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Cliquez pour modifier le style du titre du masque,*, 2005,Capgemini,- All rights reserved,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,此报告供客户内部使用。未经凯捷咨询书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,Cliquez pour modifier le style du titre du masque,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,建立科学的人力资源规划，支持集团开展战略目标的实现,深圳燃气集团人力资源规划专题报告,2,说明,人力资源管理体系包括组织功能规划，人力资源规划，员工关系管理，薪酬考核体系。凯捷在中期报告中提出了员工关系管理和薪酬考核体系的改善建议，人力资源规划是本专题讨论的内容；,凯捷和深圳燃气集团于2005年1月21日就人力资源规划专题进行了沟通，提出了人力资源规划专题撰写的提纲，明确人力资源规划重点探讨的问题：人力资源结构规划和人员开展规划；,凯捷参谋与深圳燃气人力资源部门人员进行了深入的合作，进行了屡次研讨并确定了相应问题的解决方案；,双方也就深圳燃气人力资源部门的下一步工作展开讨论。凯捷认为：在提出职级序列和人员开展规划后，深圳燃气迫切需要明确各岗位的资格要求、任职条件和岗位责任，界定各不同岗位的相对价值，因此下一步工作的重点是要求人力资源部门组织进行科学的岗位分析和岗位评估，为人力资源的核心薪酬调整和绩效考核等打好根底。,3,目录,人力资源规划现状诊断分析,集团战略对人力资源的要求,构建科学的人力资源规划,4,经过历年的开展，深圳燃气初步形成了人力资源规划体系，但迫切需要调整和完善以满足开展战略的要求,人力资源结构不尽合理,技术型人才相当多；管理型人才数量丰富，但技能相对缺乏；市场人才严重缺乏,员工老龄化程度较高，关键员工的后备人才培养机制急需完善,高学历人才比较丰富，但分布不均,员工专业背景过于单一,没有形成合理的职级序列,职位分类有待优化,同类岗位之间未形成逐级的职级序列,缺乏明确的人力资源开展规划,没有明确的人才开展路径,人才开展通道狭窄,没有建立关键岗位的继任方案,问题,描述,5,深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构失衡：技术人才相对充裕，市场人才、复合型人才缺乏,2005,年深圳燃气人才构成,技术人才是深圳燃气的主要优势之一,市场人才占比相当低，主要集中在集团开展部，宝安公司和龙岗公司分别只有5人和4人,在其它各个分、子公司都有分布,已有一批富有燃气行业经验的管理人才，相应的管理人才也有一定储藏,三级机构管理人员储藏较多，为未来的管理人才培养奠定了较好的根底,数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005,市场拓展、营销规划等人才的缺乏导致集团层面的市场规划职能和对分公司市场开发的领导职能相当薄弱，集团形象客户效劳水平也仍有很大提升空间,6,管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇工程等工程拓展经验均说明，相对于异地扩张，现有管理人员的数量和技能都不够,现有的管理人员主要是以工程技术型为主，管理型人才相对缺乏,现有二、三级机构管理人才的区域公司综合管理能力有待提升，管理经验有待积累,愿意到异地锻炼和开展的人才相当少,每个异地城市管道燃气投资工程产生的新岗位：总经理1名、财务总监1名、市场副总1名、技术副总1名,异地经营需要人才类型：高级管理人才、财务管理人才、市场人才和技术运营人才,异地开展对人才的需求,人才供给现状,当前的管理人才与集团在深圳的经营匹配较好，但无法满足集团跨地经营所必须的人才输出,7,与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例迫切需要提升,2004年局部燃气企业各类人员比例,数据来源：各公司年报、深圳燃气人力资源统计,深