六西格玛管理基础培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,六西格玛管理,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,六西格玛管理,通过六西格玛管理基础知识的学习，明确六西格玛的定义、推进组织、实施的步骤、解决问题的方法论，为企业实施六西格玛进行持续改进奠定基础,学习完本课程，您将会：,了解六西格玛的产生及发展历史,掌握六西格玛管理的定义,明确企业实施六西格玛的步骤,掌握六西格玛解决问题的方法论,掌握,FMEA,、,FTA,、列联表等工具的分析方法,课程目标,为什么需要六西格玛,六西格玛发展历史及基本理念,如何实施六西格玛,六西格玛解决问题的方法论,案例,六西格玛工具介绍,-FMEA,六西格玛工具介绍,-FTA,六西格玛工具介绍,-,统计检验,课程目录,课程目录,为什么需要六西格玛,六西格玛发展历史及基本理念,如何实施六西格玛,六西格玛解决问题的方法论,案例,六西格玛工具介绍,-FMEA,六西格玛工具介绍,-FTA,六西格玛工具介绍,-,统计检验,企业当前面临的压力,日趋激烈的市场竞争,市场经济体制鼓励竞争,WTO,游戏规则加剧竞争,技术服务发展促进竞争,日趋成熟和复杂的客户需求,丰富的商品选择驱使消费理性提升,多元的生活方式形成个性消费需求,日趋成熟的投资者和公司监管机制,国有资产必须增值保值,广大股东要求投资回报,监管机构关注诚信规范,整合后的中国零部件供应商,目前企业的水平,美国不同产业的质量水准,原材料的不良率,7,Sigma,水平,1,000,000,100,000,10,000,1,000,100,10,1,PPM,饭店的定单,医生的药方,薪资处理,订单处理,传票,电汇,航空行李的输送,国内航空事故率,(0.43 PPM),最高水准,(Best-in Class),一般的公司,(Average Company),3,4,5,6,2,1,Source: 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0,业绩水平,西格玛水平,直通率,百万机会缺陷数,质量损失费用,/,收入,世界级,6,99.99966,3.4,1%,优秀,5,99.9767,233,515%,良好,4,99.3790,621,0,1525%,一般,3,93.3,668,07,2540%,无竞争力,2,69,308,537,差,1,31,691,462,质量损失费用,质量损失费用（,COPQ,：,Cost of Poor Quality,）,质量损失费用的构成,“,现在所说的质量损失费用，只是冰山一角,”,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的质量损失费用,(,可见的费用），占总销售收入的,4,6,（容易定义）,销售机会的流失,交货延迟,顾客信赖度降低,运输费用高,库存过多,生产效率低,周期时间长,设计变更,追加的质量损失费用,（隐藏的成本），占总销售收入的,20,30,(,测定困难,),过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生,关注质量损失费用,利润,利润,理论成本,质量损失费用,COPQ,价格侵蚀,理论成本,质量损失费用,COPQ,利润,理论成本,质量损失费用,COPQ,总成本（制造和交付成本）,提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用,为什么选择六西格玛,流程优化的最佳实践,不断测量客户需求，在客户需求拉动下，从,外向内分解和回溯至组织内部的关键流程，并运用统计的手段建立流程的模型，为企业提供以流程和客户为中心的框架,客户,需求测量分析,核心流程,建立流程的数学模型,Y=F,（,x,1,，,x,2,，,x,n,）,流程优化改进,通过流程优化使客户满意,为什么选择六西格玛,适用于所有领域,六西格玛,生产,设计,服务,采购,计划,行政,质量,六西格玛针对流程优化、新产品,/,新流程设计都有系统的解决方法,为什么选择六西格玛,独特的文化变革能力,文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可以在以下方面影响企业的组织文化：,六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之与行动；,塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务；,加速跨部门间的无缝协作；,强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动；,形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯；,为企业培养大量的高质量人才,Motorola,(1987-1994),Honeywell,(1992-1996),GE,(1996-2000),花旗银行,（,1997-2000,）,KT,（,2003-2004,）,降低制造成本,14,亿美元；,提高生产力,126,；,质量每,5,年提高,10,倍；,周期每,2,年缩短,10,倍,降低成本,14,亿美元；,销售收入,14,递增；,每股价格增长,520,；,降低新产品开发周期,16,；,缩短收款周期,24,收益,75,亿,7,千万美元；,改变公司,DNA,集团内部回叫率降低,80%,；,外部回叫率降低,85%,；,信贷处理时间缩短,50%,；,提高了客户满意度,收益达到,1,亿,8,千万美元；,培养专业的黑带人才,890,名,为什么选择六西格玛,显著成效,投入：产出,1,：,45,60,，丰厚回报,为什么选择六西格玛,实施精细化管理的途径,粗放式管理,使命模糊竞争力低下,精细化管理,Do