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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,一分钟管理,主讲,:,杨亮君,Page 1,课 程 大 纲,一,.,为什么要做,一分钟管理,?,二,.,一分钟管理的,沿革,.,三,.,一分钟管理的,秘诀,.,四,.,一分钟管理的,功效,.,五,.,如何做,一分钟管理,?,六,.,一分钟管理,总结,.,七,.,结束语,.,Page 2,一,.,为什么要做,一分钟管理,?,目前管理者头痛的几个问题,:,&,工作执行率不高,.,&,员工士气不足,.,&,员工离职频繁,.,&,新人角色转换太慢,.,&,工作目标达成困难,.,&,培训部属时间不足,.,管理,?,Page 3,2004/11/6,你是哪种类型的主管,?,严厉,-,-,独裁型,.,仁慈,-,民主型,.,高效率型,.,办事认真型,.,讲究实际型,.,追求利润型,.,Page 4,2004/11/6,做一个高绩效的执行者， 更做一个快乐的管理者！,从发展的角度来说,各位都是未来管理人才，,所以在这里给各位进行,管理知识,方面的培训，,其意义在于让各位能在,作中不断提升，,做一个,高绩效的执行者，更做,一个快乐的管理者！,*,热情决定行情,* 态度决定高度,* 脑袋决定口袋,Page 5,2004/11/6,一分钟经理人,简介,她被誉为,“,有史以来最成功的商业管理著作之一,”,，是,美国,20,年来,最畅销的管理学作品，张瑞敏强烈推荐！,由,美国作者,斯宾塞,约翰逊,与,世界级管理,大师肯,布兰佳,倾力合著，,用生动的故事讲述现实的智慧，其轻松活泼的寓言风格既让人备受鼓舞，又让人深受震撼。,二,.,一分钟,管理沿革,一分钟,经理人,简介,Page 6,2004/11/6,三,.,一分钟管理,的秘诀,&,一分钟目标,&,一分钟赞美,&,一分钟批评,一分钟管理,的内涵,Page 7,2004/11/6,一分钟管理的三个层面,开始制定一分钟目标,目标达成,未达成目标,进行一分钟批评,再接再厉,重新开始,驅動未來績效,达标（部分达成目标）,进行一分钟表扬,执行,Page 8,2004/11/6,何谓,“,一分钟目标,”,?,1.,大家同意的,目标,.,2.,有效的措施,.,3.,一个目标写在一页纸上,字数不超过,250,个,.,4.,一分钟可以读完的目标,.,5.,在执行的时候,每天至少,可以读一遍,.,6.,同时,看看你的行为是否,符合你的目标,.,Page 9,2004/11/6,何谓,“,一分钟表扬,”,?,1.,一开始就告诉他们,你会对他们的工作做出反馈,.,2.,及时表扬,.,3.,告诉他们,他们作对了什么,-,要具体,.,4.,告诉他们,你为他们作对事情感到高兴,;,并且告诉他们,他们的成就对公司和其他在这里工作的,人都有帮助,.,5.,停顿一下,让他们感到,你在为他们高兴,.,6.,鼓励他们再接再历,.,7.,跟他们握手,或拍拍他们,让他们明白,你支持他们的成就,.,Page 10,2004/11/6,何谓,“,一分钟批评,”,?,1.,事先告诉他们,-,以毫不含糊的字眼,-,他们应该怎么做,.,A:,前半部分,2.,及时批评,.,3.,告诉他们犯了错误,-,要具体,.,4.,告诉他们你自己对此事的感受,-,以毫不含糊的字眼,.,5.,停顿数秒钟,造成不愉快的沉默,让他们,了解你的感受,.,Page 11,2004/11/6,何谓,“,一分钟批评,”,?,B:,后半部分,6.,跟他们握手,或拍拍身体,态度友善,使他们感到你是和他们站在一起的,.,7.,提醒他们,你对他们非常器重,.,8.,对他们强调,你所不满的是他们工作的失误,而不是他们本人,.,9.,记住,批评后事情就算过去了,.,Page 12,2004/11/6,一分钟管理,=,所必要做的工作真能在一分钟内做完,?,答案,:,不,不一定,.,这只是一种说法而已,就是说,所谓的一分钟管理,:,*,也许要花,一分钟以上,的时间去处,理某一个主要的工作,象制定目标,等等,这只是一个象征性的名词,.,*,不过,有些事情的确也,只需要一,分钟,的时间,.,Page 