培训课件：加强基层班组建设提升企业竞争能力

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,山西中之元管理咨询有限责任公司,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,山西中之元管理咨询有限责任公司,加强基层班组建设 提升企业竞争能力,一、现代企业班组长的重要作用,班组是企业挺进市场、获取效益的根基；,班组是企业强化管理、驾驭竞争、培养人才的阵地；,班组长是决定经济竞争胜负的、企业最基层组织的“兵头；,班组长是企业组织才能得以最集中表达的“将尾 ；,1.新时代给班组长注入新的含义,现代班组长是市场经济条件下企业的创新人；,现代班组长是在企业基层实施管理的开拓者；,现代班组长是“头“尾共体、承上启下的特殊角色；,现代班组长的自身优势；,2.企业需要现代班组长,让“肯干多劳却“甘于不多得者当班组长；,让能潜心挖掘他人之长,善于发挥集体智慧者当班组长；,让自知、知人者,善把“兵头“将尾融为一体者当班组长。,3.什么人能胜任现代班组长,知人者智、,自知者明、,胜人者力、,自胜者强。,班组是一个集生产、,技术、工作、生活于一,身的群体,是一个利益共,同体。,现代班组长要做到生,产更优、技术更精、业,务更强。,现代班组长要善于协,调与上司、与平级、与,下属之间的关系,。,4.怎样成为出色的现代班组长,班组长“正,那么整个班组“直；,班组长“斜,那么整个班组“歪。,四协工作法：协助、协调、协作、协同。,不能成事也得成事,虽能败事却不可败事。,二、班组长的根本素质,A.思想政治素质与职业道德内容包括：,(1)敬业爱岗,有强烈的事业心。,(2)要有原那么性和民主意识,具备一定的政策水平,和判断是非的能力。,(3)为人处事要老实正直,办事公正,团结群众,敢,于修正错误,用现代社会道德风气标准约束自己,平等,待人,培养个人高尚情操。,(4)班组长要带头顾全大局,以国家和企业的利益,为重,能严于律已,克已奉公。,(5)要坚持“三老、四严,四个一样的工作作风,踏,踏实实做好工作,不做外表文章,哗众取宠。,(6)班组长要公正无私,诚信待人。,1.班组长的根本素质,B.,文化修养素质,C.,专业技术素质,D.,组织管理素质,班组长的根本任务:,在车间主任工段长的领导下,负责班组管理,组织领导班组生产,保持正常生产工艺秩序,重视思想政治工作,保证班组全面完成车间下达的生产和管理任务。,2.班组长的岗位标准,1贯彻国家的政策,遵守法律、法规,贯彻执行厂纪厂规等各项规章制度。,2负责按车间下达的生产任务,制定班组实施方案,配合车间主任工段长制定岗位责任制,按措施、按方案、合理组织生产,按时保质完成生产任务。,3负责贯彻实施各项技术管理制度,严格执行工艺技术指标,维护生产的正常运行。,3.班组长的职责范围,4负责落实班组平安生产责任制,抓好班组平安教育,正常开展班组平安活动。组织定期检查平安、消防、劳动保护设施的完整、齐备,制止违章操作,抵抗违章指挥。,5负责班组经济核算,分解落实各项经济指标,组织经济分析,评价班组经济核算成果,为实现本钱目标做出奉献,为提高经济效益做成效。,6负责执行设备维护保养的各项管理制度,保护设备完好,使班组操作人员做到“四懂三会：懂设备的结构、管理、性能、用途,会使用、维护保养、排除故障；抓好文明生产,为节能、降耗、减污、增效、清洁生产走出一条管理班组的新路子。,三、班组根底管理,企业规章制度是指企业对生产技术经济等,项活动所制定的各种规那么、章程、程序、办,法和实施细那么的总程。班组的规章制度是班,组实现管理科学化不可缺少的根底工作。,1.规 章 制 度,A.目标本钱制度,主要包括对劳动定额,物资需求,能源消耗定额,资金周转,费用支配,设备利用率的管理,实现对产品本钱目标的控制,到达企业经济效益持续稳定增长。,B.标准化,标准是对重复性事务和概念所做的统一规定。标准化是在经济技术、科学及管理等社会实践中对重复性事物和概念,通过制定、发布和实施标准到达统一,以获得最正确秩序和社会效益。,标准化的主要形式是:简化、统一化、系列化、通用化和组合化。班组标准化工作是具体的日常工作管理。包括科技、操作、日常管理、原始纪录的标准化。,C.计量工作,计量工作是班组进行分析、核算的依据。计量作为一项管理工作,对于保证产品质量,提高劳动生产率,确保平安生产,提高企业经济效益起着重要的作用。,四、班组长的使命与职责,班组是企业组织生产经营活动的根本单位,是企业最根本的生产管理组织。,班组长的地位,班组中的领导者就是班组长,班组长是班组,生产管理的直接指挥和组织者,是企业最基,层的负责人,属于兵头将尾。,1.班组长在企业管理中的作用,班组管理是指为完成班组生产任务而必须 做好的各项管理活动。即充分发挥全体人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理组织人力物力,充分利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行,最终做到按质、按量、如期、平安地完成上级下达的各项指标。,班组长产品生产的组织领导者,又是直接的生产者。,班组长在企业管理中的作用,1.企业的纵向管理层次,在企业中,从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。,经营层 指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。,管理层 指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和催促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。技术、管理创新层。,执行层 就是最基层的管理者,例如工段长、队长、领班,更多的是班组长。,管理人员的管理阶层,高层管理把握方向,大局部时间用于方案和控制,方案方面；了解当前的大趋势,为企业订立新方向和目标,他们需要有和多想象力和很好的预制能力；控制功能注重财政指标、盈亏能力及企业形象等。,中层管理纽带、整合部门资源、完成企业目标,指令低层管理人员执行高层管理的政策和目标。主要在方案、领导和控制，,基层管理面对实际问题、直接和一般员工接触,也要和其他低层管理同事工作,主要功能领导和鼓励下属,控制结果。,区别的依据：执行功能时的方法和目的不同,同时各功能的比重亦有分别。,班组长的地位,班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。