中国铝业公司运营转型五步法

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,|,McKinsey & Company,TRACKER,Unit of measure,1,注,资料来源：,Title,Unit of measure,Working Draft - Last Modified 10/10/2010 7:25:07 AM,Printed 2010-9-29 18:59:56,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中国铝业公司运营转型五步法,运营转型五步法,2010,年,4,月,机密和专有,未经麦肯锡许可,，,任何对此资料的使用严格禁止,运营转型培训教材,讲座提纲,什么是运营转型项目？,运营转型项目开展的五步法,2,什么是运营转型？,运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程,结构和范围,（部分）价值流的持续和逐步变革,与总体业务目标挂钩的具体改进目标,综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面,是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀,偏重行动，,75%,的时间花在变革的实施上,一个标准的、具有固定周期（一般为,4,个月）并可以复制的流程,参与人员,一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服,由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺,全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责,资料来源：麦肯锡,3,运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分,资料来源：麦肯锡,2,1,12,11,10,2011,2010,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,能力培养和培训,1,（,3),抚顺铝业全面诊断及速赢改善,7+(25),第三批,6,家电解铝厂,12+(60),第一批,2,家氧化铝厂推广,8+(40),能力培养和培训,山西分公司氧化铝运营转型试点,5+(25,),第二批,4,家电解铝厂全面诊断速赢改善,12+(60),华泽、华圣、兰州电解铝全面诊断及速赢改善,12+(38),CBS,设计和建立,(,人员和能力培养工作共享,),CBS,推广和完善,(,人员和能力培养工作共享,),抚顺铝业运营系统深入改善,(5),第二批,3,家氧化铝厂推广,9+(60),运营学院,1,(3,),Label,Label,Label,运营系统转型,中铝业务系统,(CBS,）,4,在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施,思考,行动,/,实施,25%,75%,诊断,设计,计划,能力培养,建立工作流,建立标识管理,指导经理,注重质量,资料来源：麦肯锡,5,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,运营转型项目分5 个步骤进行,完善新流程并使之标准化,确保向持续改善的过渡,组建小组,沟通,收集数据,规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态,验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划,确定所需资源,认清实施风险,稳定,改进,跟踪进程,协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,6,运营转型项目的周期取决于多种因素,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,整个价值流未来状态的相似性,超市：相同,装配：不同的地点制造不同的部件,当前的标准化程度,银行：统一严格,钢铁： 无标准,操作工的作息时间表,造纸厂： 三班倒,银行：,9:00-5:00,操作的复杂性,装配：诸多流程变化,零售：流程简单,经理的时间安排,生产线经理侧重于运营,经理任务繁重,当前的组织设计,数据资源的可获得性,/,质量,无小组领导,小组领导到位,高质量的数据和资源,2,周,4,周,6,周,12,周,12,周,6,周,12,周,6,周,稍短,稍长,稍长,稍短,2,周,10,周,稍短,稍长,稍长,稍短,稍长,稍短,稍短,稍长,稍长,稍短,试点阶段会揭示组织可变革的程度，从而确定运营转型的程度,一旦确定，在一个业绩转型项目中的所有运营转型的周期都为标准统一的,没有数据，很少变革历史,资料来源：麦肯锡,7,高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用,积极参与,了解根本原因,每周进度汇报,一线检查,不仅仅是,. . .,概念的讨论,注重实际的培训,. . .,而且还要,资料来源：麦肯锡,8,讲座提纲,什么是运营转型项目？