13,2004/11/6,最有价值,的一分钟,是投资于人的一分钟,一分钟管理的解释,*,下级制定一分钟目标,首先,让他们知道公司对,他们期待的是什么,并让他们知道什么是优秀的,工作,.,*,然后,你找出他们作对的地方,给他们一分钟表扬,.,*,最后,当他们已熟悉一切业务,而犯了错误时,你就适时地给予一分钟批评,.,Page 14,2004/11/6,花一分钟时间,检查你的目标,比较你的绩效,看看你的行为,是否符合目标,(P-D-C-A),“,一分钟目标,”,为何有效,?,-,-,反馈,(,是前进的第一个动力,.,是夺冠的早餐,),案例,:,1.,打保龄球,.,2.,打高尔夫球,.,3.,足球赛,.,4.,部属考核,.,(A.B.C.D.E),一分钟目标,是取得成效的一个基本手段,四,.,一分钟管理的,功效,Page 15,2004/11/6,“,一分钟表扬,”,为何有效,?,要训练一个人,使他成为,成功者,:,最重要的就是,找出他作对的,地方,-,开始的,时候,是接近正确,然后逐渐达到标准的行为,.,案例,:,1.,海豚表演,.,2.,清洁工,.,3.,训练孩子走路,教育新人,?,与其,处罚他,不如,引导他从一分钟目标开始,让他,了解他应该做什么,并让他知道什么是好的行为,.,Page 16,2004/11/6,及时批评,不是秋后算帐,.,明确和公平的提出批评且对事不对人,.,待人以诚,在批评的背后有关心与尊重,.,“,一分钟批评,”,为何有效,?,案例,:,1.,中国皇帝,2.,秘书,行为始于目标,结果维系行为,Page 17,2004/11/6,*,一分钟经理人,讲述的,“,一分钟管理法,”,已经成为西方企业界广泛采用的一种管理方法，且已经成为,财富,500,强众多企业的实践指导原则，在管理科学上也有不可替代的地位,:,特点,:,简单,实用,立竿见影,它,浓缩了管理的精髓：,目标明确具体， 奖惩及时到位！,“,一分钟管理”法则的效用,“,三明治,”,Page 18,2004/11/6,“,一分钟管理”法则的效用,就在于它大大,缩短,了管理过程，,有,立竿见影,之效果,。,一分钟目标,:,便于每个员工明确自己的工作职责，,努力实现自己的工作目标；,一分钟赞美,:,可使每个职员更加努力地工作，使,自己的行为趋向完善；,一分钟批评,:,可使做错事的人乐意接受批评,促使,他今后工作更加认真。,Page 19,2004/11/6,一分钟目标,:,在现实的工作环境当中，很多刚刚步入职场的新人都会遭遇到目标不清楚的问题。而且由于某种羞怯心理，他们常常会在接受上司指派任务的时候,不问清楚，一味应承，,结果没有明确领会上司的意图，从而导致工作效率低下，自信心严重下降。,在大多数情况下，刚刚进入职场的新人都只是承担,助手或者是学徒的角色,，所以他们很多人都不大清楚,自己的工作岗位到底是为什么而设立的以及当初公司设置某一工作岗位的最初意图到底是什么。,由于不明确自己的工作职责范围，再加上上级领导在交代问题的时候可能存在的沟通问题。所以在这种情况下，即便工作任劳任怨，员工也还是有可能会成为上司领导的替罪羊或者是出气筒。,(,案例,:,成为主管赏识的人,),五,.,如何做,一分钟管理,?,Page 20,2004/11/6,一分钟管理,给你的,“,药方,”,：,一分钟目标法,。,方法建议,:,当管理者向别人布置任务的时候，应当在一张纸上用不超过,250,字的篇幅将任务的具体内容,写,清楚，并让接受任务一方将任务描述,复述,一遍，确保双方沟通无误。,执行者一定要问清楚任务完成标准以及工作质量的具体衡量标准。也就是说，要让你的上司明确地告诉你，你要做到什么水平才算完成了自己的任务，怎样算是合格，怎样算是优秀。,Page 21,2004/11/6,案例,:,上初中时，老师给我们讲了一个,故事,：,有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。,Page 22,2004/11/6,故事讲完后，老师问：,这个故事有什么问题吗？,有的说：,“,兔子不会爬树。