常用管理工具培训教材ppt课件分析

单此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,大家上午好！,2,常用管理工具,集团人力资源部 马娟,3,工具的意义,人与动物的区别,工具提高效率,掌握工具：学习、持之以恒地练习,工具能够体现专业,4,你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工具使人们发挥出最好水平。,史蒂夫,.,乔布斯，计算机天才,一些人把自己的部分成功归功于一种能力,能够为他们的工作找到最合适的工具。,约瑟夫,.,廉拉德，波兰裔小说家,5,培训的目的,把想法变成办法,把思想变成行为,6,主要内容,2+10,2,个理念,+10,种工具,7,2,个理念,“,二八”定律,“,木桶”理论,8,10,种工具,头脑风暴法,5W2H,方法,PDCA,循环,SMART,原则,任务分解法 （,WBS,）,鱼骨图（因果图）,SWOT,分析,5S,管理,责任划分法（,AMPES,）,柏拉图,9,2,个理念,10,“,二八”定律,理念之一,关注关键问题的思维方式,11,“,二八”定律,基本概念,总结果的,80%,是由总消耗时间中的,20%,所形成的。,要点,任何事情都可以被分成两类：一类是,“,次要的多数,”,，占总数的,80%,，但对总体效果只有,20%,的影响程度；另外的,20%,属于,“,关键的少数,”,，却能产生,80%,的成效。,理念之一,12,“,二八”定律,启示,我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。,理念之一,13,理念之二,木桶理论,短限决定,原理,14,“,木桶”理论,基本原理：,木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。,要点,每个木桶都有自己的短板。,想盛更多的水，就得提高短板。,短板是关键,理念之二,15,“,木桶”理论,理念之二,启示,在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展，不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展，不要出现顾此失彼的现象。,在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。,16,10,种工具,17,工具之一,SWOT,分析,是制订战略的一种工具,是判明方向的一种方法,18,SWOT,分析,优势,S,trengths,劣势,W,eaknesses,机会,O,pportunities,威胁,T,hreats,可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，最终使我们走向的成功！,工具之一,19,SWOT,分析,步骤：,分析环境因素,构造,SWOT,矩阵,制定行动计划,工具之一,优势,劣势,机会,so,战略（增长性战略）,wo,战略（扭转型战略）,威胁,st,战略（多种经营战略）,wt,战略（防御型战略）,战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。,战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。,战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。,战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。,威远集团,工具之一,21,注意点：,制订策略、对策,22,工具之二,头脑风暴会,是一种开发团队智慧的技术,是一种收集创意的工具,23,头脑风暴会,非结构化的头脑风暴会,为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。,结构化的头脑风暴会,对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。,类型,工具之二,24,头脑风暴会,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。,确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。,与团队回顾头脑风暴会的基本规则。,非结构化的头脑风暴,个人任意地说出想法。,所出的主意一起记录在白板纸上。,当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。,当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。,结构化的头脑风暴,个人轮流地说出想法。,所出的主意一个一个地记录在白板纸上。,工具之二,步骤,25,头 脑 风 暴 会,注意点,强调主意的数量而不是质量。,鼓励荒谬的和牵强的主意。,避免对所出主意的批评、评价和判断。,应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。,工具之二,26,工具之三,5W2H,方法,是一种思考问题的方法,也是一种检查工作的办法,27,5W2H,方法,5W,W,hy,：,为什么干,要做这项工作，对工作目标是否有支持,W,hat,：,干什么,任务的内容和达成的时间是什么,W,hen,：,时间,在什么时间段进行,W,here,：,地点,任务发生的地点,W,ho,：,责任人,哪些人员参加此任务，由谁负责,工具之三,28,5W2H,方法,指导、计划或布置、检查工作时要明确,2H,H,ow tO,：,怎么干,用什么方法进行,H,ow much,：,费用,需要多少成本,工具之三,29,工具之四,SMART,原则,是一种分配任务的原则,是一种提高任务完成率的办法,30,SMART,原则,具体的,（,S,pecific),：,任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再分解为止；,可衡量的,（,M,easurable,）：,任务的结果要能够测量，比如效果、数量。