圳燃气管理人员的比例较高,技术类人才相当丰富，但市场人员占比远远低于中华煤气和郑州燃气，主要原因：,在深圳市场拥有管道煤气专营权，市场开发不够积极主动，竞争意识并不强烈,营销及客户效劳力度不够,而中华煤气在努力开发增量市场的同时也很重视存量市场需求的充分挖掘,总的来看，深圳燃气各类人员之间的比例关系与其他燃气上市公司相比，市场类人才十分缺乏，尤其是未来管道气在关外的超常规开展很大程度上取决于工商用户市场的开发能力市场人才比例急需提升,100%=,1107,1935,2000,8,从员工年龄结构来看，深圳燃气员工队伍中龄化程度很高，应及时补充、培养年轻人才，并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制,员工队伍中龄化程度较高,员工平均年龄约为37.6岁,3550岁中龄员工占比高达55,50岁以上老龄员工占4.3,管理团队总体处于风华正茂时，但老龄化趋势值得关注，中龄管理者占比65，老龄管理者占比高达7,工程技术人员低龄员工较多，占比为51，老龄员工占比3.2，但该局部员工多为举足轻重的核心技术人员，其退休后，岗位及职责的替补问题尤其需要关注,数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005,深圳燃气员工年龄统计,低龄员工,中龄员工,老龄员工,未来随着员工由中龄向老龄化的转变，其学习能力、体能负荷能力等逐渐下降将影响到组织工作效率和组织效能,理想的企业员工年龄结构呈三角形金字塔，深圳燃气应逐步提升各阶段年龄员工的配比结构，确保证组织长期效率及效能,9,从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程技术人员“高级化趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制,工程师,助理工程师及技术员,高级工程师,高级职称,中级职称,初级职称,纺锤型,金字塔型,工程技术人员职称构成呈纺锤型高级工程师：工程师：助理工程师20：52：28，结构略有失衡，中间比例过大，下端比例过小,其它专业技术人员职称结构呈金字塔型高级：中级：初级8：43：49，比例适中,但员工专业职称的评定主要采用国家的评级体系，缺乏企业内部人才技能评价机制,职称的上下并不能准确反映个人实际技能的上下,2004,年深圳燃气各类专业技术人员职称构成,数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005,10,深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景以燃气及工程技术类为主，管理类专业人才少，整体专业结构比较单一,大学专科以上人员占58以上 ，初中及以下员工仅占3.5%，员工队伍文化程度较高,但高学历人才主要分布在集团本部，龙岗、宝安等分公司作为重要的利润中心，高学历人才分布相当少,员工招聘时，无论什么岗位，都过于强调燃气专业背景，而无视了具体岗位的最正确专业需求，一方面导致人才培训本钱过高，另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能(如人力资源管理/营销/ 投融资等)，部门内部缺乏不同专业之间的优势互补,数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005,深圳燃气员工学历结构,深圳燃气主要人才专业结构,11,目前，深圳燃气已形成了四大类的岗位分类表，但没有按照企业的职能或功能进行岗位分类，存在交叉现象,岗位名称,B01,技术管理与推广,B02,安全技术,B03,工程技术,B04,生产组织,B05,工程监理,B06,市场拓展,B10,计算机软件,B11,计算机网络,B14,档案管理,B19,人事管理,B20,培训管理,B,岗位名称,C01,秘书,C02,计算机操作,C06,营销,C07,采购,C09,门市营业,C,岗位名称,D01,主管,D02,安全生产管理,D05,燃气设施维修,D08,管道巡查,D10,抄表,D,技术类,行政类,操作类,党群工作人员位于企业管理类别,技术类覆盖的岗位类别过多：囊括了平安、工程、审计、财务、市场、档案、经济等众多子类，过于笼统和杂乱,市场拓展与营销的别离,岗位名