,班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“112的效应,最终做到按质、按量、如期、平安地完成上级下达的各项生产方案指标。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。,班组长对三个阶层人员的不同立场,班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人,员采取不同的立场：,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导,者的声音说话；,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场,上,用部下的声音说话；,面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助,人员的立场上讲话。,总之,班组长的特点可以用16个字来概括：,职位不高,决策不少,“麻雀虽小,责任不小。,班组长的使命,使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。,提高产品质量,质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。,提高生产效率,提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理,生产出更多更好的高质量的产品。,降低本钱,降低本钱包括原材料的节省、能源的节约、人力本钱的降低等等。,防止工伤和重大事故,有了平安不一定有了一切,但是没有平安就没有一切。一定要坚持平安第一,防止工伤和重大事故,包括努力改进机械设备的平安性能,监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。,班组长的重要作用,班组是企业的“细胞,班组管理是企业管理的根底。无论什么行业、工种,它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括效劳产品,因此班组长有三个重要作用：,班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不力,决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现；,班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带；,班组长是生产的直接组织和参加者,所以班组长既应是技术骨干,又应是业务上的多面手。,班 组 长 的 职 责,班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的上下决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：,劳务管理,人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及平安操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。,生产管理职责,生产管理职责包括现场作业、工程质量、本钱核算、材料管理、机器保养等等。,辅助上级,班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况,提出自己的建议,做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。,二、班组长的权力和管理原那么,1.管理的五项工作和五项内容,A.管理的五项工作,方案 做好方案,包括年度方案、月方案、每天的方案,做,到有条不紊。,组织 组织生产,在组织生产中应注意如何用好班组的全,体成员,如何坚持严格的班组规章制度。,协调 协调好员工之间的关系,以提高员工的主观能动性和,工作积极性。,控制 控制生产的进度、目标。,监督 监督生产的全过程,对生产结果进行评估。,B.管理的五项内容,人 对人的管理,也就是对员工的管理。,财 对财进行管理,比方本钱核算,资金流向。,物 对物品的管理,也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。,信息 对信息的管理包括：生产进度方面的信息,上级给下级下达的指示,下级向上级反响的意见等。,时间 管理好时间就是处理好事情,管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分,进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。,2.班组长的权力,权力类型,对于任何一名管理者而言,手中都握有一定的权力,这些权力随着管理者的职位上下而变化,这一权力称之为职位权力。,职位权力分为:,A.奖励权,B.惩罚权,C.法定权,A.奖励权,如果部下能按照规章制度进行操作,而且取得了成绩,班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励,目的是鼓励取得成绩的员工争取做得更好,另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用,以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作,把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权,这种做法被称为正鼓励,有人将其形容为“哄着朝前走。,B.惩罚权,员工违规操作,造成了一些失误,或没有服从组织纪律的安排,那么就要惩罚他,严重的可以将其停职,甚至开除,轻的可以在班组会上口头批评一次,或单独对其进行批评,目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务,它的目标是正的。这种权力称为惩罚权,这种做法被称之为负鼓励,有人将其形容为“打着朝前走。,C.法定权,厂规和法律中赋予班组长的其他权力,统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权,上级的文件可以根据情况有的向下传达,有的暂缓传达,甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理,就不必上报,此外流程改造权,设备更新权,也都属于法定权。,非权力因素,同样是一名班组长,为什么有的班组长能够一呼百应,而有的班组长却使员工口服心不服,甚至当面顶撞,除了职位权力之外,还有一个作用很大的因素权力因素,影响着班组长的权力。