,可达到的,（,A,ttainable,）：,计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；,相关的,(,R,elevant,）：,有关联的任务一定要体现相关性,基于时间的,（,T,ime-based),：,要有起始时间和结束时间；,工具之四,31,工具之五,责任划分法（,AMPES,）,是一种使每个人都成为责任者的工具,是一种让你知道谁替你分忧，谁替你解劳的方法,32,责任划分法（,AMPES,）,批准,A,pprove,监督,M,onitor,计划,P,lan,执行,E,xecute,协助,a,S,sist,工具之五,33,责任划分法（,AMPES,）,步骤：,注意点,：,与涉及人员充分沟通,为明确责任，计划最好由一人来做,跟踪监督与责任划分同等重要,表,工具之五,34,工具之六,任务分解法（,WBS,）,是一种把任务细分并逐步落实的方法,是一种让每项工作落地的办法,35,任务分解法（,WBS,）,任务分解法,w,ork,b,reakdown,s,tructure,工具之六,36,任务分解法（,WBS,）,注意点,任务分解到不能再分,与任务承担者充分沟通,分解的任务要符合,SMART,原则,表,工具之六,37,工具之七,鱼骨图（因果图）,是一种寻找各因素之间因果关系的方法,是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法,38,制作步骤,第一步,在图的右侧将结果或问题画在框中,。,结果,结果,方法,人,机器,材料,第二步,定义原因的分类，即“鱼骨”。,1,）决定要画出哪些分类。常用的分类有：,机器 方法,材料 人,评估 环境,2,）将分析的原因与主箭头平行写下来。,工具之七,鱼骨图（因果图）,39,制作步骤,（续一）,机器停工,方法,人,机器,材料,维护,速度,机器年龄,清除铁屑,启动,培训,仓库环境,库存量,第三步,建立一系列可能的原因。,1,）作为一个团队，要决定使用哪一种产生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。,2,）作为一个团队，要决定找出问题所有的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集中在当前的“鱼骨”上。,3,）提醒团队成员他们正在分析产生问题的原因而不是解决问题的答案。通常要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。,4,）回顾使用方法的规则。,5,）画出小“鱼骨”。,为何我们会产生机器停工？,工具之七,鱼骨图（因果图）,40,工具之八,柏拉图,是一种从众多因素中找出最关键因素的方法,41,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,影响品牌的原因调查,55.24%,85.28%,100%,质量,宣传,价格,累计影响曲线,影响品牌的因素,柏拉图,“,影响品牌因素调查”,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,工具之八,举例,42,柏拉图,第一步 定义数据表格式,定义你的小组收集感兴趣资料的数据表格式。,第二步 收集资料,第三步 计算总数,从记录表计算总数。有时经计算后，有些项的出现频率很小或重要性很低。这些项可以合起来归入,“,其它,”,项。,记录表,原因,发生次数,总数,备件用,完,IIIII,IIIII I,11,维修,IIIII III,8,故障,IIIII,5,其它,III,3,合计,27,工具之八,制作步骤,43,第四步 画柏拉图坐标轴,1,）在图纸上画出左垂直轴和底部的水平轴。,2,）将左垂直轴根据你检测到的最大数值进行等分。,3,）将底部水平轴按测试的项目进行等分。,4,）将频率最高的项目画在最左边，然后是第二高频率，直至所有项都画出来。这样，最重要的项出现在最左面，而,“,其它,”,项则出现在最右面。,第五步 画出柏拉图柱子,柱子的高度应该等于各项目的数值。相邻的柱子应紧靠一起,。,柏拉图,工具之八,制作步骤,44,第六步 连接累计曲线,1,）画出右边的垂直轴。,2,）在右垂直轴与左垂直轴上的最高数值点的对应位置上标出,100%,，并将其均分，标出百分数。,3,）从最左边柱子的左下角开始画该柱子的对角线。,4,）再将第二项的数值与第一项相加，从第一项柱子的右上角画到相加所得的数值位置，水平方向等于延伸的宽度应等于第二项的宽度。,5,）重复上述步骤直至画到图的右上角。最终的高度应等于所有项之和的数值并画到,100%,的地方。,第七步 加上图例,日期、资料来源、责任人以及图名等均应标出。,500,400,300,200,100,100%,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,长江公司,1998,年,2,月,15,日,数据由改革推广小组收集和分析,与他人的关系,愉快的工作环境,学习机会,其它,员工不满意度调查的柏拉图分析举例,应答频率,百分比,48%,76%,88%,员工不满的原因,柏拉图,制作步骤,工具之八,45,工具之九,PDCA,循环,是一种把任务变成办法的工具,是一种使工作不断改进的方法,46,PDCA,循环,工具之九,P,lan,-,计划；,D,o,-,执行；,C,heck,-,检查；,A,ction,行动（改正，再执行）,47,A -,改正,再执行,P,计划,D -,执行,C -,检查,SWOT,分析、头脑风暴、,5W2H,、,SMART,、,AMPES,、,WBS,PDCA,循环,工具之九,AMPES,、,WBS,、,5W2H,AMPES,、,WBS,因果图，柏拉图、头脑风暴,48,案例,干部轮训,49,一、背景（为什么干）,1.,改制后面临战略和产品调整，部分员工和管理人员素质及能力还不能适合企业发展的要求，职业素质、职业意识不够，尽快培养一只职业经理人团队已迫在眉睫。