称,A01,董事,A02,经理,A03,党组织人员,A04,监事,A05,纪委负责人,A06,工会组织负责人,A07,技术负责人,A08,总会计师,A09,财务总监,A10,安全主任,A11,团组织负责人,A12,主任,管理类,12,也没有形成合理的职级序列：职级序列窄、没有表达同一类型不同岗位之间的相对序列关系,岗位类别,企业岗位名称,岗位级别,A,管理类,经理,15,技术负责人,13,主任,12,B,技术类,安全技术管理,13,审计人员,13,市场拓展,13,工程设计,13,C,行政类,D,操作类,深圳燃气集团岗位分类表,岗位名称,岗位级别,上岗条件,市场拓展,1,1、,具有中级或以上专业技术任职资格,2、具有较强的综合管理与协调能力,3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序,4、,8年或以上相关工作经验,5、工作态度认真、责任心强,2,1、,具有助理级或以上专业技术任职资格,2、具有一定的综合管理与协调能力,3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序,4、,4年或以上相关工作经验,5、工作态度认真、责任心强,3,1、,具有大专或以上学历,2、具有一定的综合管理与协调能力,3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序,4、,1年或以上相关工作经验,5、工作态度认真、责任心强,岗位等级确定标准,职级序列窄，只有3级,只对同类岗位做大致比较，缺乏对不同岗位的价值比较评估,未能表达各类岗位的相对重要性及相对序列关系,岗位级别确立的因素主要是工作年限、学历、职称要求等，并以此作为岗位工资确实定标准，未能从多因素来衡量岗位价值,以市场拓展人员为例，局部岗位过分强调燃气技术背景,13,人才开展路径不明确,相应支持体系不完善,缺乏明确清晰的人力资源开展规划：人才开展路径不明确，相应的支持体系也不完善,没有明确的员工职业生涯规划：不同类不同级别的员工不能明确自己的开展方向，造成员工工作热情不高，主动性、积极性不够,员工晋升标准不够科学，过多强调工作年限而一定程度上忽略了个人实际能力及成长速度,没有建立内部员工能力评价体系，多数员工对当前的考核评价制度并不认可,缺乏岗位评估及建立在此根底上的岗位任职资格评审机制,培训的系统性和针对性有待加强，只是自下而上的单项的需求汇总并实施，没有针对关键员工制定针对性的能力提升方案,考核结果对员工下一步开展的反响和指导不够,14,各类岗位职级的宽度不够，开展路径窄，且职位之间缺乏转换的通道，导致员工的开展容易出现“天花板,职级宽度不够，一般只有3级,晋升受到工作年限的限制，晋升空间相对较小,缺乏员工多渠道开展的通道：不同岗位之间缺乏转换通道,没有建立初、中、高级干部轮岗机制,一般情况下，非专业技术人员不允许流动,专业技术人员统一调配,内部人员流动审批程序相当严格,缺乏跨专业轮岗机制，过分强调专业背景而对员工的实际能力和特长考虑不够,虽然经济方面的鼓励已经很好了，但有些矛盾还是很突出，像我们这块的高级技术人员，再过几年也很难有什么升迁，缺乏成就感,经理,技术负责人,市场拓展,工程设计,深圳燃气岗位等级现状,一个人在一个职位上一干就是十几年，对人的刺激、鼓励不够，人对工作的激情慢慢会磨灭了变得麻痹,5,级,3,级,3,级,3,级,4,级,2,级,1,级,1,级,1,级,2,级,2,级,3,级,2,级,1,级,数据来源：深圳燃气人力资源资料，访谈信息,15,目录,人力资源规划现状诊断分析,集团战略对人力资源的要求,构建科学的人力资源规划体系,16,人力资源管理作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争优势的构建有着非常重要的意义,业务战略,使命,战略支撑体系,组织,结构,财务管理,营销,远景目标,运营,战略,LPG,业务,LNG,业务,其它业务,业务组合,增长阶梯,战略路径,管控模式,人力资源,战略规划确定集团开展远景、使命、开展方向、业务目标及业绩衡量，并提出未来对各职能的要求,人才是企业核心竞争力的重要表达，是将集团战略目标转化为现实的主体,人力资源管理是企业战略实施的关键支撑体系之一，通过积极识别、吸引、保存、开展和鼓励优秀人才来支持和推动企业开展,战略和人力资源管理的共同目标：顾客满意、财务增长、关键业务流程优化、员工学习与成长,良好的人力资源管理不仅其本身可以降低管理本钱，而且使其它的生产本钱和劳动力本钱得以降低,17,为实现集团“十一.