IT项目管理_采购管理 闫波

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,IT,项目采购管理,项目采购管理,项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。不仅仅是买回东西，要重视采购管理的过程和质量。采购必须要满足技术与质量的要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。,过程：,采购计划编制；,编制询价计划；,询价；,招标（卖方选择）；,合同管理；,合同收尾；,项目采购管理,项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。,项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。,本章要点,14.1,项目采购和合同管理的定义,14.2,采购计划编制,14.3,编制询价计划,14.4,招标,14.5,供方选择,14.6,合同管理,14.7,合同收尾,项目采购管理,从项目外采购工作所需的产品、服务或成果的完整的购买过程。,项目采购管理的过程,（,1,）采购计划编制。采购什么，何时采购，如何采购。,（,2,）编制询价计划。记录项目对产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。,（,3,）询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。,（,4,）供方选择。审核建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。,（,5,）合同管理和收尾。,合同,合同指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务提供货币或其他有价值的对价。,因应用领域的不同，合同也可被称作协议、分包合同或采购订单。,合同需要更严格的批复过程。审批的主要目标是确保合同语言所描述的产品、服务或成果满足既定的项目需求。,项目采购管理过程涉及的各种活动构成合同的生命期。,合同,一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多个合同或者分包合同，单项合同的生命期可在项目的生命期的任何阶段结束。,卖方可称为承包商、分包商、销售商、服务供应商或者供应商。,买方可称为客户、顾客、总包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求者或采购方。,项目采购管理定义,PMI,：从项目外购买或获取工作所需的原材料、产品、货物和服务的过程。有效规划、管理和控制项目采购过程称为项目采购过程管理。,项目采购管理,1,、项目采购什么,产品通用性；可获取性；经济性；,2,、采购的时机,3,、采购的方式,招标；非招标；,4,、项目相关产品采购数量,5,、项目采购成本的制约因素,本章要点,14.1,项目采购和合同管理的定义,14.2,采购计划编制,14.3,编制询价计划,14.4,招标,14.5,供方选择,14.6,合同管理,14.7,合同收尾,编制采购计划,涉及是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。,该过程也包括考虑潜在卖方的过程，特别是在买方希望对发包决策施加一定的影响或控制的情况下。同时，也应考虑由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策要求的任何相关许可证或专业执照。,项目进度计划可对采购规划过程造成重大影响。,该过程包括风险考虑。,采购计划编制的输入,1,、企业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目范围说明书,4,、工作分解结构,5,、工作分解结构词汇表,6,、项目管理计划,*风险登记册,*与风险相关的合同协议,*资源要求,*项目进度计划,*活动费用估算,*费用基准,采购计划编制的工具和技术,1,、自制,-,外购分析,2,、专家判断,3,、合同类型,自制,-,外购分析,指判断由执行组织,“,自行生产某种特定产品或服务,”,和,“,从外部直接购买该产品或服务,”,哪种方式能够节约成本的一种管理技术，用于决定是在组织内部制造某些产品或服务，还是从组织外部购买这些产品或服务。,自行生产还是采购；如决定采购，则购买或租赁；分析包括直接费用和间接费用,自制,-,外购分析的结果,从一个或多个卖方那里购买项目的全部产品或服务；,从一个或多个卖方那里购买项目的大部分产品或服务；,从一个或多个卖方那里购买项目的少部分产品或服务；,内部自制所有的产品或服务，不做任何外部采购；,合同类型,信息系统工程项目合同通常两种分类方式：,一是按信息系统范围划分；,二是按项目付款方式划分。,按范围划分,1,）总承包合同。发包人把工程建设从开始立项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人。,2,）单项项目承包合同。发包人将信息系统工程建设的不同任务，分包发包给不同承包人。,3,）分包合同。总承建单位将其承包的一部分或某几部分再发包给子承包人。承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人，分包工程必须经过发包人同意。