Right Things Right!,六西格玛可以帮助企业,提高质量、缩短周期、降低成本,增加收入和提高收益率,提高客户满意度,提高解决问题的能力,培养未来的领导人才,组建高效率的团队,变革企业文化,课程目录,为什么需要六西格玛,六西格玛发展历史及基本理念,如何实施六西格玛,六西格玛解决问题的方法论,案例,六西格玛工具介绍,-FMEA,六西格玛工具介绍,-FTA,六西格玛工具介绍,-,统计检验,六西格玛发展轨迹,实践证明,：,六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动，例如生产管理、新产品研发、组织管理等。六西格玛更被进一步成功应用于政府机构、学术研究机构和非营利性组织的管理活动中，从而成为一种真正意义上的能够提高组织业绩的全面的战略方案,Dr. Michel Harry and Mr. Richard Schroeder,创立六西格玛学院,ABB, AlliedSignal,摩托罗拉累计经济效益达,$2.2,亿,mid-80s,88,93,95,认知度,Awareness,年代,Time,94,99,00,多数财富,500,强,;,日本、韩国企业,德州仪器（,TI,）,摩托罗拉获得美国质量大奖,摩托罗拉,服务业广泛实施，金融,/,酒店,/,医院,01/02,年中国企业实施,Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6,s,;,柯达（,Kodak,）,世界级企业实施六西格玛,排名,实施六西格玛的数量,前,100,强,82,82.0,前,200,强,140,70.0,前,300,强,191,63.7,前,400,强,239,59.8,前,500,强,266,53.2,2005,年,财富,500,强中实施六西格玛的公司,六西格玛成为世界级公司的基本哲学，用丰富的业绩证明了自己的魅力,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,成功典范,中国实施六西格玛管理的企业,电器,/,电子,/,机械,/,铸造：,珠海格力、彩虹股份、,TCL,、美的、春兰、约克空调、澳柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科磁电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门,ABB,开关、建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、楼氏电子、惠阳公司,轻工：,金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森座椅,电信：,深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通、苏州电信、福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信,.,金融：,招商银行、建设银行,钢铁：,宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新,航空工业：,中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳,服务业：,海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田港、中航酒店管理公司,石化：,仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松辉化工、翔鹭石化,汽车：,江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金亭汽车、哈飞汽车、奇瑞汽车,烟草：,上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟,IT,：,联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技,什么是西格玛（,）,度量,标杆,愿,景,哲学,方法,工具,符号,目标,价值,是希腊字母表里的一个字母,专业术语 “,”,定义为,标准差,-用来描述,我们要研究,的过程的,特性值相对于,其,平均值的偏离程度,对于一个过程来说 ，,“,”,是一个,度量单位, 它显示过,程,的稳定性如何？,“,”,越大，说明过程波动越大，出错,的机会越大,理解西格玛（,）,Bad!,Good!,如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？,例子：某公司是按照客户的订单提供显示器的生产，为了保证能够及时完成客户的订单，需要选择一家供应商作为长期的战略合作伙伴。目前所选定的,A,和,B,供应商在产能、质量保证、价格方面都满足要求，为了了解它们的供货的及时性，分别收集了,3,个月交货周期（订单下达制至交货的天数，数据见附表），请问：,选择哪家供应商更好？