,非权力因素与职位权力没有密切的关系,但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术,会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力,它并非强制性的权力,而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。,班组长是企业最基层的领导,在班组管理工作中起着一个“微型厂长的职能,既是指挥员,又是战斗员。既有职有责,又有权有利。班组长在企业生产管理中的职责和权利可归纳为以下几个方面：,3.班组长的职责和权利,1有职是前提,班组长职位的任命要做到以下三点 ：,自己愿意干；,职工愿意跟着干；,要由组织考察、考核、批准后正式任命方可行使责权。,2有责是目的,班组长要严格要求自己,以身作,那么,做好典范,起到“传、帮、带,的作用；在其位要谋其政。,(3),有权是手段,奖金考评权,工作考勤权,规章考核权,生产管理权,对班组成员定岗、转岗、下岗的建议权,(4)有利是鼓励,精神上给予奖励,荣誉上给予定位,物质上给予奖励,三、如何提高班组长的影响力,古人所说“服人者,德服为上,才服为中,力服为下。,力服,力服是只靠权力使人服从,是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单,特别是对付混乱局面时尤为有效,缺点是下级容易形成口服而心不服,不能持久,一旦上级权威减弱,下属便会不服并对抗。,才服,才服是以自己的才能引导下属,让其理智地服从,但难于使能力超过自己的下属成员服从,甚至会遭到有能力下属的藐视。,德服,德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服,当前尤为强调班组长要以身作那么,有奉献和牺牲的精神。,一名班组长只有把以上三者有机地结合起来,才能使自己的管理成功,才能成为一个班组的灵魂与核心。,四、做个领导型的管理者,现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者,更要做一个领导型的管理者,为什么呢？在这个剧烈变革和剧烈竞争的时代,每个人都会遇到大量的新情况,因此需要较强的应变能力和创新能力,一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和剧烈的市场竞争,而要懂得如何对部下施加影响力,要在工作中不断有所创新,要有非常强的灵活应变能力。,美国哈佛大学教授约翰科特说,一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了,但是一旦进入了战时,那么需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代进入了“战时,企业需要更多的“天才军事指挥家,因此现在的管理方式和方案经济时代的管理方式早已完全不同了,管理工作,尤其是班组管理也要做到与时俱进。,1.班组长要做一个出色的管理者,对管理的认知：,所谓管理,就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。,管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。,管理人员的工作,从本质上说,是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。,管理人员并不亲自从事具体作业工作,而是委托他人去做,自己花大量时间和精力进行方案安排、组织领导和检查控制工作。,管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。,管理人员也可以参与作业工作,这样有利于与下属沟通。,管理是在一定的环境下展开的,没有一个永远不变的模式。,2.管理的三个阶段,经验管理阶段,科学管理阶段,文化管理阶段,管理的第1个阶段,1.经验管理阶段, 所有权和经营权未别离 决策没有科学程序 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的分工 师傅带徒弟的领导方式 人治而非法治的管理理念 换领导就换制度 管理效果：低效率、低士气,管理的第2个阶段,2.科学管理阶段, 所有权和经营权分开 依法治企,制度完善,非常严格 指挥型的领导方式 依靠外部监督进行控制 驱动方式为重奖重罚,胡萝卜+大棒 理性管理,不讲情面 管理效果：高效率,低士气,管理的第3个阶段,3.文化管理阶段, 管理重点：人的“行为 人的“观念 控制方式：外部控制自我控制 管理手段：制度管理 制度+思想方法 领导方式: 强权型育才型 鼓励手段：外鼓励为辅 内鼓励为主 组织特点：学习型组织 管理效果：高效率,高士气,4.管理者的角色,信息的提供者和接受者,筹划者,团队的领导者,团队的管理者,团队中的骨干成员,教练员及培训导师,五、班组长应掌握的8项技能,目标管理,时间管理,沟通与鼓励,培导技能,授权技能,建立团队,人际关系,绩效考核与管理,技术与案例,什么是绩效?,动物选美比赛的启示,森林里的动物们准备进行选美大赛,很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高,但是它们很快发现,如果没有一个选美的公认、统一标准,选美大赛就没有方法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。,争论一直持续下去,动物们各执己见,互不相让,谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。,选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同,所以选美比赛注定没有结果。,对于绩效的不同理解,在新的环境下,许多人都意识到了绩效的重要性,人人都在谈绩效,但每个人对于绩效都有自,己的理解,。,1.绩效等于结果,绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说,绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。如果亏损,理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说,绩效同样可以表现为员工个人的工作成果,但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。