加多宝西南销售部09年度绩效管理体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,JDB西南大区营运管理处,2021年2月21日,?西南销售部09年度绩效管理体系?,目录,综述绩效管理,关键绩效指标(KPI)制订,KPI查核及辅导,综合素质制订,绩效评估,细那么,成立工程小组,考评周期,否决指标,申诉流程,目录,综述绩效管理,关键绩效指标(KPI)制订,KPI查核及辅导,综合素质制订,绩效评估,细那么,成立工程小组,考评周期,否决指标,申诉流程,什么是绩效管理？,管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,是帮助员工成功地到达目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程,为什么需要绩效管理？,销量的持续增长，不能再依赖费用、人员的增长；,通过,人员的绩效增长,、,费用的高产出比、良好的运营系统,来保持销售的持续增长,关键指标比照上年增长率,公司整体绩效的提升,为什么需要绩效管理,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,明确部门,与员工的,工作导向,提高员工,工作水平,给与员工,与其奉献,相应的激,励,保障组织,有效运行,期待结果,期待行为,行动方案,绩效方案P,期初,如何进行绩效管理PDCA,观察记录,回馈指导,鼓励指正,绩效执行D,期中,数,据,汇,总,考,核,评,分,绩效评估C,期未,评估面谈,绩效奖励,改善方案,绩效反响A,期 未,绩效管理的两大工程,定量指标,KPI关键绩效指标 Key Performance Indicators,来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,销量、利润、费用等能够量化的目标,定性指标-综合素质考评,品德、态度、能力等不能量化的目标,绩效考核与绩效管理的差异,内容,绩效考核,(Performance Appraisal),绩效管理,(Performance Management),关注点,结果,结果和过程,着眼点,事后控制,事前沟通、事中控制、事后提高,时间维度,过去,过去、现在、未来,管理重点,控制,控制与激励,管理者的角色,裁判、法官、警察,教练、导师,沟通与参与,上级控制、下级服从、废话少说,全面沟通、全体参与、协商一致,表现形式,秋后算帐、论功行赏、家法伺候,齐心协力、排除万难、走向胜利,高层管理者在绩效管理中的角色,指明公司工作的方向,确立公司未来的开展,承担公司开展所必需承担的风险,倡导并执行公司文化及价值观,对员工方面,对公司方面,奖励和鼓励员工的出色工作,挖掘和培养公司未来的高层理者，并付之行动,主管在绩效管理中的角色,指导/辅导员工按公司的要求完成各项工作,提供员工完成任务所必需的有关资源,帮助员工创造运用技能的时机,提高员工的职业技能,排除员工在完成任务中所遇到的障碍,为员工规划良好的职业开展,对上级和公司目标负责,对公司业务负有不可推卸的责任,是公司完成目标的中坚力量,是公司和员工沟通渠道的中间体,保证公司政令的畅通,对员工方面,对公司方面,建立一支有竞争力和必胜的团队,目录,综述绩效管理,关键绩效指标(KPI)制订,KPI查核及辅导,综合素质制订,绩效评估,细那么,成立工程小组,考评周期,否决指标,申诉流程,团队,人员到位,人员效率,渠道,人员培训,产品,货龄管控,实现销售增长, 打造高效团队!,费用管控,投入与产出比,促销,方案与实际差异,市场分级,扩大使用人群,价格,价格稳定,铺货率,渠道细分精耕,乡镇开发,合理通路利润,连包,阶梯,价格,SKU齐全,拓宽使用场所,提高使用频次,人才储藏,09年西南战略目标分解,标准化作业,新开网点,客户管理,促销员管理,活动的执行到位,核销进度,活动开展,大区目标,具体,措施,省办目标,具体,措施,办事处目标,具体,措施,转化,细分,KPI目标逐级分解,联络站目标,具体,措施,业代目标,具体,措施,转化,细分,转化,细分,转化,细分,如何应对员工的低目标,我做不到!,用现在的方法,上级要求的期限,一个人完成,现有的资源和的本钱标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能局部完成？,我原来是可以做到的！,如何落实年度KPI？,07,、,08,年的,KPI,制订，目标下达明确，但缺乏过 程管理，部份达成数据无依据；,年初制订到年终考核，间隔时间较长，各级销售人员对,KPI,的关注度不够；,目前障碍,如何落实年度KPI？,目前的月度奖金考核，目标制订不够清晰、量化，部份达成数据无依据,与年度目标是否一致？,如何落实年度KPI？