,订单,A,B,1,17,14,2,8,13,3,14,12,4,12,13,5,14,12,6,9,10,7,17,12,8,12,12,9,12,13,10,6,12,11,12,10,12,10,11,供应商,平均供货周期,标准差,A,11.9,3.34,B,12,1.21,理解西格玛（,）,结论：选择供应商,B,。波动越小，满足客户需求的能力越强,为什么需要关注西格玛（,）,啊 ！平均水深,不是说,4m,吗 ？,愉快的休假,.,碧波荡漾,到东海度假的王先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深,4,米”，对自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是,4,米，便毫不犹豫跳进大海里。,但是。被送进了医院,平均水深,4M,不仅仅关注平均值，还必须关注波动,与,6,m,1,s,客户要求或者技术要求,出错的机会,3,s,目标值,出错机会减少,1,s,6,s,减少波动是减少缺陷的关键,在,s,符号,前面的值越大，出错的机会就越小,客户要求或者技术要求,出错的机会,6,s,出错机会减少,6,的数理意义,6,就是持续消除或者降低企业核心业务流程的缺陷来提高客户满意度，保证企业利润最大化，这是,任何企业追逐的目标,不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：,3,4,5,6,文字说明,一本书每张中,1.5,个错误,一本书,30,页中,1,个错误,一本字典中,1,个错误,一个小型图书馆所有图书有,1,个错误,DPMO,66,807,6,210,233,3.4,6,的现实性意义,数据来源于美国质量协会的统计,99.99966%,（,6,）,单位时间,20,000,件信分错,大约每天喝,15,分钟脏水,每周,5000,件手术事故,每天,2,3,次航空事故,每年,20000,件药方错误,每月,7,小时停电发生,单位时间,7,件信分错,7,个月有,1,分钟喝脏水,每周,1.7,件手术事故,5,年一次航空事故,1,年中,6.8,件药方错误,34,年有2小时停电发生,99%,（,3.8,）,6,的现实性意义（续）,六西格玛是业绩趋于完美的一个目标,如何消除缺陷,目标,USL,LSL,LSL,USL,目标,LSL,USL,目标,偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛,定义,在,MOTOROLA,：,A comprehensive, flexible system for achieving &maximizing business success through thoroughly understanding customer needs, a disciplined use of facts &data, and diligent attention to improving and re-inventing processes.,一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过程，来最大程度地达到业务的成功,六西格玛,定义,GE,价值观第二条,视,6,为生命，确保客户为第一受益者,一种以客户为中心的理念,一种基于数据的决策方式,一种系统解决问题的方法,不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化,六西格玛将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（,Jack Welch,）,在,GE,：,六西格玛是以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理念,六西格玛定义,我们认为：,六西格玛是实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统,六西格玛的理念,1,、以客户为中心，充分关注客户,令人兴奋,重要需求,基本需求,客户满意,客户不满意,没有实现,实现,时间,客户不会说,客户没有想到的,不知道,客户会说出来,可度量,实施范围,不用说的需求,想当然的需求,基本的,如果没有,客户抱怨,商业需求,客户,需求中心原则：1,、质量,2,、,价格 3,、速度,质 量,价 格,速度,客户,供 应 商,需 求,缺 陷,成 本,周期,改 善,个人需求,马斯诺需求层次说,阿德弗,ERG,理论,：,生存、相互关系、成长发展,生理,安全,成长性,尊重,自我,实现,2,、强调以数据为基础，以事实为依据,假如我们不能把某种事实用数据来说明，,那就说明我们对那个事实不了解，,如果我们不了解事实，我们就无法管理，,若是我们不能管理，那就失去机会。