,【情景片段】,公司大厅,业绩公告栏前：,业务员甲：“老张,你这个月又是销售第一,要请,客喽！,老张：“没问题！,2.绩效等于能力,绩效是员工的实际工作能力,同样按规那么办事,能力强的人可以收到更好的效果。,【情景片段】,办公室门口,门上挂牌：“信息一部,甲员工抱着一大堆东西,慌里慌张地走过来,碰到老板：“老板！,老板：“怎么,又要加班?,甲员工：“没方法,这些东西都要得急！,老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?,甲员工：“唉,教他们做最少也得费半天的时间,更何况做出的东西我也不放心,还是 自己做吧！,老板经过另一办公室,门上挂牌“信息二部。办公室内人声鼎沸。,女员工：“经理,去哪里犒劳大家?,女员工：“我提议去吃海鲜！,男员工成心打量：“你怎么就知道吃,也该注意自己的体形了。经理,我提议,咱们去酒吧,好喝它个痛快。,女员工：“你,你还不是除了吃就是喝！,经理做手势示意安静：“这一阶段大家始终都很努力,老板对我们的表现也很满意。今天就由你做主,大家好好乐乐,只要是健康娱乐就行。,老板笑笑,十分满意地点头走开。,3.绩效等于态度,绩效等同于工作态度。工作是否用心,与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性,在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念,这样才能把工作做好。,【情景片段】,办公室场景,一人满头大汗地进来。,甲端起一杯水一口气喝完：“真痛快！边喘气边抓起一本书乱扇,乙放下手头的报纸：“哎哟,看把你热的,去哪儿了？,甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了,加上今天一共跑了8次,还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全,一会又说那个手续不齐全,我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我,可别让我再跑了。,乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证,那里的人态度非常好,一次就把所需要办理的手续都告诉我了,第二次就办好了。,甲：“那是你命好,活该我碰到那胖女人。,4.绩效等于勤奋,绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人,有一分耕耘,必然就有一分收获。,【情景片段】,两位老人在聊天：,甲：“张教授,你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?,乙：“当哥哥的,在北大读书；小的那个,被他妈宠坏了,打小起就贪玩,这不,如今不得不在电大上自费呢！你说,这同样的孩子,却是两种截然不同的结果，哎！,5.绩效等于人际关系,绩效等于人际关系。善于处理关系的员工,绩效往往也不错。因为他与同事关系处理得好,工作协调得好,就容易出成果；与客户关系处理得好,自然就相应的容易获得客户的订单,为公司取得很高的经济效益。,【情景片段】,在一个办公室中：,老板：“怎么,没办成？,甲：“我,老板：“唉！,乙：“老板,这事,还非得小张出马不可。他的关系网可不一般,这事,还得办。,老板：“真的？你去把他叫来。,小张几日后进门,把文件拍在老板桌上：“老板,都完成了,怎么奖励我？,老板惊喜地看文件上的大红印：“真的,小张,你的关系网真是非同一般啊！这次功不可没,我不会亏待你的。拍对方肩膀,绩效是什么?,我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实,绩效的,概念很广,它可以是一个结果,也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题,总而言之,绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果,但如果某些因素相对于其它因素而言,对结果有明显、直接的影响时,绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说,绩效首先是结果,当其它因素对结果的影响相对不变,改变特定因素能促进产生良好的结果时,控制这些因素就等于同时控制了绩效。,可能成为绩效的因素,影响绩效的关键因素：,工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；,工作本身的目标、方案、资源需求、过程控制等；,包括流程、协调、组织在内的工作方法；,工作环境,包括文化气氛、自然环境以及工作环境；,管理机制,包括方案、组织、指挥、监督、控制、鼓励、反响等。,其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。,控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标,实质上也就是这些影响绩效的因素。,绩效评估的是结果的好坏,绩效管理需要探求产生结果的原,因,逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用,不同的因素有不,同的影响力。当其它因素都很稳定时,管理者需要关注于某一个,特定的因素,因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。,哪些因素容易变化,对绩效的影响作用大,管理者就需要关注和考,核哪些因素。,绩效评价方法,绩效是现在很多人都在认真研究的话题,很多企业也都在进行绩效考核,试图通过考核来研究绩效管理,促进绩效水平的大幅度提高。人们普遍有个共识,一说要进行绩效考核,被考核者肯定会注意绩效,因为谁也不想自己的绩效被评得低,这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容,被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度,被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考核对于提高绩效所做出的奉献。,绩效考核对于企业开展的促进作用显而易见,但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。