,按项目付款方式划分,成本补偿合同（,Cost-reimbursable contracts,）,此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。,总价合同或总包合同（,Fixed-price or lump-sum contracts,）,此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价,工时和材料合同（单价合同）（,Time and Material (T&M) contracts,）,也叫工时与材料合同（,T&M,），该料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。,成本补偿类合同,1,成本加成本百分比（,CPPC:Cost Plus percentage of cost,）（,CPF,）,2,成本加固定费用（,CPFF:Cost Plus Fixed Fee,）,3,成本加奖金（,CPIF: Cost Plus Incentive Fee,）,成本加成本百分比,CPPC,预计成本,=10,万，,%=15,则预计总价,=11.5,万,如果实际成本增至,20,万,则总价,=23,万,成本加固定费用,CPFF,为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。,预计成本,=10,万，,%=15,则预计总价,=11.5,万,如果实际成本增至,20,万,则总价,=21.5,万,成本加奖金,CPIF,为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。,预计成本,=10,万，利润,1,万，奖励分配,80/20,如果按照预计成本完成，则总价,=11,万,如果实际成本降至,8,万，则总价,=8+1+(10,8)* 20%=9.4,万,固定价格合同,固定价格加奖励费（,FPI:Fixed Price Plus Incentive Fee,）,固定总价（,FFP:Firm Fixed Price,）,固定价格加奖励费,FPI,目标价格：,100,万,最高价格：,120,万,卖方利润：,10,万,分享比例：,70/30,例一：实际成本,80,万，则总价,=80+10+(100-80)*30%=96,万,例二：实际成本,150,万，则总价,120,万,固定总价,FFP,目标价格：,100,万,例一：实际成本,80,万，则总价,=100,万,例一：实际成本,150,万，则总价,100,万,单价（工时和材料）合同,在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。,这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，都是开口合同，合同价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加。,另一方面，由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源类别的价格（如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）取得一致意见时，买方和卖方就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。,甲方风险,合同类型与相应的风险,CPPC CPFF CPIF FPI FFP,乙方风险,高,高,采购计划编制的输出,1,、采购管理计划,2,、工作说明书,SOW,3,、自制或外购决策,4,、请求的变更,采购管理计划,采购管理计划描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程。,采购清单；,采用什么类型的合同？,评判标准；,采购职责；,采购文件；,卖方管理；,协调工作；,SOW,工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。,对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。,对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。,SOW,工作说明书是一份简短的文档。它既不是一份设计文档，也不是一份完整的法律合同。,SOW,的作用是奠定工作范围,开始定义最终产品。,SOW,保证客户与高层管理者能充分评审并批准工作陈述，然后才有可能切实地着手进行项目的其他活动。 一份,SOW,获得批准，便应对这份文档进行版本控制，并将它作为软件,项目计划,的一部分。,SOW,的主要内容,（,1,）业务需求：一个组织的业务需求可能基于需求的培训，市场需要，技术的进步，法律的要求和政府的标准；,（,2,）产品范围描述：技术项目所要创建的产品的需求以及产品或服务的特性。通常产品需求在项目的 启动过程中并不是很详细，在后续的过程中随着产品的特性的明晰会逐渐细化。这些需求也要记述项目所创造的产品或服务与业务要求或其他因其产品要求的刺激因 素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容各不相同，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目规划。,（,3,）战略计划：所有项目支持组织的战略目标（执行组织的战略计划作为项目选择的一个要素来考虑）。