, Mike J.Harry,六西格玛的理念,3,、强调以流程为核心，关注持续改进,组织的愿景和经营目标，客户满意,流程,输入,输出,企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需求之间的纽带,人,投资,设备,环境,六西格玛的理念,4,、关注绩效和财务收益，追求卓越,企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增长的重要途径,改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩,直接经济收益与间接经济收益并重,六西格玛的理念,课程目录,为什么需要六西格玛,六西格玛发展历史及基本理念,如何实施六西格玛,六西格玛解决问题的方法论,案例,六西格玛工具介绍,-FMEA,六西格玛工具介绍,-FTA,六西格玛工具介绍,-,统计检验,第,1,阶段,评估,设计,第,2,阶段,规划,建设,第,3,阶段,培训,实施,第,4,阶段,扩展,深化,企业内部评估,确立实施目标,确立实施方式,制定推进方案,培训领导层,组织机构建设,项目选择,BB/GB,选择,支撑制度的建设,黑带培训,绿带培训,倡导者培训,财务审核员培训,黑带,/,绿带项目实施,扩展六西格玛培训,扩展六西格玛项目实,施范围,黑带大师培训,内部化六西格玛,形成六西格玛文化,供应商、客户六西格,玛推行,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,六西格玛推行步骤,评估与设计阶段,企业内部评估,组织是否决定需要一种革新的意识？,-,公司领导的意愿、员工的意愿,当前公司是否有足够的改进余地？,-,销售目标、利润目标、客户满意度、成本高、忙于,“救火”,-,今后公司业务目标及主要发展方向,我们现有的改进方法能否能够达成目标？,-QCC,、,ERP,、流程再造,评估与设计阶段,确定实施目标,六西格玛的实施必须与企业的战略相结合，通过对企业战略的分解，确定六西格玛的实施目标。目标决定了六西格玛实施计划，包括规模、范围、资源投入和进度安排，是企业实施六西格玛的导航灯。,六西格玛目标：企业对于实施六西格玛的期望收益，是量化的，切合实际的，分长期和短期目标，具体内容包括：财务收益、人才培养、项目数量、核心流程绩效水平、客户满意度、文化变革等方面的内容,评估与设计阶段,确定实施方式,六西格玛的实施方式分为,全面实施,和,逐步实施,，具体的实施方式需要根据企业的实际情况确定。一般情况下，实施方式依据以下原则：,变革：变革意识的强烈程度,资源： 公司在财务上的支持、投入人力和物力等,认知：公司对六西格玛管理的认识和接受程度,文化：企业文化与六西格玛的亲和力,规划与建设,Master Black Belt,黑带大师,Black Belt,黑带,Green Belt,绿带,Champion,倡导者,六西格玛,战略推进,委员会,组织机构建设,监督和指导整个六西格玛,活动；,将六西格玛项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起；,打破各职能部门的界限以推动,六西格玛,使之渗透到组织的文化中去；,制定短期和长远目标；,选择黑带大师和黑带,倡 导 者,领 导 者,制定全面战略，确定六西格玛实施目标,；,确定实施的范围；,确定重点关注的核心流程；,提供强有力的资源支持；,任命倡导者,规划与建设,具体的六西格玛项目的组织者与实施者；,选择项目并指导团队成员共同完成,六西格玛,项目,；,培训团队成员,六西格玛方法及使用工具,提供关于六西格玛,的策略、技巧、工具和,培训教材；,对黑带和项目进行指导；,负责培训和协调各职能部门的,六西格玛,活动；,检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标,黑带大师（,MBB,）,黑 带（,BB,）,规划与建设,绿 带 (,GB ),会用,六西格玛,方法和,工具在当前工作岗位上开展项目；,选择对当前工作有直接影响的项目,；,在工作中发现问题、寻找改进机会，并领导绿带项目的具体执行过程；,在黑带的指导下和团队成员的帮助下完成六西格玛项目,规划与建设,项目的基本条件,显著差异,原因不明,方案未知,规划与建设,项目选择,项目选择的原则,客户感受,主要业绩指标,与竞争对手的差距,规划与建设,GB/BB,选择,黑带（,BB,）和绿带（,GB,）都是企业实施六西格玛改进的执行者，他们应该是公司骨干成员。从短期看，学习了六西格玛方法，成功完成项目，改善了业绩指标。从长期看，最成功的黑带将被提升至领导岗位，在那些岗位上他们确保把六西格玛作为一种改善方法，甚至一种业务变革方法的承诺。因此他们的选择实际上向组织发出了强烈信号，以表明六西格玛在企业的重要程度。,规划与建设,支撑制度的建设,六西格玛推进管理制度,六西格玛项目选择,黑带,/,绿带的选拔与培养,项目过程运作与跟踪,项目的效果评审及财务收益核算,成果的发布及持续跟踪,六西格玛资源的选拔和培养,激励措施,培训与实施,定义,培训,咨,询,定制培训教材,测量,培训,咨,询,分析,培训,咨,询,改进,培训,咨,询,控制,培训,咨,询,咨,询,培训,阶段性培训，阶段性项目运作，理论与实践紧密结合,项目实施,培训与实施,分,析,定,义,改,进,控,制,评,审,测,量,评,审,评,审,评,审,评,审,项目选择,批,准,项目跟踪与管理,项目收益评估,倡导者与黑带大师持续进行项目规划与监督,扩展与深化,扩展六西格玛培训,在企业内部开展不同层次的六西格玛培训，如：黑带大师、黑带、绿带、普及培训等；,展开,DFSS,培训；,展开六西格玛专题工具的培训；,供应商、客户培训,扩展六西格玛项目实施范围,项目实施的领域拓展，如：市场、行政管理等领域；,跨部门项目拓展；,客户、供应商,最终在企业内部形成共同的六西格玛语言,成功的关键因素,最高管理层的支持和授权,总体推进方案和基础设施建设的完善,正确的项目选择,最优秀的人员参与,严格的项目管理过程,激励措施的制定,课程目录,为什么需要六西格玛,六西格玛发展历史及基本理念,如何实施六西格玛,六西格玛解决问题的方法论,案例,六西格玛工具介绍,-FMEA,六西格玛工具介绍,-FTA,六西格玛工具介绍,-,统计检验,解决问题的模式,一、,DMAIC,模式,二、,DMADV,模式,针对现有流程或者产品进行改进,设计新的流程或者新的产品,Measure,测量,Analyze,分析,Improve,改进,Control,控制,6,Define,定义,Measure,测量,Analyze,分析,Design,设计,Verify,验证,6,Define,定义,解决问题的层次,最甜的果实,成堆的果实,易摘的果实,落地的果实,流程最优,DMADV,“,5 