五战略目标，深圳燃气需要尽快建立与战略开展战略一致的人力资源规划体系,竞争力,竞争力,人 力 资 源 规 划,建立结构匹配的员工队伍,塑造员工队伍必备的技能,确立鼓励员工的关键机制,培养一大批认同公司企业文化的人才,战略性的核心竞争力,集团经营和开展战略的顺利实施,人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业开展提供的战略性支持主要表达在人力资源规划方面,人力资源规划是人力资源管理体系中与集团战略联系最紧密的一环,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：,将人力资源管理与公司战略紧密相连,分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施,提高人力资源费用使用的经济性,18,深圳燃气虽然已经储藏了一定的技术和管理人才，但现有的人才数量和人才结构难以满足集团未来快速开展的需要，急需构建新的技能,专业技术人员能力评价机制有待完善，现有的外部职称考评方式难以全面反映个人的实际能力，考评结果的认同度比较低,需要强化集团营销及市场规划和开发能力,培养复合型人才的问题：未来很长一段时间内员工数量及技能需要提升,轮岗问题：基层、中层管理人员轮岗；跨专业轮岗,深圳燃气集团,深圳市场,异地市场,需要解决的问题,跨区开展的每个工程深圳燃气需派出总经理、财务总监、技术骨干、市场等至少4名各类管理人员,外派的鼓励机制要尽快完善，以鼓励本地人员到异地市场负责经营管理,后备干部培养机制尚需完善，以解决人才输出能力跟不上扩张步伐的风险,19,通过对集团“十一.五战略目标、关键成功因素的理解，凯捷认为，深圳燃气需要特别关注以下几类人才的重点培养和储藏,战略方向,开展目标,关键成功因素,关键人才,5,年内成为全国最大的燃气企业集团之一,资本运作,专营权获得,本地经营模式复制,集团管控,异地市场开展,深圳市场精耕细作,资本运营,确保天然气置换顺利实施，管道气用户开展到110万户,LPG：贯穿产业链上下游，提高市场份额,提高客户满意度,平安经营,成立投资公司,上市,并购,市场规划与营销,优秀的平安管理,卓越的客户效劳,燃气设施投融资,良好的声誉,杰出的资本运作能力,天然气：开展68个城市,LPG：零售向广州、惠州、东莞、佛山挺进；批发向河源、梅州、汕尾扩张,市场人才,复合型高级管理人才,高级财务管理人才,市场人才,核心技术人才,投资型人才,20,深圳燃气未来急需开展的关键人才及其主要素质要求,人才需求类型,素质要求,具有区域公司综合管理能力，积累了一定的企业管理经验的复合型管理人才,精通燃气业务，通晓燃气行业开展趋势，能够为深圳燃气在异地经营或在新市场的开拓起领军作用,能够不断开拓客户市场，具有良好的客户管理能力，熟悉深圳燃气各类业务和产品，了解当地市场开展状况的市场开拓及规划人才,通晓燃气市场开展特点，能够对市场进行细分并为积极主导各类用户市场的有效开发,在尽职调查、企业并购、重组、燃气设施投融资等方面具有丰富经验的中高级投资人才,能够进行有效财务管控、制定和分解分子公司财务方案、预算，汇总分析各项财务数据，建立经营相关计量模型，实施监督并评估分子公司的财务状况的人才,复合型管理人才,市场人才,投资型人才,高级财务管理人才,21,目录,人力资源规划现状诊断分析,集团战略对人力资源的要求,构建科学的人力资源规划,22,为适应战略开展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人力资源结构，提出清晰的人员开展规划及关键岗位的继任者方案,职级序列设计,人力资源结构规划,人才开展规划,继任者方案,人力资源规划,提出职级序列，为员工的开展确定根本路径，为确定职位之间的相对位置及未来的薪酬调整做好根底,提出人力资源结构调整的方向和方法,提出各类人员的开展规划，明确开展通道,提出关键岗位的继任者方案,23,凯捷建议深圳燃气以现有的岗位分类表为根底将公司所有人员分为5大类,管理人员,工程技术人员,专业人员,职员,生产操作人员,经理、技术负责人、总经济师、总会计师、财务总监、平安主任、二级机构负责人、三级机构负责人、主管,技术管理与推广、平安技术管理、生产组织与管理、工程监理、工程预决算、设备管理、工程测量,市场开发、计算机技术、 