,本章要点,14.1,项目采购和合同管理的定义,14.2,采购计划编制,14.3,编制询价计划,14.4,招标,14.5,供方选择,14.6,合同管理,14.7,合同收尾,编制询价计划,该过程为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评定标准。编制询价计划涉及编写支持询价所需要的各种文件，这种文件被统称为,“,采购文件,”,。这些文件主要用于一些潜在的承包商或者是向潜在的卖方征求建议书，征求报价 。,采购什么？潜在的供方？各家商务和技术特点？何时招标？如何选择供方？合同的形式与格式？,编制询价计划的输入,1,、采购管理计划,2,、合同工作说明书,SOW,3,、自制或外购决策,4,、项目管理计划,编制询价计划的工具和技术,1,、标准表格,2,、专家判断,编制询价计划的输出,1,、采购文件,用来得到潜在卖方的报价建议书,2,、评估标准,3,、合同工作说明书（更新）,采购文件,投标邀请函；邀标书；请求建议书；请求报价单；招标公告；磋商邀请函；合同方回函；,常用：,请求建议书（,RFP,）。建议书通常用于以技术能力或技术方法等作为主要考虑因素,请求报价单（,RFQ,）。标价与报价通常用于选择卖方的决策以价格为基本考虑因素,RFP,请求建议书（方案建议书）,RFP,很大程度上等同于招标文件,一份好的,RFP,是项目采购管理的关键,RFQ,Request For Quoting,报价邀请书（请求报价单）,根据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的文件。,简单产品招标；,其他询价文件,征求供应商意见书（,Request For Information RFI,）,投标邀请书（,Invitation For Bid IFB,）,招标通知,洽谈邀请书,承包商初步建议征求书,评估标准,供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。,对建议书进行评级和打分。,对需求的理解？,总成本？,技术能力？,管理方式？,技术方案？,财务能力？,本章要点,14.1,项目采购和合同管理的定义,14.2,采购计划编制,14.3,编制询价计划,14.4,询价（招标）,14.5,供方选择,14.6,合同管理,14.7,合同收尾,询价,合同管理人员将在项目经理指导下使用采购文件向潜在的卖方进行询价。,Request seller response,。是指从潜在的卖方那里获得建议书（或报价）的过程。,询价就是从可能的承包商那里确定谁有资格完成工作，谁有资格提供所需要的,商品,，相当于供方资格的确认。,询价的输入,1,、组织过程资产,2,、采购管理计划,3,、采购文件,询价的工具和技术,1,、投标人会议,发包会；供应商会议；竞标会议；,2,、广告,3,、制定合格卖方清单,询价的输出,1,、合格卖方清单,不管有没有现成的名单可以利用，项目团队也可建立自己的卖方货源。,2,、采购文件包,3,、建议书,建议书是卖方准备的文件，说明卖方提供所需产品的能力和意愿。,本章要点,14.1,项目采购和合同管理的定义,14.2,采购计划编制,14.3,编制合同,14.4,招标,14.5,供方选择,14.6,合同管理,14.7,合同收尾,招投标,（,1,）招标（,Invitation to Tender,）。是指,招标人,（买方）发出招标通知，说明采购的商品名称、规格、数量及其他条件，邀请投标人（卖方）在规定的时间、地点按照一定的程序进行投标的行为。,程序一般为：招标者刊登广告或有选择地邀请有关厂商，并发给,招标文件,，或附上图纸和样品；投标者按要求递交投标文件；然后在公证人的主持下当众,开标,、,评标,，以全面符合条件者为中标人；最后双方签订承包或交易合同。招标分为公开招标和邀请招标。,（,2,）投标（,Submission of Tender,）。是与,招标,相对应的概念，它是指,投标人,应招标人的邀请或投标人满足招标人最低资质要求而主动申请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人递价，争取中标的行为。,招投标,（,3,）开标。招标单位在规定的时间、地点内，在有投标人出席的情况下，当众公开拆开投标资料,(,包括投标函件,),，宣布投标人,(,或单位,),的名称、投标价格以及投标价格的修改的过程。开标一般在公证员的监督下进行。,（,4,）评标。评标即是对所有的,投标书,进行审查和评比的过程。,（,5,）中标。,招标投标法,规定，中标人确定后，,招标人,应当向中标人发出,中标通知书,，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。,招投标,（,6,）标底。标底是招标工程的预期价格，能反映出拟建工程的资金额度，以明确招标单位在财务上应承担的义务。,（,7,）议标。目前，我国实践中特别是在建筑领域里有一种使用较多的采购方法，被称为,“,议标,”,，实质上即为谈判性采购，是采购人和被采购人之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，不具有公开性和竞争性，因而不属于,招投标,法所称的招标投标采购方式。,招标人及权利和义务,权利；义务；,招标代理机构（法律地位、权利和义务）；,招标方式（公开招标；邀请招标；）,投标；开标；中标；,相关的法律责任（法律责任概念 、招标人的责任、投标人的责任、其他相关人的责任 ）；,中华人民共和国招标投标法,招标程序,一般来说，招标投标需经过招标、投标、开标、评标与定标等程序。