,月度考核,年度KPI,月目标与年度目标一致,加强月度考核的标准、合理性,KPI与月奖金挂钩，执行及可操作性加强,月度KPI达成汇总为年KPI达成-数据有依据,将月度考核融入至年度KPI,西南销售部09年度绩效考评表KPI局部,西南绩效考评表格,年度绩效考评权重分配表-,传统通路,年度绩效考评权重分配表-,现代通路,月考核权重分配表-,传统通路,月考核权重分配表-,现代通路,目录,综述绩效管理,关键绩效指标(KPI)制订,KPI查核及辅导,综合素质制订,绩效评估,细那么,成立工程小组,考评周期,否决指标,申诉流程,查核原那么,依据公司及西南大区下发的制度文件和相关作业标准，,对,西南各级销售人员,的KPI,达成状况进行,公平、公正、公开,的查核,。,查核依据,公司下发的制度文件,大区运作平台、防腐公约等,日报表、进销存、渠道网点等,跟线指导表(主管、主任、经理、订单查核表、促销查核、市场反响等,数据报表,查核报表,查核细那么,PS:,复核人与查核人数据有差异时，以复核人数据为准。,西南各渠道铺货率目标和根底陈列标准.xls,查核细那么,同一渠道在 同一时段内，只能进行一个促销主题活动，不能进行两个含两个以上的 促销主题活动,查核细那么-订单查核,目的：查核联络站业务员的订单真实性，防止虚假 订单，提高业务执行力,查核对象：西南全体销售业务代表高代、业代、外编,查核人：联络站文员没有文员的联络站由主管查核,查核数量：每天：任意三名业代的所有订单,不少于20份(如抽查业代订单量缺乏20份，那么增加业代数量；如全站当日订单份数缺乏20份，那么100%查核,每月：每名业代至少被抽查3次,查核细那么-订单查核,“订单送达率的考核依据,查核细那么-跟线指导表,查核细那么-跟线指导表,查核细那么-跟线指导表,联络站负责人查核跟线：业务员,省办/区域办/办事处负责人跟线：直接下属&业务员,因培训、会议等原因不能完成跟线要求的，以内联单形式提前报备，指定代理人员完成跟线，联络站/办事处负责人给到省办负责人签批，省办负责人给到大区经理签批；,?跟线指导表?数据是月奖金、年KPI考核的数据来源；,如果上级、渠道、营运对经抽查核实跟线指导报表数据不真实的提报大区进行处分；,跟线指导表必须双方签字确认，并用专用文件夹与跟线记录表、跟线指导汇总表配套分月装订保存一年；,业代需在约定的时间内改善问题，主管、主任跟踪问题改善状况。,数据收集,调整后可直接得出此线路上各项指标的达成率,根据线路上的实际状况，比照各项作业标准，填写是否达成Y/N,数据收集,根据进销存、日报表、渠道网点报表数据进行统计,数据收集,根据?跟线指导表?进行统计,根据?跟线指导表?进行统计,根据?JDB西南订单查核查核表?数据进行统计,根据?跟线指导表?进行统计,数据收集,根据当月?其他考核工程?进行统计,跟线指导表&月度考核,月度考核&年度考核,数据收集流程图,销售跟线指导表,渠道网点报表,联络站日报,订单查核表,大区铺货率调查,年度绩效,考核,月销售人员考核表,综合素质考核,日常根底工作,文件存档,业务,月考核表 及 年度绩效考评表 需存档?JDB业代手册?,月考核表 及 年度绩效考评表 需存档 ?JDB主管手册?,存档相关业务人员的,月考核表,及,年度绩效考评表,及汇总表,主管及以上,各级办事机构,存档相关查核资料,辅导反响,目的,了解,销售人员的工作进展和质量，,找出,存在的问题，共同分析原因并提供,帮助,，激发销售人员的,潜能,，使其业务技能快速提升，从而,提高,整个销售团队的,绩效,。,辅导反响的形式-上级对下级,跟线/查线,主管在线路上进行KPI的查核辅导并记录，将结果与业代一对一充分沟通，针对缺乏进行指导；,利用早/晚会、周会、月会,，针对普遍存在的问题进行指导；,提报培训需求，通过专业培训提升业代销售技能。,会议,培训,施之以鱼, 不如授之以渔!,辅导反响,这是一个积极的、主动的、持续的过程,主管必须及时,主动告知员工的表现,主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，到达公司业绩目标。,目录,综述绩效管理,关键绩效指标(KPI)制订,KPI查核及辅导,综合素质制订,绩效评估,细那么,成立工程小组,考评周期,否决指标,申诉流程,绩效管理综合素质,基层业务,管理者,技能,知识技能,沟通协调,沟通,责任感,主动性,学习能力,品德诚信、廉洁做为员工必备的根本素质！,一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！,技能,知识技能,沟通协调,沟通,责任感,主动性,学习能力,团队管理,绩效管理综合素质,基层业务,品德诚信、廉洁做为员工必备的根本素质！,一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！,绩效管理综合素质,管理者,品德诚信、廉洁做为员工必备的根本素质！