档案管理、 人力资源管理、经济管理、审计、财会,报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保安，清洁,燃气储运，燃气场站操作，焊接，燃气设备维修，燃气管道施工，燃气管道维修，管道巡查，户内燃气安装检修，抄表安检，测量放线，电工，普工，学徒,对应现有的岗位名称,职业类别,说明,党群工作人员单列类别,B28,实习生类别取消,LPG,业务并入华安，因此相应的岗位取消,24,并提出,5,类人员的职级序列,职员序列：根据技能及资历分级,中级职员,初级职员,高级职员,E,工程技术人员序列：根据技术能力分级,初级技术人员,中级技术人员,高级技术人员,B,专业人员序列：根据技能及资历分级,初级专业人员,中级专业人员,高级专业人员,C,初级工,生产操作人员序列：根据岗位及操作熟练程度分级,高级工,高级技师,F,中级工,技师,管理人员序列：根据管理职位高低分级,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,A,25,对每类人员都形成各自的晋升阶梯,职级序列为不同类别的人员提供了一个根本的职业开展路径,高级工程技术人员,B1,B2,B3,中级工程技术人员,B4,B5,B6,初级工程技术人员,B7,B8,B9,高级管理人员,A1,A2,A3,中级管理人员,A4,A5,A6,初级管理人员,A7,A8,A9,B,A,工程技术人员序列,管理人员序列,生产操作人员序列,高级职员,D1,D2,D3,中级职员,D4,D5,D6,初级职员,D7,D8,D9,D,职员序列,高级技师,E1,E2,E3,技师,E4,E5,E6,高级工,E7,E8,E9,E,中级工,E10,E11,E12,高级专业人员,C1,C2,C3,中级专业人员,C4,C5,C6,初级专业人员,C7,C8,C9,C,专业人员序列,初级工,E13,E14,E15,26,对于党群工作人员，专门形成其特有的职级序列,初级人员,中级人员,高级人员,党群序列,集团公司党组负责人，如集团党委书记、副书记、纪委书记、副书记、工会主席,共青团负责人和二级公司党组负责人，如党委书记、副书记、纪委书记,其他党组工作的专职人员,描述,注：由于党群序列和企业经营关联度非常低，后文不将党群序列入阐述范围,/,仅供参考,/,27,对职级序列中涉及到的企业岗位进行相应的归类，形成职级和岗位对应表,职级序列,现有对应岗位,职级序列,现有对应岗位,职级序列,现有对应岗位,职级序列,现有对应岗位,职级序列,现有对应岗位,管理人员,工程技术人员,专业人员,职员,操作人员,高级经理,中级经理,高级专业技术人员,高级专业人,员,高级技师,初级经理,中级专业技术人员,中级专业人,员,高级职员,技师,初级专业技术人员,初级专业人,员,高级工,中级职员,中级工,初级职员,初级工,人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才,深圳本地市场,异地市场,提高市场人员的结构比例,提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人员的技能,通过深圳本地运营，为培养满足异地拓展需要的管理、财务、技术和市场人才,本战略周期内人力资源结构调整的重点,关于深圳燃气未来人力资源规模的关键假设,年份,2004,2005,2006,2007,2008,2009,2010,服务客户数量,57,66,75,84,93,102,111,生产率,290,330,370,410,450,480,500,员工数量,1953,2000,2027,2048,2067,2125,2220,中华煤气生产率变化情况,注：此处生产率以平均每员工效劳的客户数量进行衡量；人力资源数量主要以民用户数量为根底进行测算,CAGR=5%,CAGR=9.5%,深圳燃气生产率预测,中华煤气人员结构比例,深圳燃气员工数量预测,对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例,本地人力资源结构调整的目标,以“开展的