,“,一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。,“,还有哪？,”,老师继续问。直到我们再找不出,问题了。,Page 23,2004/11/6,老师才说：,“,可是还有一个问题，你们都没有,提到，土拨鼠哪里去了？,”,在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。,不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？,Page 24,2004/11/6,一名优秀的管理者首先是一名优秀的,内部讲师,！,說給他聽,做給他看,讓他做看看,设定目标,一分钟目标,四步驟,Page 25,2004/11/6,目标前,教導的要點,1.事先瞭解部屬對此類工作的經驗,2.讓部屬知道此項工作的重要性,3.一次不要指導太多的工作,4.鼓勵發問及反應,5.以簡易的步驟提出示範,6.用部屬所能理解的語詞,7.讓部屬嘗試做一做,8.大量的回饋、激勵與強化,9.協助部屬克服知易行難的障礙,10.不必急於給予指示,11.以自我啟發的自律性、,自發性為依歸,12.以符合部屬期望為考慮,Page 26,2004/11/6,案例,:,/,关于沟通,有一个秀才去买材，他对卖材的人说：,“,荷薪者过来！,”,，卖材的人听不懂,“,荷薪者,”,（卖材的人）,，但听得懂,“,过来,”,，于是把材担到秀才面前。,秀才问他：,“,其价如何？,”,卖材的人听不懂这句话，但听的懂,“,价,”,这个字，便告诉秀才价钱。秀才接着说：,“,外实而内虚，烟多而焰少，请损之。,”,卖材的人听不懂秀才的话，于是就担着材走了。,Page 27,2004/11/6,Step 1：,說明,Step 2：,見習,Step 3：,實習,Step 4：,分擔,Step 5：,代理,Step 6：,承辦,指導部屬六階段,Page 28,2004/11/6,关于承办,有一天，调色师在调口红，是个女的，她调了个口红的颜色。做主管嘛，总喜欢大事小事都管，后来才发现这句话是错的，调色师在调口红的时候，余先生在旁边轻描淡写的不经意的问了一句，这红色好看吗？嗯，那个美国调色师就站起来了，余先生,:,第一,:,这个颜色还没有完全定案，所以你现在不必慌张。我定案以后一定会给你看的。,余世维在美国时深有感触：,Page 29,2004/11/6,第二,:,你放心，你是最后裁决要不要用这个颜色,的人。,还有，余先生，我是调色师，我自认为这个东西是我的专业，如果你觉得你调得比我好，下个礼拜开始你调。,第三,:,余先生，这个口红，是给女人用的，听说你是个男人，如果这个口红你喜欢，美国女人都不喜欢，完蛋了！美国女人都喜欢，你不喜欢，没有关系！,Sorry !Sorry! I,m sorry!,这就是余先生在美国受到的教育。她讲的有道理，,美国人在他职责范围之内，必定会主动去做的，所以你不,需要去关心这些事情。,Page 30,2004/11/6,如何設定目標？,1.目標思考的出發點,2.設定目標的途徑,3.設定目標的,SMART,原則,4.設定目標時的注意事項,Page 31,2004/11/6,目標思考的出發點（1）,1.問題導向,看得見的問題,待發掘的問題,未來性的問題,2.顧客導向,從顧客需求分析,從市場趨勢分析,Page 32,2004/11/6,目標思考的出發點（2）,3.競爭導向,目前競爭情勢分析,如何創造競爭優勢,4.願景導向,從公司整體利益思考,從未來願景方向思考,5.成長導向,檢討自我能力瓶頸,思考自我生涯發展,Page 33,2004/11/6,設定目標的途徑,1.由上而下,（,Top Down）,2.由下而上,（,Bottom Up）,3.上下雙向共同研討,Page 34,2004/11/6,目標之展開,年度方針,事業,部,方針,年度全公司挑戰改善重點,年度目標,單位別,重點目標,策略,指標,負責人,有效且快速開發有潛力的新產品,1.縮短自製產品開發時間30%,研究開發部,1-1 縮短自製產品開發時間,落實,RDMS,縮短,P4,產品開發時間,新產品縮短至6個月,新機型縮短至4個月,林經理,2.