,运营转型项目开展的五步法,9,运营转型项目分5 个步骤进行,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,完善新流程并使之标准化,确保向持续改善的过渡,组建小组,沟通,收集数据,规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态,验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划,确定所需资源,认清实施风险,稳定,改进,跟踪进程,协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,10,准备阶段,组建小组,沟通,收集数据,制定工作计划,发现当地存在的问题,小组选择,小组建设,小组培训,小组启动,进行实际准备和后勤,明确的问题定义,建立沟通渠道,（向上和向下）,与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度,收取前期数据,审核流程指南,对不同但协同一体的三个要素进行规划,列出所需的分析,确定小组成员的职责,准备模拟报告,制定总体项目计划,审核当地业务限制,与各部门经理开会以了解他们的困扰,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；,按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通，和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,1,资料来源：麦肯锡,11,组建小组,成员选择,能看到内外部发展,可贡献知识，并分析和测试建议,实干家,能善于听取反馈,能与转型小组和自己的组织进行沟通,选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员,小组成员要求,举例,资料来源：麦肯锡,12,工作数据库示意,准备,拆避雷器,避雷器,试验接线,避雷器电气试验,断路器,试验,机械特性,试验,开后仓盖及拆电缆头,机械特性,试验,准备,断路器,1,流变试验,安装,避雷器,断路器,2,流变试验,安装电缆头,及后仓盖,整理工具,准备,准备,准备,调换、校验开关柜,1,继电器,调换、校验开关柜,1,继电器,调换、校验开关柜,2,继电器,断路器,2,动作电压,整组试验,整理工具,盖面板,0,20,10,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,工作负责人,1,工作负责人,2,修试,2,变,电,检,修,班,工作负责人,1,工作负责人,2,继保,2,自,动,化,班,准备,开后仓盖及拆电缆头,断路器,2,流变试验,安装电缆头,及后仓盖,准备,断路器,1,机构检查,断路器,试验,开关柜,1,检查,断路器,1,动作电压,整组试验,远动试验,拆避雷器,避雷器,试验接线,避雷器电气试验,断路器,1,流变试验,盖面板,修试,1,断路器,2,机构检查,开关柜,2,检查,安装,避雷器,准备,调换、校验开关柜,2,继电器,断路器,1,动作电压,断路器,2,动作电压,整组试验,整理工具,继保,1,整组试验,远动试验,关键路径,1,关键路径,2,流程数据库示意,设备数据库示意,员工数据库示意,数据收集与分析,全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础,客户举例,资料来源：麦肯锡,13,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,诊断阶段,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；,按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通，和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,2,当前的,MIFA,分析,客户需求,设备综合效率（,OEE,） 分析,能源效率分析,功能性支持,成本基数,精益,EPR,业绩和健康管理,CI,基础架构,支持性部门,组织设计,能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理念行为差距,进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行对比,确定创造效益的重要里程碑,资料来源：麦肯锡,14,对卓越运营的三个方面进行诊断,目标,工具举例,关键成功因素,确定当前运营系统中的损耗构成,MIFA/,流程绘制,库存分析,设备综合效率（,OEE,） 分析,排产和批生产,实地考察,而不是仅仅依靠数据,让经理也参与到诊断工作中,了解相关事件,了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度,访谈,研讨会,调查,观察,利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来,目的在于暴露问题而不是解决问题,理念,行为,整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题,访问一线员工,标杆访问,最高团队研讨会,确保整个团队跟上节奏,为讨论提供支持而不是引导讨论,运营,系统,管理,系统,理念,行为,了解人员和流程管理中的差距和缺陷,业绩管理诊断,控制范围,日志分析,技能评估,利用自我评估提高对问题的认识,作为旁听者参加重要会议,管理,系统,运营,系统,资料来源：麦肯锡,15,运营系统 