不同的企业使用的考核方法千差万别,但是从考核内容来划分,不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方面入手,而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多种,考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。,对员工个人的考核方法,绩效对员工个人评估方法多种多样,有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法总之,考核方法没有对错之分,只有更加合理之别,每家企业的实际情况不同,考核的目的不同,那么就可以采取不同的考核方式。但有一点是共同的,那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！,1.观察印象法,是指对某人的工作行为过程进行观察,根据观察者所留下的印象,与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较,得出评估结论。这种方法在简单绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺点是评估人的标准不一致,会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。但在一些临时、简单、管理幅度较小的评估中,还是用得着的。,2.德能勤绩法,顾名思义,德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较,得出各个方面的评估结果,然后再进行综合的方法。这在传统的企业中常常用得较多。相对于观察法而言,更注重被考评者周围人对其的评判,德能勤绩法那么比较注重“人品和一贯的做事方式,但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向,只适用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。,3.绩效要素法,绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成局部、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解,用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方法明确了考核的要点,评估简单,比较容易操作。它的问题是制订评估表有困难,而且要素不够全面和准确,一旦确定下来了,又会很呆板,不能适时应对环境任务的灵活变化。这种方法只适用于一些稳定和程序性的工作。,4.目标指标法,所谓目标指标法,是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要到达的标准或评估指标,到评估期末依此评估到达标准的程度或指标值,得出评估结果的方法。它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统一,可单独评估。但是由于目标指标不能全面表示绩效,从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。但是这种方法很适用于对业务人员的评估。,班组文化与班组建设,第一讲 班组文化与班组建设,近几年来，“执行力是一个传播频率很高的词汇。那么什么是执行力呢？要想企业员工有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最,小的单位班组，来探讨班组文化和班组建设。,班组文化的内容,1.班组文化的重要组成,班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。理解为执行力和凝聚力。, 执行力,执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。使工作完成的能力。, 员工敬业精神,在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。敬业精神来源于责任感和职业道德，它来源于两种教育：家庭教育和社会教育，而家庭教育的影响能较为深远的影响人的一生，为内在的深远的；社会教育的作用较为一般，为表性的，但也有一定的向内渗透性。,2.班组文化的升级之路,为老板打工的文化,员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。,为自己打工的文化,这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。,为企业和团队做事的文化,企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。,为信仰而战的文化,给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。,班组建设的技巧,班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。,1.组织建设,班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：,首先，要确立班组长的领导地位,其次，要根据生产六大要素进行组织建设,生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息,设置班组六大员,班组长：懂管理、懂技术,质量检验员：进行过程抽检和巡检工作,核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况,设备管理员：管理设备,材料管理员：收发料管理,生活卫生员：负责员工的生活和纪律,2.制度建设,班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:, 晨会制度, 月初方案制度, 月中控制制度, 月末总结制度, 交接班制度, 巡回检查制度, 岗位练兵制度, 平安文明生产制度, 班组经济责任制,第二讲班组长的角色认知,21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。作为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。,班组长的管理水平现状,班组长的管理水平有以下几种类型：,1.生产技术型,生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。,2.