開發有效之產品或技術共12件,研究開發部,2-1 掌握有效之關鍵技術共6件,運用策略聯盟掌握關鍵技術,與主要技術設計公司簽訂合約,李經理,Page 35,2004/11/6,設定目標的,SMART,原則,S,(Specific),具體明確的,M,(Measurable),能夠衡量的,A,(Achievable),可以達到的,R (Relevant),相互關連的,T (Time-Bound),設定期限的,Page 36,2004/11/6,具體明確的原則（,Specific ）,WHAT,重點項目,WHY,為什麼做,WHEN,何時完成,WHO,誰來負責,WHERE,在哪裡做,HOW,如何做,HOW MUCH,做多少,Page 37,2004/11/6,目标设定,:,1.目標設定的簡單公式,2.定出主要績效指標（,KPI ）,3.設定,KPI,數值（,Value）,4.訂出時間期限（,Deadline ）,5.目標重要度配分（,Weight ）,6.訂定衡量之方法,7.訂定,KPI,之問題與對策,Page 38,2004/11/6,目標設定的簡單公式,定出主要,績效指標,（,KPI ）,設定,KPI,數 值,（,Value,）,訂 出,時間期限,（,Deadline）,目標,重要度配分,(,Weight),+,+,+,Page 39,2004/11/6,什麼是,KPI,（,主要績效指標）,KPI,是,Key Performance Indicator,之簡稱,KPI,是將績效區分不同的領域，,例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務,等,要具體描述,KPI，,例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率,等,Page 40,2004/11/6,如何訂定,KPI,數值,1.從整體目標及上司要求來決定,2.從可行性分析來規劃,3.參考過去的數據與經驗,4.考量部門間的協調合作程度,5.積極展現企圖心,6.建立可衡量的基準值,Page 41,2004/11/6,定出主要績效指標（,KPI,）,KPI,開發新產品項目,達成營業收入,減少品質不良率,改善生產流程,降低顧客抱怨次數,提昇顧客服務技能,減少人事流動率,Value,3,項,180億元,1.0%以內,72小時,比去年減少20%,開課100小時,5%以內,Page 42,2004/11/6,目標制定表,(例),主要績效指標,(,KPI),目標數值,重要度,時間期限,負責人,1.提昇交期準確度,95%,40%,全年,王,2.控制生產流程時間,72小時,25%,Q2,李,3.減少品質不良率,2%,20%,Q3,陳,4.控制製造成本,比去年降低,10%,15%,Q4,余,Page 43,2004/11/6,一分钟赞美可使每个员工更加,努力地工作，使自己的行为趋向完善；,一分钟赞美，就是人力资源,激励,。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美，这样可以促使每位职员明确自己所做的事情。,一分钟表扬,积极态度的培养,有效激励的手段,Page 44,2004/11/6,激励理论之,霍桑效应,20,年代的后期,梅奥,在,美国霍桑工厂,作了有名的霍桑试验，发现了所谓的,“,霍桑效应,”,：,即发现计件工资制，并不象所期望的那样，彼此拼命争夺，而是到了一定程度，工人间即缩小差距，快的等待慢的，或共同向厂方交涉降低定额。,Page 45,2004/11/6,他发现在职工中存在有一种,“,非正式群体,”,，他们怀有共同的社会感情，讲求友情、互助和要求受到尊重等，不只是单纯追求金钱物质，他们还有社会方面的、心理方面的需求。从而,梅奥,指出：,人并不是单纯追求物质刺激的,“,经济人,”,，而是具有物质需求和精神需求的,“,社会人,”,。,激励理论之,霍桑效应,Page 46,2004/11/6,马斯洛的需求理论：,需求理论,第一层次,生理需求,1.,包括维持生活所,必需的各种物质,的需要，如衣食,住行等；,第二层次,安全需求,2.,如生活有保障、,不会失业，没有,威胁人身安全的,因素等；,第三层次,社会需求,3.,感情和归属上的需求，,爱、交往和友谊等；,第四层次,尊严需求,4.,需要被尊敬、也需要自尊,以及地位和名誉的需求等；,第五层次,自我实现,需求,5.,即要尽量的发挥自己的能力，使自己,生活有意义、有抱负。