors,在飞机飞行中,在飞机驾驶舱需要多方面有关飞行的准确资料,例如,Flying an aircraft, those pilots in the cockpit need precise information about many aspects of the flight. For example,油 (流动资金,储备),Fuel (Cash flow, reserve),飞行速度(公司增长),Air speed (Company growth),高度 (市场占有率/定位),Altitude (Market share/positioning),目的地 (目的, 财务期望),Destination (Goals, financial expectations),顾客满意 (顾客和流程),Customer,s satisfaction (Customer & process),为下一次航行作改善,(学习和创新),Improvement for next flight (Learning and Innovation),The Balanced Scorecard,54,The Balanced Scorecard,优先次序,(,专注,),不是追逐白兔,它将,使命,/,愿景,战略与行动连结起来,同时是由上而下和由下而上的成果,领先,指,标,(,学习/,创新、业务,流程管理,),可以成为突破性,(,Breakthrough),计划,优点,透过规限量度的数目,它可以减低过度的资料,(,飞机,驾驶舱的视野,),一个简单的管理报告,当中包括战略性成效,区,(,KRA,),和主要表现/,业绩,指,标,(,KPI,量度,),55,建立平衡计分卡,Building A Balanced Scorecard,主要步骤,原本的,BSC,是假设一家公司已经有使命、愿景和战略,基于既定的战,略,用四个,KRA,去演绎战,略,，然后,在每一个,KRA,上建立,战,略性,目标(,SSF),同,时,更将,它们,连结起来,在,SSF,之,下制定,衡,量(,KPI),为每一个,衡,量设立目标,(,Target),将,BSC,框架,通知到机构的每一个,层面,顾客,主要动力,影响,Effects,原因,Cause,SSF,SSF,SSF,SST,SSF,M,T,SSF,M,T,2004, 2005, 2006,衡,量,时间,学习和创新,财务,内部业务,结果,因素,I,目标,使命/愿景/战略,56,创始人(,Kaplan & Norton, 1992),挑战光是靠财务指标去衡量一家公司业绩的根基，因为财务指标（后滞）会令到在新一代管理中判断错误,问题是对公司将来的业绩来说，用什么衡量方法是最好呢？,研究的结果是衡量战略，从四个,KRA,去演绎一家公司的战略实施和当中的因果关系；无论是财务和非财务的衡量应该是从公司的使命/愿景和战略出来,The Balanced Scorecard,总结（一）,57,在西方,很多跨国企业或大企业都采用这个管理工具,建立一个,BSC,是首先将公司的战略分开四,个,KRA: 1.,学习和,创,新 , 2.生意流程, 3.客户/市场 , 4.财务结果。 每一,个,KRA,不要多个五个,目标(,Goals),否,则,很难控制, 然后决定,这些目标的,战略,性成功因素(,SSF),和主要表现,指,标(,KPI),The Balanced Scorecard,总结 （二）,58,The Balanced Scorecard,将公司的,BSC,跟各部门去沟通，然后成立各部门的,BSC,(软件已存在世上),BSC,制定过程当中包括高层和中层经理参与，他们对公司的远景和生意的轻重缓急最清楚,BSC,可以作为一家公司的业绩评估（,KPI）,和员工绩效评估/奖赏制度的工具,根据成功应用,BSC,的公司的研究结果显示，要,BSC,实施成功，整家公司要专注战略才会成功,总结 （三）,59,
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