Wall”,，设计改进,DMAIC,“,4 Wall”,，流程优化,“,3 Wall”,，现场改善,QC,七大工具,实践经验,DMAIC,模式,六西格玛项目的实施过程，就是不断地揭示它们之间关系的,过程,流程,Y,X,1,X,2,X,n,概念模型,Y,是,X,的函数,Y,：过程的输出结果,X,：影响,Y,的过程输入,.,80/20,原则：有限资 源的效益最大化,30,以上输入变量,3- 5,重点改进,5 8,关键变量,确定关键的影响因素,实施改进并跟踪改进结果,1- 3,实施控制,控制关键的影响因素,确定过程及能力水平,分析,改进,控制,DMAIC,模式,定义,界定问题,测量,核心流程,M,easure,A,nalyze,I,mprove,C,ontrol,D,efine,阶段任务：制订控制计划，动态,跟踪控制,使用工具：控制计划,统计过程控制（,SPC,）,阶段任务：,VOC,CTQ,Y,，界定问题,使用工具：,Kano,分析、,QFD,80/20,法则,阶段任务：,统计推断分析，验证关键因素,使用工具：图表分析,假设检验,回归分析,阶段任务：,测量系统分析，寻找潜在要因,使用工具：流程图鱼骨图,XY,矩阵,FMEA,阶段任务：,优化关键因素，实施突破改进,使用工具：,Triz,思维试验设计（,DOE,）,数学模型,DMAIC,模式,DMAIC,十步法,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step1,：明确顾客需求,Step2,：,确定,CTQ,和,Y,Step3,：,确定目标计划,主要工具,Step4,：测量系统分析,Step5,：,过程能力分析,Step6,：寻找潜在要因,Step7,：,确定关键因素,Step8,：提出改进措施,Step9,：,验证改进结果,Step10,：固化改进结果,SIPOC,DFD,Pareto,WBS,MSA,过程能力分析,Process Mapping,FMEA,图表分析,比较分析,Regression,标准测试,DOE,AHP,控制计划,SPC,S.O.P,Fool Proof,科学的方法论和完备的工具的完美结合,DMADV,模式,客户期望,需求下行 能力上行,新产品,/,流程,设计过程,需求分解,需求分解,需求分解,需求分解,功能设计,系统设计,概念模型,详细设计,需求分解,需求分解,试制、转产,过程变量控制,能力评估,Y,客户期望,移交过程所有者,产品或者流程,为什么需要,DMADV,必须把质量的效果移到这里,研究,设计,样品,产品,顾客,这里是达到,6,的效果,消除缺陷的成本,缺陷发现的难易度,缺陷消除的成本,很难发现,成本很低,很容易发现,成本非常高,为什么需要,DMADV,Define,定义,Measure,测量,Analyze,分析,Improve,改进,Control,控制,Define,定义,Measure,测量,Analyze,分析,Design,设计,Verify,验证,3 ,DMADV is needed,“,5Wall”,6 ,DMADV,模式,下行,上行,试制结果,性能结果,详细的设计,产品组装和测试,质量展开,试制和测试,评估概要设计能力,过程变量的,规范,概念展开,/,概要设计,设计需求,评估详细设计能力,产品,/,服务,CTQs,功能需求,Quality Deployment,功能分析,客户需求,M,easure,A,nalyze,D,esign,V,erify,D,efine,需求下行 能力上行,第一次就设计出,完美的产品或流程,Define,Measure,Analyze,Design,Verify,Step1,：启动项目,Step2,：,确定项目范围,Step3,：,确定项目计划,主要工具,Step4,：确定项目,CTQ,Step5,：,CTQ,分解,Step6,：测量系统分析,Step7,：开发设计概念,Step8,：,进行高端设计,Step9,：评估设计能力,Step10,：进行详细设计,Step11,：,评估详细设计能力,Step12,：,准备控制、验证计划,Step13,：试制和结果分析,Step14,：执行转产过程,Step15,：移交过程所有者,机会鱼骨图,QFD,Pareto,WBS,Kano,分析,结构树,QFD,标竿法,设计记分卡,MSA,Process Mapping,FMEA,Graph Analysis,Comparison,Regression,Criteria test,DOE,AHP,Control Plan,SPC,SOP,Fool Proof,DMADV,十五步法,课程目录,为什么需要六西格玛,六西格玛发展历史及基本理念,如何实施六西格玛,六西格玛解决问题的方法论,案例,六西格玛工具介绍,-FMEA,六西格玛工具介绍,-FTA,六西格玛工具介绍,-,统计检验,课程目录,为什么需要六西格玛,六西格玛发展历史及基本理念,如何实施六西格玛,六西格玛解决问题的方法论,案例,六西格玛工具介绍,-FMEA,六西格玛工具介绍,-FTA,六西格玛工具介绍,-,统计检验,在实际,生产、管理、服务,过程中，有时分析问题产生的原因时，经常会遇到这样两个问题：一个是如何量化，另一个是如何对影响因素进行深入细致地分析，而,FMEA,正是最合适的工具之一。