（社会责任感）,Page 47,2004/11/6,激励理论之,双因素理论,赫茨伯格：,激励因素和保健因素,第一类因素是激励因素,，,包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。,Page 48,2004/11/6,第二类因素是保健因素,包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。,这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的。,达到了不会使人满意，但没达到肯定使人不满意,Page 49,2004/11/6,如何日常行動中培養積極態度,1.從口語表達上使用肯定積極語氣,2.經常微笑應對展現信心,3.養成快速反應立即行動習慣,4.善用創意,(,如,:,锯椅子的创意,),5.勇於面對問題，培養解決問,题,題韌性,Page 50,2004/11/6,協助部屬培養積極工作態度的方法,增進對挫折的容忍力,調整自己的期望,轉換心智模式,建設性自我對話,採用鮮活思維模式,自覺學習突破心鎖,Page 51,2004/11/6,师从大师,一位音乐系的学生走进练习室，钢琴上，摆着一份全新的乐谱。,“,超高难度,.,”,他翻动着，喃喃自语，感觉自己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷底，消磨殆尽。已经三个月了！自从跟了这位新的指导教授之后，他不知道，为什么教授要以这种方式整人。勉强打起精神。他开始用十只手指头奋战、奋战、奋战,.,琴间盖住了练习室外教授走来的脚步声。指导教授是个极有名的钢琴大师。授课第一天，他给自己的新学生一份乐谱。,“,试试看吧！,”,他说。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞，错误百出。,“,还不熟，回去好好练习！,”,教授在下课时，如此叮嘱学生。,Page 52,2004/11/6,学生练了一个星期，,第二周,上课时正准备让教授验收，没想到教授又给了他一份难度更高的乐谱。,“,试试看吧,”,！上星期的课，教授提也没提。学生再次挣扎于更高难度的技巧挑战。,第三周,，更难的乐谱又出现了。同样的情形持续着，学生每次在课堂上都被一份新的乐谱所困扰，然后把它带回练习，接着再回到课堂上，重新面临两倍难度的乐谱，却怎么样都追不上进度，一点也没有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉。学生感到越来越不安、沮丧和气馁。,Page 53,2004/11/6,教授走进练习室。学生再也忍不住了。他必须向钢琴大师提出这三个月来何以不断折磨自己的质疑。,教授没开口，他抽出了最早的第一份乐谱，交给学生。,“,弹奏吧！,”,他以坚定的眼神望着学生。,不可思议的结果发生了，连学生自已都惊讶万分，他居然可以将这首曲子弹奏得如此美妙，如此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，学生依然呈现超高水准的表现,.,演奏结束，学生怔怔地看着老师，说不出话来。,“,如果，我任由你表现最擅长的部分，可能你还在练习最早的那份乐谱，就不会有现在这样的程度,.,”,钢琴大师缓缓地说。,Page 54,2004/11/6,人，往往习惯于表现自己,所熟悉、 所擅长的领域。但如果,我们愿意回首， 细细检视，将会,恍然大悟：面对紧锣密鼓的工作挑战，,难度渐升的工作压力，持续,提升自我，不也就在不知不觉间养成了今,日的诸般能力吗？,因为，,人，确实有无限的潜力。,有了这层体悟与认识，会让我们更欣然,乐意地面对未来更多的难题，不断磨练,自己。