分析,班组效率分析,100,班人工小时数,总工时,1,在公司等待,增值工作时间,工作时间,安全指导，会议时间,工作浪费,不可避免的交通,班组成员到达现场等待许可,班组成员在工作过程中等待,班组安全会议,现场安全会议,工作票的签到和工作分配,浪费,附带工作,增值工作,去工作现场和回公司的途中的交通时间支出,客户举例,1,计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象,资料来源：麦肯锡,16,对管理系统的活力进行诊断,一般属于微观转型范围之外,绩效管理结构,能力培养流程,组织设计,支持部门流程,持续改善架构,业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力,技能培养流程的效率和相关性,职责的有效性，控制的范围和决策政策,支持部门（人力资源，财务，,IT,和营销）的有效性,持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性,管理基础架构的维度,评估模型,业绩管理,EPR,人员管理,EPR,团队领导控制范围评估,“,生命中的一天,”,分析,支持部门的职能设计分析,员工能力培养规则,组织技能矩阵以及能力要求,持续改善组织架构,持续改善工具的有效应用,资料来源：麦肯锡,17,资料来源：麦肯锡,员工的理念调查分析,调研内容,表示同意的人数,(%),我喜欢目前的工作环境,我对于我的直接领导十分信任,我的报酬根据我的工作内容十分公平,在这里的发展远景给了我极大的激励,客户案例,18,材料和信息流,未来所需的资源（如设备、平面、技能）,流程效率：成本、质量、技能等,WIP,水平,从高级经理到一线人员所需的理念行为,确定改进理念所需的行动,业绩和健康管理,持续改善架构,支持性职能,组织设计（排班模式、控制范围）,能力培养流程,设计阶段,满足业务需求的未来,MIFA,支持运营体系的管理架构,强化新的工作方式所需的理念行为,Picture,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；,按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通，和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,3,资料来源：麦肯锡,19,未来状态设计 设计顺序,目前的状态,未来的状态,设计顺序,未来运营系统的设计,是根据理想状态的运营系统推出的,满足客户和业务需求,12-18,个月可以实现,符合总体价值流运营系统,未来管理系统的设计,支持未来的运营系统,符合总体公司目标和,/,或管理系统,相关举措,未来理念行为的设计,支持运营和管理各部门的新方式,符合公司总体文化远景目标,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,1,2,3,1,3,2,资料来源：麦肯锡,20,确定未来管理系统的模板,业绩和健康管理,未来状态的定义,关键要素,明确的,KPI,和目标,完善的数据收集流程,持续的评估流程,解决问题的方法和工具,组织架构设计,明确的职责,集中和放权的适当平衡,确定合适的控制范围,明确的决策政策,能力培养流程,确定核心技能,量身定制的培训项目,奖励,/,结果,支持职能流程,明确支持要求,明确的联系,持续改善架构,持续改善工具,(,如系统审计,),持续改善项目负责人的明确职责,典型的超出范围的微观转型,部门管理人员应该根据所在部门情况建立明确、具体的未来管理系统的远景目标,资料来源：麦肯锡,21,未来的关键业绩指标体系,关键指标目标设定,生产运行会,调度部,设备运行部,班组会议,班组会议,选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压,1.5,小时，,10kV 1.7,小时,业绩对话,在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案,指标分解,将关键指标逐级分解，直至一线班组,操作班抢修反应时间跟踪指标,通知,准备时间,出车,到现场,回复,调度,恢复,送电,1,2,3,4,1,2,3,4,许可,到现场时间,故障诊断时间,自行抢修时间,举例,指标跟踪,每周一完成关键指标报表，精益办公室完成班组反应时间报表，并进行坏点分析，发给全体项目组员,客户案例,资料来源：麦肯锡,22,设计未来状态理念行为的模板,关键要素,未来状态的定义,领导,可见的与目标相结合的领导,典范,重点,目标远大,方向明确,执行,有效的团队工作,决策科学,职责明确,技能,技术能力,问题解决能力,人际沟通技能,改善,不断推动,产生创意,对外部的意识,部门经理应该制定符合各部门的未来状态的、明确具体的理念行为的远景目标,资料来源：麦肯锡,23,未来规划举例,从,到,抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作,检修计划工作基于及时更新的数据资料库进行规划,确保检修工作与业扩、基建等工作的充分协调,由多职能工作队完成检修工作,基于系统化、标准化的工作规程进行各种维修工作,根据多职能小组的需要界定任务和责任,合理设计关键业绩指标体系并配合以每日,/,每周持续的沟通会以讨论解决问题,设立完善的培训方案，旨在培养多技能操作员和具备很强解决问题能力的领导,员工将变革变化作为自己日常工作生活的一部分,操作员主动的学习研究所有的维修技能,领导们至少将,40%,的时间花在生产工作的第一线,运营系统,管理系统,理念行为,抢修流程牵涉到多个部门及小组，流程和部门的衔接不紧密，靠调度不断推动,检修计划内容没有对时间和人力的投入做出标准化定量管理，没有和其它工作进行捏总协调,检修计划的执行中牵涉多个部门和小组，小组间有大量的等待时间,完成工作的时间和质量取决于具体员工的技能和责任心,组织结构分工过细，相互间沟通联系不够紧密,绩效指标没有分解落实到具体的部门和个人，很少进行业绩跟踪和并系统问题解决,对一线员工(例如, 