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不是简单的人员裁减或增加,管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个工程需要培养增加相应的管理人员,人力资源结构现状,（,2004,年底）,人力资源结构目标,（,2010,年底）,（,100,1953,人）,（,100,2200,人）,对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例,本地人力资源结构调整的目标,人力资源结构现状,2004年底,人力资源结构目标,2021年底,以“开展的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不是简单的人员裁减或增加,1001953人,1002200人,管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个工程需要培养增加相应的管理人员,人才结构调整的方法：存量结构调整，内部人员岗位转化,存量,:,结构调整,将工程技术人员向管理岗位和市场岗位升迁或平调，实现工程技术人员向管理人员和市场人员转化，从而调整人才结构,工程技术人员,管理人员,市场人员,升迁或平调,人才结构调整的方法：增量招聘导向，加大非工程技术人员招聘比例,增量,:,招聘导向,加大市场人员和管理人员招聘的比例，相应降低专业技术人员招聘比例，从而调整人才结构,工程技术人员,管理人员,市场人员,市场人员,管理人员,工程技术人员,招聘,招聘,招聘,适度调整对应聘者的专业要求，适当增加非燃气专业的招聘比例,对于异地市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负责异地市场的兼并收购,工程经理,投资专家,融资专家,法律专家,行业专家,兼并收购团队的核心成员,对行业开展和目标公司进行分析和诊断，发现时机,进行投资时机分析，明确相关的投资收益和回收期等指标,管理整个团队；进行公共关系管理,对工程所需资金进行融资方案设计,进行相应的法律调查和合同审查，防止发生或有事项,以及由深圳本地市场输出的运营人才,异地市场运营,一般需要派出人员,总经理,财务总监,技术负责人,市场负责人,其他人员,根据集团赣州、景德镇等工程拓展经验，异地市场运营需要派出5名管理人员,按照集团到2021年拓展68个异地市场测算，需要深圳本地培养3040名管理人员：二级机构总经理、高级财务管理人员、技术和市场管理人员和其他管理人员各68名,深圳市场将会成为异地市场运营管理人才输出的基地,初级管理者,中级管理者,高级管理者,A9,A8,A7,A6,A5,A4,A3,A2,A1,初级人员,中级人员,高级人员,B9,B8,B7,B6,B5,B4,B3,B2,B1,初级人员,中级人员,高级人员,D9,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,管理人员,工程技术人员,职员,凯捷建议深圳燃气集团建立多重的职业开展路径，为员工提供更多的内部职业开展时机,初级人员,中级人员,高级人员,C9,C8,C7,C6,C5,C4,C3,C2,C1,专业人员,中级工,高级工,高级技师,E7,E6,E5,E4,E3,E2,E1,生产操作人员,初级工,技师,E9,E8,E11,E10,E12,至少具有市场、技术、客服等两个以上功能领域和,/,或两个不同机构的工作经验,至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和,/,或三个不同机构的工作经验,晋升必要条件,至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和,/,或三个不同机构的工作经验,对于管理人员而言，应该采取“折线型的职业开展模式，使其具有多个功能和多个地域的工作经验的复合型的人才,初级管理者,中级管理者,高级管理者,地域,功能,技术,市场,客服,其他,市区,关外,异地,管理人员的开展从地域、功能和级别3个维度展开,开展路径示意,工程技术人员晋升阶梯,高级管理人员,中级管理人员,初级管理人员,高级,初级,中级,高级,初级,中级,管理人员晋升阶梯,工程技术人员晋升阶梯,专业人员晋升阶梯,工程技术人员的职业开展路径,工程技术人员主