,使用,FMEA,，通过头脑风暴法首先列出各影响因素所对应的潜在失效模式、潜在失效影响、潜在,原因和现有控制等细节，然后对其所对应的严,重程度、发生频度和可检测度进行量化打分，,进而求出以上三者的乘积即风险系数（,RPN,）,作为参考，筛选出其中的潜在关键因素。,引入,FMEA,的目的,FMEA,1950,s,由美国格鲁曼公司开发，用以飞机制,造业的发动机故障防范。,1960,s,美国航空及太空总署,(NASA ),实施阿波罗登月计划时，在合同中明确要求实施,FMEA,。,FMEA,什么是,FMEA,？,-,一个能够预见失效并能避免失效出现或者重复出现的工具,FMEA,如何,帮助我们,?,-,帮助我们找出潜在的过程失效,-,估计失效发生带来的相对风险,-,评估当前的控制计划,-,寻找优先改进的过程环节,FMEA,通常在何时适用,?,-,当设计流程、新产品和新过程时,-,当现有过程有所改变时,什么是,FMEA,？,系统,FMEA,设计,FMEA,过程,FMEA,系统,FMEA,应用于早期概念和设计阶段的系统和子系统分析（,System FMEA is used to analyze systems and subsystems in the early concept and design stages.,）,设计,FMEA,应用于产品或流程的前期设计分析（,Design FMEA is used to analyze product designs during development before they are released to production.,）,过程,FMEA,应用于生产制造和管理流程的分析 （,Process FMEA is used to analyze manufacturing, assembly and administrative processes.,）,FMEA,的类型,FMEA,中使用的相关术语,基本定义,:,风险评分,:,输 出,:,潜在失效模式,过程输入发生了什么样的错误,通常与缺陷,或 不合格相关联,潜在失效影响,如果失效模式没被消除或减轻,其给客户造成的影响,.,客户可以是下游客户或最终客户,.,潜在原因,导致过程失效模式产生的原因,失效原因是与“关键过程输入变量”有关的偏差的来源,严重度,(,SEV),失效影响,/,效应对客户,(,内部客户和外部客户,),的影响有多严重,?,发生频度,(OCC),失效模式的原因发生的可能性有多大,?,可检测度,(DET),当失效原因或失效模式发生时,当前的系统能够检测,/,发现到的可能性有多大,?,潜在失效模式清单,潜在关键特性和潜在重要特性清单,失效影响清单,失效原因清单,将当前控制方法文件化,将改进行动计划文件化,并按优先次序排列,将改进情况记录并存档,过程,PFMEA,模板,(,部分,),FMEA,的操作步骤,步骤,1:FMEA,编号,步骤,2:,确定分析的过程名称,步骤,3:,责任部门,步骤,4:,制作者,步骤,5:,确认过程输出的名称,(CTQ),步骤,6:,确定,FMEA,开始的日期,步骤,7:,核心组员的名单,步骤,8:,确定过程或者步骤,步骤,9:,列举每过程步骤的关键输入,步骤,10:,列举潜在的失效模式,步骤,11:,列举潜在的失效影响,步骤,12:,指定各影响的严重度,步骤,13:,找出造成失效的潜在原因,步骤,14:,指出各种原因的发生频度,步骤,15:,记录当前为预防失效或原因的控制方法,步骤,16:,指出失效或者原因的可检测度,步骤,17:,计算出风险系数,潜在失效模式,所谓潜在失效模式是,过程输入有可能会未达到或不能实现规定的要求。,对于特定的输入，列出每一个潜在的失效模式,。前提是这种失效可能发生，但不一定发生。推荐将对以往过程运行的研究、问题、报告和小组头脑风暴结果的回顾作为起点。,只可能出现在特定的运行条件下（如热、冷、干燥、粉尘等）和特定的使用条件下（如超过平均里程、不平的路面、仅在城市内行驶等）的潜在失效模式也应予以考虑。,失效模式：尽可能的思考，分析所有可能出现的故障,。,潜在失效模式,潜在失效的后果,潜在失效的后果定义为顾客感受到的失效模式对其的影响。,要根据顾客可能发现或经历的情况来描述失效的后果，要记住顾客既可能是内部的顾客也可能是最终用户。如果失效模式影响可能影响安全性或对法规的符合性，要清楚地予以说明。失效的后果应按照所分析的具体的系统、子系统或部件来说明。还应记住不同级别的部件、子系统和系统之间存在着一种系统层次上的关系。例如，一个零件可能会断裂，这样会引起总成的振动、从而导致一个系统间歇性运行。系统的间歇性运行可能会造成性能的下降并最终导致顾客的不满。分析的意图就是在小组所拥有的知识层次上，尽可能的预测到失效的后果。,失效后果：尽可能的思考，在汽车上出现此失效模式时对顾客有什么影响、会造成什么后果呢,？,潜在失效的后果,严重度（,S,）,严重度是一给定失效模式最严重的影响后果的级别。严重度是单一的,FMEA,范围内的相对定级结果。严重度数值的降低只有通过改变设计才能够实现。严重度应以表,2,为导则进行估算：,推荐的评价准则,小组应对评定准则和分级规则达成一致意见，尽管个别产品分析可做修改。