,2.,改制后员工的整体精神面貌虽有很大改观,但对企业文化的理解还有一定差距,.,心智模式的改变已成为员工素质整体提升的突出问题。,3.,企业核心竞争力的提升，依赖于人力资源的开发，做好员工培训是解决这一问题的根本途径。,50,方法：,1,、问卷调查,2,、职工座谈,3,、高层感觉,4,、透过现象看本质,了解现状,51,管理干部现状：,意愿现状,：,总体上愿意接受新奥企业文化 对新奥文化认可，已经开始由表面转为内化； 工作作风得到贯彻，体现在态度（想干好）、学习（想学）、工作（积极去做） 欠缺：对新奥企业文化深层次含义理解不够 思想观念转变不彻底,攀比心比较强,官意识比较浓,行为现状：,服从命令，认真执行 思维方式上凭经验多，看问题的高度不够，定位不准 管理技能、方法不足，领导力弱,52,培训需求,1,、对新奥企业文化的领悟力不够，不能运用新奥企业文化进行有效的引导和管理员工。,2,、领导力缺乏，不能有效的调动部属积极性,3,、缺乏如何将计划分解的能力,4,、缺乏执行的效率和方法,5,、,如何通过流程管理，将组织资源链接起来,6,、,FDA,的系统管理知识缺乏,53,SWOT,分析,干部轮训班,-,寻找短板,54,二、怎么干？,1,、头脑风暴会,小组讨论,-,人力资源,领导意图,征求意见,55,2,、分配工作,AMPES,WBS,56,三、干什么？,实施方案,57,四、干得如何？,学员反馈,心得发表,领导肯定,总结会,58,寻找关键、寻找短板,画柏拉图,学员评估表的统计结果,放映的问题,人数,有的课程理解有难度,没有消化的时间,课堂互动比较少,其他,21,18,9,6,合计,54,59,课程,时间,互动,其他,20%,40%,60%,80%,100%,柏拉图,第一期干部轮训班,2004,年,11,月,16,日,39%,72%,90%,100%,培训评估,60,消化不良,课程设计,讲师水平,学员素质,内容与实际差异,教材准备,准备程度,授课技巧,知识水平,编排顺序,印刷质量,内容,时间安排,知识积累,理解能力,学习能力,因果图,61,五、改进,课程设计,62,总结,63,工具之十,5S,管理,是一种能够改善工作环境的方法,是一种提高工作效率的手段,64,内容,1.,整理（,SEIRI,） 将有用的东西和没有用的东西分开，将没有用的东西清理掉。,2.,整顿（,SEITION,）,将有用的东西放在应该放的地方，并做好标识。,3.,清扫（,SEISO,）,清除场内的脏污，并防止污染的发生。,4.,清洁（,SEIKETSU,）,将前,3S,成果维持住。,5.,素养（,SHITSUKE,）,人人依规定行事，养成好习惯。,管理,工具之十,65,办公环境的要求：,安静、整洁、有序。,工具之十,66,门,桌子,文件架,文件夹,椅子,柜子,沙发,抽屉,垃圾桶,电话,电脑,植物,墙壁与开关,地面、墙角,楼梯,桌子下面,窗台,灯,墙壁,电线,吊着的物品,过季物品,衣架,卫生间,需要整理的部位,工具之十,67,从我做起，从现在做起，从小事做起。,怎样达到要求：,整理、整顿、清洁、清扫、素养；,检查、督促、发现问题、纠正问题。,工具之十,68,行动未必带来幸福，但不行动就永远也不会有幸福,。,本杰明,.,迪斯累利（,1804-1881,），英国政治家和作家,做正确的事情，把事情做好，立即做。,BC.,福布斯（,1880-1954,），,福布斯,杂志的创立者,69,70,谢谢！,71,1.,人类,衣食住行这类维持生存的生活方式没有太大不同，即使有不同，也没有根本的意义。比方，用筷子还是用刀叉或直接用手抓吃饭，对于人类的命运不会有太大的影响,。,2.,但是,主张义先利后还是义后利先，主张人是目的还是手段，把自然看作是与自己同属一个整体,还是,与己无关的对象，却足可影响人类甚至整个地球的命运,。,3.,中国,文化从产生的时候起，就推崇德性，倡导恃德者昌，恃利者亡，这是我们祖先的信念。我们的先人推崇的那些开天辟地的圣贤，其共同的特点就是舍己为人，克己让人，给人类造福,。,4.,他们,都有博大的胸怀，以天下为一家，以中国为一人，牺牲自己，成全众人。被我们中国人奉为文明始祖的人，无论盘古、女娲，还是伏羲、神农，或黄帝、尧、舜，他们的共同特点，就是创造文明，与民兴利，公而忘私，品德高尚。,5.,中国,文化在其漫长的历史发展中也有种种不足为人道的地方，但是它的文化精神就总体而言是高尚的，是不会过时的，只要人类希冀在和平与平等的世界上生活的话,。,6.,中国,精神或中国之道的核心可以概括为如下几项：天人合一的宇宙观、天下为公的政治理想、和而不同的共同生活原则和思想原则、义利之辨的道德理念、己立立人与己达达人的淑世情怀、四海一家与天下太平的世界愿景等,。,7.,这些,中国之道并非中国文化所独有，但却是中国文化的核心和中国文化能够复兴的根据。这些理念与西方现代性的许多原则是不相容的，却是人类生存下去不可或缺的,。,8.,通过,对阴阳五行思想的诠释，人们可以看到世界上各种事物之间的相互制约是多么严厉，而其运动变化又是多么生动。它使我们高度戒惧，也使我们充满希望,。,9.,中国人,为此一再明确声称“不称霸”，主动坚持韬光养晦，大力宣扬和而不同，不论国力多么强大也决不将自己的意志强加于人。这样，中国就成为世界上非常真诚的巨大和平力量。,