盲目执行型,盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。,3.大扫把型,大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。,4.劳动模范型,劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。,5.哥们义气型,哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原那么，爱讲江湖义气。,班组长的地位和作用,要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。,1.班组长的企业角色, 企业人才的层次划分, 经营层, 地位：金领，总经理。, 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。我的理解是方向领袖。, 管理层, 地位：白领，部门经理。, 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。, 督导层, 地位：灰领，班组长。, 作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。, 执行层, 地位：蓝领，员工。, 作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。, 班组长的企业角色,从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力量。企业的质量、本钱和交货期都是靠班组长带动大家来实现的。,2.班组长的功能定位,承上启下的作用,班组长影响着决策的实施，既是领导与员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。,小总经理的作用,班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。操作工会一种作业规程，班组长就得会8种,10,种。总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。,3.班组长的产生方法,在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：,行政任命,行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。,工厂招聘,工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。,员工推举,员工推举的班组长，力度很弱。,这三种方法各有利弊，这就需要企业根据自身情况进行掌控和选择。,4.班组长的重要作用,班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。,班组长的职责与权限,1.班组长的职责,班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。班组长综合素质的上下，决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责如下：,事务管理, 生产管理,辅助上级,2.班组长的权限, 绝对的指挥权和管理权,员工的调配权,完善制度权,员工奖惩建议与分配权, 推举员工权,班组长的素质与技能,1.班组长的素质要求,班组长要具备如下素质：, 专业能力, 解决问题的能力, 组织能力, 交流交际的能力, 倾听的能力, 幽默的能力, 鼓励的能力, 指导员工的能力, 培养能力, 自我约束的能力, 概念化能力,2.班组长的技能要求, 了解新老设备, 了解新老技术, 了解新老工艺, 了解新老产品,第三讲班组生产管理上,班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前方案的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。,班前方案,1.班组长在生产准备中的任务, 分解日程方案并制定生产方案, 方案内时间和方案外时间的安排,在制定生产方案的时候,要按8个小时计算。超过8小时的时间，为方案外时间，如果工作14个小时，那么方案外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。, 细化作业指导书, 员工执行力差的原因,为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。, 量化管理,作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。,班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。, 培训员工,作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。, 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品, 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试, 人员岗位的安排和产能设定, 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反响,2.班前交接管理, 两不离开原那么, “班后会议未开完不离开车间, 事故分析会议未开完不离开车间, 交班管理, 遵守三不交原那么, 接班者未到岗位不交班, 接班者没签字不交班, 事故没有处理完不交班, 交班管理, 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除, 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘, 认真做好原始记录, 搞好工作场地卫生清洁, 接班者到岗后，交班人员应说清楚, 接班管理, 遵守三不接原那么, 岗位检查不合格不接班, 事故没有处理完不接班, 交班者不在不接班, 接班管理, 接班人员必须提前30分钟到岗, 到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况, 提前15分钟召开班前会, 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字, 接班者到岗后，交班人员要说明情况,3.