（见表,2,）,注：不推荐修改确定为,9,和,10,的严重度数值。严重度数值定级为,1,的失效模式不应进行进一步的分析。,注：有时，高的严重度定级可以通过修改设计，使之补偿或减轻失效的严重度结果来予以减小。例如，,“,瘪胎,”,可以减轻突然爆胎的严重度，,“,安全带,”,可以减轻车辆碰撞的严重程度。,如下表：,确定严重度的衡量标准,实际项目操作过程中，分类等级可以简化，如：,1,，,3,，,5,，,7,，,9,五个等级。没有要求必须分为,10,个等级。,潜在原因,所谓失效的潜在起因是指设计薄弱部分的迹象，其结果就是失效模式。,尽可能地列出每一失效模式的每一个潜在起因和,/,或失效机理。起因,/,机理应尽可能简明而全面的列出，以便有针对性地采取补救的努力。,典型的失效起因可包括但不限于：,规定的材料不正确,设计寿命设想不足,应力过大,润滑能力不足,维护说明书不充分,算法不正确,潜在原因,维护说明书不当,软件规范不当,表面精加工规范不当,行程规范不足,规定的磨擦材料不当,过热,规定的公差不当,典型的失效机理包括但不限于：,屈服 化学氧化,疲劳 电移,材料不稳定性 蠕变,磨损 腐蚀,导致此,失效,模式,的发生,?,A,原因,？,B,原因,？,C,原因,？,D,原因,？,潜在原因,频度（,O,）,频度是指某一特定原因出现的可能性。描述出现的可能性的级别数具有相对意义，而不是绝对的数值。通过设计变更或和工艺变更来预防或控制失效模式的起因是可能影响频度数降低的唯一的途径。,潜在失效原因出现频度的评估分为,1,到,10,级。在确定此值时，需考虑以下问题：,过程以前出现的主要问题是什么？,过程出现的问题的比例如何？,有没有过去类似过程的经验数据？,过程是不是全新的？,失效模式,A,原因,B,原因,C,原因,D,原因,频度,？,频度,？,频度,？,频度,？,频度（,O,）,频度的打分：,应采用一致的频度分级规则，以保持连续性。,频度数是,FMEA,范围内的相对级别，它不一定反映实际出现的可,能性。,推荐的评价准则,小组应对相互一致的评定准则和定级方法达成一致的意见，并应用这个规则来进行估算：,注：级数,1,专用于,“,极低：失效不太可能发生,”,的情况。,频度（,O,）,确定发生频度的衡量标准,例如：发生频度,评价基准参考表,发生率,等级,可能失效机会,CPK,评价基准,非常高,10,1/2,=0.33,高,8,1/8,=0.51,可能时常发生,7,1/20,=0.67,中度,6,1/80,=0.83,偶尔会发生,5,1/400,=1.00,4,1/2,000,=1.17,低,3,1/15,000,=1.33,可能发生少数量,2,1/150,000,=1.50,微小,1,1/1,500,000,=1.67,基本上不可能发生,现有控制,现行控制是指已采取或正在采取的那些控制措施（如设计评审，台架,/,试验室试验，可行性评审，样件试验，道路试验，车队试验等）。小组应一直致力于控制的改进。,要考虑两种类型的控制：,预防：防止失效的原因或失效模式出现，或者降低其出现的几率。,探测：在过程运作过程中，探测出失效的原因或者失效模式。,如果可能，最好的途径是先采用预防控制。,探测度（,D,）,探测度是与失效原因预防和控制相关联的定级数。探测度是一个在某,FMEA,范围内的相对级别。为了获得一个较低的定级，通常必须改进预防和监控的措施。,推荐的评价准则,小组应对相互一致的评定准则和定级方法达成一致意见，在过程设计中，最好是尽早采用预防和控制措施。,注：在确定了探测度级别之后，小组应评审频度数定级并确保频度数定级仍是适宜的。,确定可检测度的衡量标准,例如：可检测度,评价基准参考表,检出率,等级,检出机会,评价基准,非常低,10,80.0%,低,8,82.5%,检出力低,7,85.0%,中低,6,87.5%,中低度检出力,中度,5,90.0%,中度可能性,中高,4,92.5%,中高可能性,高,3,95.0%,高可能性,非常高,2,97.5%,非常高可能性,几乎一定,1,99.5%,几乎一定检出,风险系数的定义,Risk Priority Number,RPN = S x O x D,S,everity,O,ccurrence,D,etection,不同的影响结果，却得出相同的,RPN,值，这就要求我们根据实际情况具体分析，并特别关注其中,严重度,的权重,A,8,4,3 96,B,4,8,3 96,Failure Mode,Severity,Occurrence,Detection,RPN,风险系数评估的不足,过程步骤,主要的过程输入,潜 在失效模式,潜在的失效影响,S,E,V,有哪些主要的过程步骤,有哪些主要的过程输入,主要过程输入是如何出错的？,如果失效模式发生，会给客户带来什么影响,1,过程步骤列表,2,列举每个过程步骤的关键输入,3,列举所有的失效模式,5,对客户影响的严重性打分,4,列举对客户产生的影响,对客户的影响有多严重,FMEA,的操作步骤,FMEA,的操作步骤,(,续,),6,列举每个失效模式产生的原因,7,评估每一个特定的失效原因出现的频率,8,记录目前这个失效原因在过程中是如何控制的,9,评估目前发现失效原因的难易程度,10,风险系数,(RPN) :,Sev X Occ X Det,案 例,项目： 降低,BGA,桥联不良率,课程目录,为什么需要六西格玛,六西格玛发展历史及基本理念,如何实施六西格玛,六西格玛解决问题的方法论,案例,六西格玛工具介绍,-FMEA,六西格玛工具介绍,-FTA,六西格玛工具介绍,-,统计检验,故障树分析,内容提要,故障树分析技术概述,故障树分析应用,故障树分析,应用实例,1,、故障树分析技术概述,什么是故障树？