一专多能)和班长,/,专职,/,主管(例如, 解决问题的能力)的培训有限,员工对改进现状的动力不足,多数员工技能单一并满足于此,中层经理和领导忙于各种会议,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,客户案例,资料来源：麦肯锡,24,计划实施阶段,战术实施计划,确定工作流,确定所需和拥有的资源,确定需要考虑的其他要素,总结，并安排负责人,项目评估流程,与相关利益方规划每日,/,每周,/,每月的总结,稳定,优化,与相关的举措相结合,流程跟踪,能力建设,减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如,设备可靠性,流程稳定性,工作组织,让流程顺畅进行,根据,Takt,需求生产,根据客户要求生产,评估生产水平,确保变革与相关举措相结合,查看进程（如审核）,量化并跟踪影响,分享流程进展,车间,项目层面,培训变革骨干和部门经理,提供日常指导,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；,按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通，和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,4,资料来源：麦肯锡,25,工作计划,资料来源：麦肯锡,山西,80,万屯案例,26,稳定效果的杠杆,阶段,/,目标,减少波动性，实现持续流动,流程步骤,稳定工作非常具有挑战性，需要迅速实施，因此小组应该着重于具体的领域,1,减少质量和提交时间的波动性,2,减少由于机器原因导致的波动性,3,减少人为原因导致的波动性,4,按照领域审核维修政策,5,确定客户需求的变化,6,实施能力评估,7,建设安全仓储,8,启动工作场所管理,稳定,优化,总体实施模式,资料来源：麦肯锡,27,稳定过程中大量应用分析和解决问题的工具,检查工作表,鱼骨图,图表,帕雷托分析法,控制图,趋势曲线图,点状图,3,个,C,和,5,个为什么,变量,2,变量,1,测试变量间的关系,频率,7,8,9,10,6,5,4,3,11,2,1,10,5,15,20,反映数据分布,将独特,/,共同的原因相区别,问题排名,(,成本,),100,200,300,400,E,D,C,A,B,说明原因或结果的重要程度,说明引发问题的原因,收集组织数据,A,柱状图,B,C,D,E,饼图,雷达图,趋势图,展示不同数据的方式,帮助进行根本原因分析,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,资料来源：麦肯锡,28,流程跟踪,调度室线路抢修进程目视看板,抢修时间进度看板,工程部供电可靠性目视看板,客户案例,资料来源：麦肯锡,29,指标跟踪,每周关键业绩跟踪表格,负责人：,xx,11/01/2005,#,问题,举措,负责人,落实情况,#,问题,举措,负责人,落实情况,#,问题,举措,负责人,落实情况,抢修反应时间总体指标,KPI graph (Monthly or weekly),KPI graph (Monthly or weekly),KPI graph (Monthly or weekly),低压偷盗断线处理时间,2.96,1.61,1.97,1.79,1.66,1.76,1.77,0,1,2,3,4,项目目标,上上周,上周,本周,小时,每周数据,自10月1日,累积平均,所有低压故障处理时间,2.7,1.34,1.56,1.41,1.39,1.44,1.44,0,1,2,3,项目目标,上上周,上周,本周,小时,每周数据,自10月1日,累积平均,10kV以上故障(除电缆)处理时间,3.13,2.02,1.45,1.64,1.65,1.62,1.62,0,1,2,3,4,项目目标,上上周,上周,本周,小时,每周数据,自10月1日,累积平均,在跟踪表格中预留大量篇幅，记录业绩对话中发现的问题及相应的解决措施，直到完全落实才在表格上清除，这样的安排将有效地把关键业绩指标与解决实际工作中存在的问题联系起来,每周及时更新精益生产项目总体指标及各抢修相关班组的反应时间数据，通过与项目目标与历史数据的比较可以清楚地判断出本周的整体情况，从而为发现问题进而解决问题打下基础,客户案例,资料来源：麦肯锡,30,固化完善阶段,融合新的方式,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；,按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通，和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,5,在微观转型过程中尽量结合新的系统,/,达成一致的改进措施,对剩下的价值流应用实施的系统,确保新系统的可持续性,通过业绩指标进行审计和监督,对新的改善措施进行优化、排序和计划,在未来,5-8,个月持续支持和改善，利用,PDCA,模式,稳定和优化这一模式,资料来源：麦肯锡,31,培训议程,什么是运营转型项目？,运营转型项目开展的五步法,问题与解答,32,