,招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。,招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。,投标人投标。,开标。,评标。,确定中标人。,订立合同。,本章要点,14.1,项目采购和合同管理的定义,14.2,采购计划编制,14.3,编制合同,14.4,招标,14.5,供方选择,14.6,合同管理,14.7,合同收尾,供方选择,指接受投标书或建议书，并根据评估标准选择一个或多个可接受的合格供应商。（评标）,建议书：,技术方案,商务方案,管理,供方选择的输入,1,、组织过程资产,2,、采购管理计划,3,、评估标准,4,、采购文件包,5,、建议书,6,、合格卖方清单,7,、项目管理计划,供方选择的工具和技术,1,、加权系统（常用）,2,、独立估算,3,、筛选系统,4,、合同谈判,在合同签字前，对合同的结构与要求加以澄清，取得一致意见。,5,、卖方评级系统,6,、专家判断,7,、建议书评估技术,加权系统,对定性数据的一种定量分析方法。,对每个评价标准项设置一个权重,对卖方每项评价标准打分,将权重和分数相乘,所有乘积求和得到卖方的总分,独立估算,对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。,用以核对卖方提出的要价。有时称为,“,合理费用,”,估算。,如费用估算间存在明显差异，则表明：,工作的合同说明不充分,潜在卖方产生误解或未全部应答,市场条件已发生变化,独立估算,由采购单位组织进行的独立成本估算，它用来与卖方提供的建议价格进行对比。,在工程招标中，独立估算通常称为标底。是衡量投标价格是否合理的重要依据。,标底包括项目成本、投标者合理利润、风险系数。,筛选系统,为一个或多个评价标准建立最低的要求。例如要求卖方参与项目的人员至少具备一名,PMP,资格的人员。,可应用加权系统和独立估算。,供方选择的输出,1,、选中的卖方,2,、合同,3,、合同管理计划,4,、资源可利用情况,5,、采购管理计划,(,更新,),6,、请求的变更,本章要点,14.1,项目采购和合同管理的定义,14.2,采购计划编制,14.3,编制合同,14.4,招标,14.5,供方选择,14.6,合同管理,14.7,合同收尾,合同管理,目的是确保本身与对方都履行合同义务，并确保自身合法权利得到保障。,合同管理中还有财务管理部分，用以监督对卖方的付款。,合同管理过程指依据合同和既定的纠正措施，审查并记录卖方当前的绩效或截至到目前的绩效水平。,合同管理,是建设方与承建方的关系，保证承建方的实际工作满足合同要求的过程。信息系统集成项目合同的管理是对工程的设计、实施、开发有关的各类合同，从合同条件的拟定、协商、签署到执行情况的检查和分析等环节进行组织管理工作。,合同管理涉及到的项目管理过程,项目计划执行（,project plan execution,），在适当时候授权合同方的工作。,执行报告,(performance reporting),，监控合同方的成本、进度和技术绩效（,technical performance,）。,质量控制,(quality control),，检验合同方的产品是否合格。,变更控制,(change control),，确保变更被正确地批准，以及需要了解情况的人知晓变更的发生。,合同管理主要作用,1,合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程中各种经济活动的依据；,2,确定了双方的经济关系，包括实施过程中的经济责任、利益和权利；,3,是监理的基本依据，可以对工程进度、质量和成本实施管理和控制；,采购合同管理的要点,指导管理项目的执行；,绩效报告；,质量控制；,整体变更控制；,风险监控；,财务管理等；,合同管理的主要内容,合同签订管理；,合同履行管理；,合同变更管理；,合同档案管理。,合同管理的输入,1,、合同,2,、合同管理计划,3,、选中的卖方,4,、绩效报告,5,、批准的变更申请,6,、工作绩效信息,合同管理的工具和技术,1,、合同变更控制系统,2,、买方进行的绩效审核,3,、检验和审计,4,、绩效报告,5,、支付系统,6,、索赔管理,7,、合同档案管理系统,8,、信息技术,合同管理的输出,1,、合同文件,2,、请求的变更,3,、推荐的纠正措施,4,、组织过程资产（更新）,5,、项目管理计划,(,更新,),本章要点,14.1,项目采购和合同管理的定义,14.2,采购计划编制,14.3,编制合同,14.4,招标,14.5,供方选择,14.6,合同管理,14.7,合同收尾,合同收尾,涉及验证所有工作和可交付成果是否可以接受的工作。,包括诸如对记录进行更新以反映最终结果，将更新后的记录进行归档供将来项目使用的管理活动。,在合同收尾后，未解决的争议可能需要进入诉讼程序。,合同提前终止是合同收尾的一项特例，可因双方的协商一致或因一方违约产生。,合同收尾的输入,1,、采购管理计划,2,、合同管理计划,3,、合同文件,4,、合同收尾程序,合同收尾的工具和技术,1,、过程审计（采购审计）,2,、记录管理系统,采购审计,是对采购规划到合同管理的整个采购过程进行结构化审查。,目的是找出成功经验与失败教训。,合同收尾的输出,1,、合同文件,2,、组织过程资产（更新）,正式验收和收尾,经验教训,可交付物验收,阅读,中华人民共和国合同法,中华人民共和国招标投标法,