班前会管理,交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加,与会人员穿戴整齐,提前,15,分钟点名,交班值班班长介绍上班的情况,各岗位汇报班前检查情况,接班班长安排工作,车间领导具体指示,4.生产派工, 生产派工的概念,生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。, 生产派工的重要方式：使用派工单, 加工路线单,加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。, 单工序工票,单工序工票是指某一个工序使用的工票。, 一般适用非常复杂、流程非常多的工序,比方今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。, 卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉, 传票卡,传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。,5.“机动部队与“职务代理人制度,为了保证班前方案的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队和“职务代理人制度。, 班组内建立23人的“机动部队, 建立职务代理人制度,职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。,第四讲班组生产管理下,班中控制,1.班组长在作业过程中应把握的内容, 生产作业方案是否明确合理, 方案调整对人员、设备及其他方面的影响, 人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气, 员工的工作技能交叉式多能型, 缺料、设备故障等引起的停产时间, 不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理, 零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全, 生产是否正常，能否完成生产方案, 是否有加班事宜, 工作方法是否适宜，是否存在浪费，有无可改善之处,2.发挥班组“六大员的作用, 班组“六大员的组成,生产技术员,质量检验员,核算统计员,设备平安员,生活卫生员,材料管理员, 班组“六大员的功能,在企业中经常会出现一些紧急问题，比方某个订单本应在下午4点钟发货，但是在3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。,3.进度控制与横向协调, 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调, 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调, 产品协调,班后总结,2.班后会管理,交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加,岗位交班后准时召开班后会,各岗位人员介绍本班情况,值班班长进行综合发言,车间主管具体指示,第七讲 班组技术与工艺管理,本讲着重讲解技术管理中标准化建立与完善和工艺管理中的工艺应用与实施方面的内容。,技术管理标准化建立与完善,在企业中，员工是依据技术标准来进行工作的。在课程开讲之前先给大家介绍一个有趣的案例。,现在开始介绍制造现场工作标准的三大内容：,1.现场工作标准的制定, 机台操作标准,各部名称及结构,开机前准备,开机顺序,关机顺序,故障排除要领,保养维修要点, 检验作业标准,使用场合,使用机器,样品抽取方法,检验进行步骤,合格判定基准,检验的处理,平安本卷须知,2.现场工作标准的教育, 机台操作标准训练, 检验作业标准训练, 制程作业指导书训练, 制程检验标准训练,3.制造现场工作标准的应用, 机台操作标准、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近, 将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置, 限度样品由品管单位成认后悬挂,工艺管理工艺应用与实施,1.工艺和工艺管理, 产品图纸的工艺分析和审查, 选择制定工艺方案, 编制工艺规程及其他工艺文件, 工艺装备的设计和制造, 制定产品的材料和工时定额, 新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广, 进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律, 新产品试制的管理,2.工艺标准, 产品图纸, 工艺操作规程, 检测标准, 工艺操作卡, 工艺指示单, 生产技术说明书, 划线图,3.工艺规程的执行流程图例如,第八讲 班组设备与工具管理,本讲给大家介绍班组设备与工具管理，它包括班组设备的日常三级保养和班组日常工具管理以及TPM。,班组设备的日常“三级保养,班组设备的日常保养分为三级，即操作人员、班组长或维修工和设备管理部门对设备的保养都负有一定的责任，下面分别加以介绍。,1.一级保养由操作人员负责, 工作前应检查,将尘埃、污物擦拭干净，滑动局部应清洁润滑；,不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上；,润滑系统是否足够；,各部位螺丝是否松动；,空转试车正常与否，传动局部有无异状或异声。,工作中应注意,不得做超越设备性能范围外的工作；,因故离开机器时应请人照看或停机；,注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；,轴承或滑动部位有无发烫现象；,油路系统畅通与否；,注意加工物的优劣，以决定是否停机；,发现不良情况，应立即报告。,工作后应注意,取下工作物；,清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；,检视设备各部位是否正常；,工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置；,滑动面擦拭干净后，添注机油防锈。,2.二级保养由班组长或维修工负责, 催促一级保养人员并予以指导, 特殊部位的润滑及定期换油, 突发故障的排除及精度的调整, 一级保养人员异常报告的处理, 机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理, 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录, 新设备的安装与试用,3.