,故障树,（,Fault Tree,）指用来表明产品哪些组成部分的故障或外界事件或它们的组合将导致产品发生一种给定故障的逻辑图,故障树,是一种特殊的倒立树状逻辑因果关系图，它用事件符号、逻辑的符号和转移符号描述产品系统中各种事件之间响应和因果关系；,历史,1961,年，美国贝尔实验室在民兵导弹的发射控制系统可靠性研究中首先应用故障树分析技术（,FTA,）。,故障树分析,故障树分析,故障树分析,是通过对可能造成产品故障的硬件、软件、环境、人为因素进行分析，确定产品故障原因的各种可能的组合方式及其发生概率，从而有效的确定系统发生故障的各种途径，并提高系统的可靠性和安全性；,故障树分析与,FMEA,分析,顺序相反,，是从产品系统到部件，再到元器件，分析其失效原因与结果的逻辑关系；,故障树分析,作用,FTA,分析可以让人们知道哪些事件的组合可以导致危及系统安全的故障，并计算它们的发生概率，然后通过设计改进和有效的故障监测、维修等措施，设法减小它们的发生概率；,发展状况,近二十几年来，,FTA,技术在我国得到迅速发展，特别是在核工业、航空、航天、机械、电子、兵器、船舶、化工等领域已得到广泛地应用，为提高产品的安全性和可靠性发挥了重要作用。,故障树分析要素,顶事件,顶事件,是故障树分析中所关心的结果事件，也是最不期望出现的事件；,顶事件,的选取根据分析的目的不同，可分别考虑对系统技术性能、经济性、可靠性和安全性影响显著的故障事件。,中间事件,中间事件,是位于顶事件和底事件之间的结果事件，起到了对下级事件进行逻辑组合的作用。,底事件,底事件,是故障树分析的最终原因事件。,故障树分析是一种严密的逻辑过程分析，分析中所涉及到的各种事件、原因及其相互关系，需要运用一定的符号予以表达。故障树分析所用符号有三类，即事件符号，逻辑门符号，转移符号。,故障树分析要素,矩形符号,它表示顶上事件或中间事件，也就是需要往下分析的事件。将事件扼要记入矩形方框内。,圆形符号,它表示基本原因事件，或称基本事件。它可以是人的差错，也可以是机械、元件的故障，或环境不良因素等。它表示最基本的、不能继续再往下分析的事件。,屋形符号,主要用于表示正常事件，是系统正常状态下发生的正常事件。,菱形符号,它表示省略事件，主要用于表示不必进一步剖析的事件和由于信息不足，不能进一步分析的事件。,故障树分析要素,逻辑与门符号,表示仅当所有输入事件都发生时，输出事件才发生的逻辑关系。,逻辑或门符号,表示至少有一个输入事件发生，输出事件就发生的逻辑关系。,转入符号,表示转入上面以对应的字母或数字标注的子故障树部分符号。,转出符号,它表示该部分故障树由此转出。,故障树分析的分类,定性分析和定量分析：,定性分析,的主要目的是寻找与系统有关的故障事件发生的原因和原因的组合，即寻找导致顶事件发生的所有故障模式；,定量分析,的主要目的是当给定所有底事件发生概率时，求出项事件发生的概率及其它定量指标。,故障树分析程序,选择合理,的顶事件,建造,故障树,故障树定性分析,故障树的简化,求最小割集,最小割集定性比较,故障树定量分析,求顶事件发生概率,重要度分析,确定设计上,薄弱环节,采取措施，,提高产品,可靠性,2,、故障树分析应用,故障树分析的目的,定性分析,找出最小割集（底事件的集合，可以直接驱动顶事件发生）；,找出设计的薄弱环节（剔除一阶最小割集）,定量分析,确定顶事件发生概率（危险的发生概率）；,评价底事件的可靠性重要度,难点,顶事件的选取,建模过程,一个例子,Cut Set,割集,割集,：一些底事件的集合，当这些底事件同时发生时，顶事件必然发生,最小割集,：没有多余事件的割集,本例的最小割集 ？,E1,E2,E4,E3,E4,Importance,重要度,底事件对顶事件发生的影响程度,概率重要度,结构重要度,关键重要度,哪个事件需要重点关注？,3,、故障树分析,1-,选择顶事件,2-,建造故障树,4-,定量分析,3-,定性分析,确定顶事件,错误停靠,停靠在两层之间,失控坠落,意外开门,无法开门,人员死亡,人员受伤,4,、应用实例,分析对象：,车载发射系统,分析目的：,掌握故障树应用过程,针对,“,指令发送失败,”,进行故障树分析,课程目录,为什么需要六西格玛,六西格玛发展历史及基本理念,如何实施六西格玛,六西格玛解决问题的方法论,案例,六西格玛工具介绍,-FMEA,六西格玛工具介绍,-FTA,六西格玛工具介绍,-,统计检验,在实际工作中通常会碰到这样的问题，我们想了解不同供应商来料水平、同等级别销售网点每天的销售额、不同销售区域有效订单的数量是否差异。一般的做法是随机抽取部分数据计算平均值进行比较，但这种比较是否能说明差异真正存在呢？我们在比较时存在的风险有多大？,真正科学并具有说服力的比较是采用,统计方法,进行比较，它不仅能为比较提供更有说服力的结论，同时也限定了在比较时所要承担的风险。,一般情况下，总体的统计量是一个固定的值，但是我们不知道。要了解总体的信息，只能抽取样本，然后对样本进行分析，根据样本的信息推断出总体的信息。因此分析样本的目的是要得到总体的信息，并对总体下恰当结论，并采取相应措施,总体：整个集合的全体特征,样本：具有总体特征的子集,根据样本确定总体,!-,假设检验,什么是假设检验,(,Hypothesis Test),?,建立对总体,(,Population),的假设,以样本(,Sample),推定假设的真假与否的结论为基础来判