,Page 55,2004/11/6,培養積極工作態度的方法,轉換心智模式,化問題為機會,視挫折為成長,化壓力為動力,Page 56,2004/11/6,案例,:,有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦使梦见自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他带了格斗笠还打伞，第三个梦是跟心爱的表们睡在一起，但是背对背。,Page 57,2004/11/6,这三个梦似乎有些深意，第二天秀才赶紧找算命先生解梦。算命的一听，连忙拍着大腿说：,“,你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹睡在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？,”,秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱打算回家。店老板问到：,“,不是明天才考试吗，怎么今天就回乡了？,”,秀才如此这般的说了一番,Page 58,2004/11/6,店老板乐了：,“,呦，我也会解梦的，我倒觉得，你这次一定要留下来，你想想高墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟表妹脱光了背对背躺在床上，不是说明你翻身的时候到了吗？,”,秀才一听，更有道理，于是精神振奋的参加了考试，居然中了个,探花。,积极的人像太阳,，,照到哪里哪里亮。,消极的人像月亮，,初一十五不一样。,想法决定我们的生活，,有什么样的想法，就有什么样的未来。,Page 59,2004/11/6,培養積極工作態度的方法,採用鮮活思維模式,跳脫習慣巢臼,求新求變的思考,改變思維模式,打破常规思维,.,Page 60,2004/11/6,培養積極工作態度的方法,自覺學習，突破心鎖,解開心結，放下身段,突破盲點，正確行動,跨越設限，自主成長,Page 61,2004/11/6,一分钟表扬,&,只有快乐奋发向上的员工，,才会有快乐奋发向上的企业。,&,只有快乐奋发向上的领导，,才会有快乐奋发向上的团队！,Page 62,2004/11/6,成效的一分钟批评,当你用表扬来结束批评时，人们考虑的是他,自己的行为，而不是你的态度。,做事之前,先静坐思考一会儿 。,只有肯定的评判，才能激发良好的未来成效。,对好的成效没有反应，就是一个变相的批判，,从而降低了良性循环。,Page 63,2004/11/6,一分钟管理,“,游戏图,”,提要,开始,制定新目标,检查,重新回到,一分钟目标,(,写在一张纸上,一分钟看完,),达到目标,(,或部分达到,),未达到目标,你赢了,你输了,进行,回到目标,并进行,一分钟表扬,表扬行为,表扬要及时,表扬要具体,告诉他你的感受,鼓励他,(,真诚地,),握手,一分钟批评,*批评行为,(,真诚地,),*,批评要及时,*批评要具体,*告诉他你的感受,*鼓励他,(,真诚地,),*,握手,再接再厉,重新开始,六,.,一分钟管理,总结,Page 64,2004/11/6,七,.,结束语,Page 65,2004/11/6,起初,我想进大学 想的要死,随后,我巴不得大学赶快毕业,接着,我想结婚想有小孩 想得要死,再来,我又巴望小孩快点长大好让我回去上班,之后,我每天想着退休想的要死,现在,我真的快死了,忽然间,我突然明白了,.,.,我忘了,真正去活！,Page 66,2004/11/6,在一次研习当中，一位教授投出了这张投影片，并且用很感性的声音将它念了一遍。在场的人听了之后，都不免觉得有感同身受的意味，我当然也不例外，将它抄了下来并且再念了二,.,三遍，心里的感受更是深刻。,生命的意义不在活的长,活得久,;,而是要活得精彩,活得充实,活得有价值,.,让每一个细胞都能最大限度,发挥它的潜能。,Page 67,2004/11/6,昨天,已悄然逝去,明天,可望不可及,可把握的就是,今天,！,愿各位,都精彩的活在当下,Page 68,2004/11/6,谢 谢 大 家,!,Page 69,2004/11/6,
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