三级保养由设备管理部门负责, 设备的整修，性能校正与改善, 做定期保养日程，定期保养实施精度校正, 协助二级保养人员处理他无法处理的问题, 委托外部专家修理、保养,所以在企业中，对那些高端的设备，它的技术千万不能掌握在一个人手里，不然的话他会对企业形成致命的伤害，所以要利用多种方式，由维修部门负责对设备进行维修。,班组日常工具管理,1.班组工具的分类, “十进位法,根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位法把工具分成类、种、组、项、型等，把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。, 工具编号(十进位法、字母法、综合法), 注册登记,2.班组日常工具的管理, 按规定手续进行领用和借用, 做到工具的合理保管和使用, 建立工具的报废、报损和丧失的处理制度, 做好工具事故的处理工作, 对工具节约和工具改进者给予物质奖励和精神鼓励,3.TPM的效果,TPM是提高设备综合效率的一种最好的管理方法，将来企业也要不断地导入它。,第九讲 班组人员管理,这一讲给大家介绍如何对员工进行分类，以便在管理员工的时候，采取刚柔相济的方式，同时根据员工的类型进行相应的管理和鼓励。,2/8原那么与对员工的A、B、C分析,如果将班组员工按照20和80的比例进行细分，会得到如下结论：,1.20%员工当中的A、B、C员工, A类员工：总经理、副总经理和总工程师, B类员工：部门经理、车间主任、销售人员、会计, C类员工：仓库员、检验员、销售人员,通过上面的分析，这20%的员工是不能轻易流动的。,2.80%员工当中的A、B、C员工,80,员工的流失以及其中,10,的流动对企业都没有伤害。,刚性管理与柔性管理,中国员工不好管理。要管理好中国员工，就要了解中国员工的品行习惯，甚至包括他的喜怒哀乐。基于这种原因，要管理好中国员工，就必须研究中国人的心态。心态决定一切，要管理好员工你必须学会了解员工，要知道他的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要管理好员工最好采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。,1.刚性制度化,有效的制度加执行力叫制度化。,2.柔性人性化,既然有刚，就应该有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企业管理必须要先有刚后有柔，不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就永远刚不起来了，时间久了就会变成人情化，永远不会变成制度化。,根据性格类型进行管理,1.指挥型员工的管理,指挥型员工喜欢高谈阔论，吹大牛，什么事情都知道，这种人有领导欲望，对班组长最具威胁。,怎么管理好这种人呢？首先班组长自己不能让位，同时，又要提高他的积极性，可以授权给他。班组长不在车间的时候，让他帮你管点事，有什么问题向你报告。,2.关系型员工的管理,第二种是关系型员工，这种员工胆小怕事，但关系网非常好，和所有人都搞得一团和气，他的信息非常广阔。班组长把他当作什么呢？当信息来源。比方最近工厂里事情很多，班组长没有在车间班组，最近两天班组里发生了什么情况，找他问问他都会告诉你。车间里有风吹草动你都知道，就能立于不败之地。,同时可以通过他去传递信息，利用他来平衡员工和班组长之间的关系，他会非常快乐做这样的工作。,3.智力型员工的管理,第三种叫智力型员工，这种员工心高自傲不合群，智商高非常聪明。这种员工因为技术比较高，所以在企业中往往老板比较高看。,这种人怎么管理？让他做军师。上次你的主意不错，这次又出现问题了，你今天夜里什么事都不要干，给我动脑子想想，明天早上告诉我，他会非常快乐。而且他的能力被你支配了，也将对你无限忠诚。,4.工兵型员工的管理,最后一种叫工兵型员工。这种员工是老黄牛式的、吃苦耐劳型的，这种人是不可无视的。老黄牛式的员工最喜欢的是表扬。你可以说某某员工，你看多能干，大家要以他为楷模，向他学习。他会非常快乐。,班组长要抓住这四种类型的人去带动其他的人，才能立于不败之地。,第十讲 班组本钱管理与经济核算,通过这一讲您将会了解到，什么是要不得的本钱意识,如何消除班组内的其他浪费和降低班组本钱的一些方法，以及经济核算实现透明化与可量化的相关内容。,要不得的本钱意识,1.我不是老板，本钱与我无关,2.公家的东西，不用白不用,3.节约了本钱，我有什么好处,5.加工过剩的浪费,往往有这种情况：客户刚下一个订单，企业正在加工这个产品，客户突然来个 ：“我不需要A类产品了，我现在只需要B类！这时从流水线上撤下这个产品和模具的时间算谁的？这叫加工过剩。企业对这种情况从来不计较得失。因为企业不敢跟客户去较劲，这个现象经常在企业里出现，这种加工过剩的浪费应该消除。,6.等待加工的浪费,等待加工、停工待料需要很长时间，是一种对时间的浪费。要消除这个浪费，就必须做好物料需求方案。,7.动作的浪费,动作，也叫IE工业工程，这在中国是一个新生术语。下面对其举例说明。,班组本钱分类,班组的本钱包括多种，其分类如下：,1.人工本钱,目前，美国和日本的工厂多数采取无人工厂的运行模式，甚至还有无人仓库。他们主要利用机器在车间运作，现场都是通过数字来控制的，由机器人来运作和搬运东西，这样人工本钱就会降低。,员工多了容易乱，会出现无序状态，所以员工数量要根据车间的规模、面积进行设置，以降低人工本钱。,2.材料本钱,比方某员工领四颗螺丝钉，在规定中，只允许他拧坏一个，否那么该员工要承担相关的责任，还要承担材料费用，这些都要计算出来。,3.制造费用,要对每一道生产工序进行仔细研究，这样才能减少在制品的流量。,4.燃料费用,5.修缮费用,修缮包括厂房修缮及设备修缮。,核算透明化与可量化,企业里经常会遇到这样的事情：一个员工跑到老板办公室把老板桌子给掀了。为什么？他说我这个月应该拿1200块钱，为什么给我800块钱？因为缺乏透明度员工被蒙在鼓里。有些企业甚至规定员工在45天以后再结算工资，员工天天上班是没有目标感的。所以，企业培养员工的目标感是非常重要的，而培养员工目标感最直接的方法就是要做到经济核算透明化与可量化。,1.经济指标, 产量定额,在班组中，将员工的技能分为A、B、C三类，比方A类员工技术能力很强，每天能做10件产品，而B类员工技术差一些，每天能做8件，C类每天做6件，要根据每个员工的技能做出具体规定，制定出相应的定额。, 质量定额,员工每天生产产品，车间和班组要及时检测产品的合格率，比方今天你生产的10件产品综合合格率到达多少。