,一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！,目录,综述绩效管理,关键绩效指标(KPI)制订,KPI查核及辅导,综合素质制订,绩效评估,细那么,成立工程小组,考评周期,否决指标,申诉流程,绩效评估,对上期实际达成绩效的回忆和评估,包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果；将结果与既定的衡量标准进行比照,评出分数级别；,绩效评估流程,制定绩效评估时间,考核前,数据填充,考核时,自我评估,面谈前,面谈、改善方案、上级评语,面谈时,双方签字确认结果,执行改善方案,月度：每月1日3日半年度：7月1日7月25日,年度：第二年1月1日25日,绩效评估流程,制定绩效评估时间,考核前,数据填充,考核时,自我评估,面谈前,面谈、改善方案、上级评语,面谈时,双方签字确认结果,执行改善方案,1、文员统计KPI量化指标达成数据；,2、上级针对?销售管理?工程考核；,绩效评估流程,制定绩效评估时间,考核前,数据填充,考核时,自我评估,面谈前,面谈、改善方案、上级评语,面谈时,双方签字确认结果,执行改善方案,1、员工本人对工作情况进行总结；,2、员工本人对未达成工程进行检讨分析。,绩效评估流程,制定绩效评估时间,考核前,数据填充,考核时,自我评估,面谈前,面谈、改善方案、上级评语,面谈时,双方签字确认结果,执行改善方案,1、上级根据得分对达成局部进行肯定；,2、上级对未达成局部进行分析，并制定改善方案；,3、上级评语；,绩效评估流程,制定绩效评估时间,考核前,数据填充,考核时,自我评估,面谈前,面谈、改善方案、上级评语,面谈时,双方签字确认结果,执行改善方案,1、个人&主管双方达成共识并签字存档；,2、执行改善方案；,3、做为晋升、加薪、淘汰的重要依据；,绩效考核结果,年度考核KPI局部达成80分以上、绩效总分达成100分以上，获得晋升资格。,优秀,10%,优良,称职,根本,称职,5%,不,称职,5%,年度绩效考核结果,绩效鼓励,物质奖励,如,：,1,、加薪、,绩效奖金,；,2,、职位的提升；,3,、考察学习、旅游渡假；,绩效鼓励,精神奖励,如： 1、 授予荣誉称号 ；,2、 赋予挑战性的职责 ；,3、培训时机；,目录,综述绩效管理,关键绩效指标(KPI)制订,KPI查核及辅导,综合素质制订,绩效评估,细那么,成立工程小组,考评周期,否决指标,申诉流程,工程小组的组成,组长,：王亚春,执行副组长,：胡建平,组员1,：区域、渠道、及职能部门负责人,组员2,：营运人员,负责提出绩效考评体系总体要求,负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导、监督本区域绩效考评工作的开展，并提出建议,负责绩效考评体系的建立、推广，确保考评体系的正常运转，监督考核过程并负责处理考评中出现的突发事件,指导、监督本区域绩效考评工作的开展，对绩效考评的数据进行抽查，并提出建议,考评对象为西南大区所有销售业绩类人员，包括正编、外编,绩效考核周期,年度考核,半年考核,7月1日7月25日,第二年1月1日1月25日,月考核,每月1日每月3日,绩效考评体系构成,半年度考核,年度考核,关键指标KPI考核100分,综合素质考核,20分,关键指标KPI考核100分,综合素质考核,20分,月考核,关键指标KPI考核100分,绩效考评构成,否决指标,有,德,有才，破格重用,有,德,无才，培养使用,有才无,德,，限制录用,无,德,无才，坚决不用,否决指标,费 用,1、各级销售人员，自身发生费用问题，经相关部门核实,即解除劳动合同,2、,经理/主任直接下属发生,一次,费用问题、主管直接下属累计发生,两次,费用问题，经相关部门核实,即解除劳动合同,第2条不含以下情形： 如果经理/主任/主管下属的费用问题，是其在平时的管理工作中及时发现，并第一时间提报相关部门查核的。,否决指标,数据真实性,1、报表数据弄虚作假如日报、跟线指导表等，经相关部门核实即解除劳动合同,2、提供虚假订单，经相关部门核实,即解除劳动合同,否决指标制度,扣减考核分,被考核人在考评过程中违反公司规定，受到相关部门处分的，按其情节扣减考核分数,绩效考评体系的修订,指标内容,考核流程,权重分配,考核人员,正常修订,重大修订,绩效考评体系运行中问题,员工异议,考评体系阻碍,公司经营活动,考核小组1/3以,上人员建议修改,公司经营状况,发生重大变更,申诉程序,三日内,对考核结果,严重不满,员工,三日内,对申诉材料,进行审核,隔级领导,对申诉材料,审查处理,考核小组,大区经理,最终,结果,二次申诉,一次申诉,假设逾期没处理,总结,考核不是目的，是鼓励的方法之一。,提升员工的专业素质和能力，为公司选拔优秀人才奠定坚实根底。保证公司各项关键指标达成，对贯彻执行公司各项战略具有非常广泛和深刻的意义。,报告完毕，谢谢！,