要按照工程技术人员的晋升阶梯向上开展,满足条件的工程技术人员可以转化为专业人员如市场人员等或者向管理岗位晋升,工程技术人员也可以在各个区域之间调配调动,专业人员晋升阶梯,高级管理人员,中级管理人员,初级管理人员,初级,中级,高级,管理人员晋升阶梯,专业人员晋升阶梯,专业人员的职业开展路径,专业人员主要按照专业人员的晋升阶梯向上开展,满足条件的专业人员可以向管理岗位晋升,专业人员也可以在各个区域之间调配调动,职员的的职业开展路径,职员主要按照职员的晋升阶梯向上开展,满足条件的职员可以向管理岗位晋升,职员可以在多个岗位之间轮岗,职员晋升阶梯,中级管理人员,初级管理人员,初级,中级,高级,职员晋升阶梯,管理人员晋升阶梯,生产操作人员晋升阶梯,高级工,技师,高级技师,生产操作人员的的职业开展路径,生产操作人员主要在生产操作人员晋升阶梯中开展,符合条件的生产操作人员也有时机向初级管理人员转变,初级工,中级工,中级管理人员,初级管理人员,异地拓展后的运营是管理人才、工程技术人才和专业人才职业开展的一个重要途径之一,总经理,技术负责人,财务总监,市场负责人,管理人才库,专业人才库,工程技术人才库,异地拓展对人才的开展起到的作用：,个人职位获得晋升,向管理人员转化,建立了各类人员的职业开展路径后，深圳燃气集团需要建立严格、透明的人员开展规划支持体系,以保障人员开展规划的有效实施,1,2,3,4,初中高,3,级人才的结构比例,明确岗位的任职资格要求,人员晋升的条件和晋升比例,需完善或建立的相应的制度,建立内部能力评价机制和聘任机制,建立严格的绩效等级，以使每个分类都到达一定的百分比,超级明星 10-15%,中坚力量25-30%,表现尚可者25-40%,业绩不佳者15-25%,失败者5-10%,优先考虑晋升超级明星,考虑晋升中坚力量,业绩表现,能力潜力,低 中 高,高 中 低,业绩不佳者,中坚力量,表现尚可,考虑开展,失败者,淘汰出局,超级,明星,表现尚可,保存原位,中坚,力量,可以晋升的人员,建立了各类人员的职业开展路径后，深圳燃气集团需要提出明确的人员晋升的条件和比例,对于业绩表现优异且能力,/,潜力优异者，可适当考虑破格提升,1,凯捷建议深圳燃气建立内部能力评价机制和聘任机制来确定专业技术人才的级别，参考而不是依照国家专业职称评定体系,高级工程技术人员,高级专业人员,高级技师和技师,中级工程技术人员,中级专业人员,初级工程技术人员,初级专业人员,建立集团公司专业技术评定委员会，高级人员的能力评定由评定委员会参照国家专业职称评定体系，根据深圳燃气集团的实际情况作出评定，并且由集团公司发出聘任书,根据?深圳市燃气集团专业技术职务聘任方法?和参照国家专业职称评定体系认定,根据?深圳市燃气集团专业技术职务聘任方法?和参照国家专业职称评定体系认定,2,为防止出现高级人员多而初级人员少的局面，深圳燃气需要提出高中初3级人才的大致的结构比例,管理人员,工程技术人员,职员,专业人员,生产操作人员,建议的比例,模型,模型示意,各类人才的高、中、初比例,1,：,2,：,4,倾斜度高的金字塔型,1,：,2,：,1,纺锤型,1,：,2,：,1,纺锤型,1,：,2,：,6,倾斜度低金字塔型,1,：,2,：,8,倾斜度低金字塔型,注：此处的初、中、高级人员比例模型是指深圳燃气内部评定和聘任的比例模型，集团内国家专业职称各级人员的比例应该是倾斜度低的金字塔型,3,凯捷建议深圳燃气进行岗位分析，制定各岗位职位说明书，以明确岗位的任职资格要求，作为人员晋升的根本要求,深圳燃气现有的市场拓展,1,的上岗条件,标准的职位说明书,岗位信息,岗位职责,任职资格,考核指标,教育水平,专业要求,工作经验,知识和技能要求,个人素质,进行岗位分析，丰富上岗条件为职位说明书的任职资格,1、具有中级或以上专业技术任职资格,2、具有较强的综合管理与协调能力,3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序,4、8年或以上相关工作经验,5、工作态度认真、责任心强,4,继任者方案目标,深圳燃气需要以现有的后备队伍管理为根底，建立关键岗位的“继任者方案,培养企业所需要的中高级管理人才,防止管理可能出现短期的断层,提高公司对人才的吸引力,帮助公司留住管理人才,关键岗位确实定由人力资源部门组织，总经理办公会批准。凯捷建议深圳燃气建立以下关键岗位的 “继任者方案,副总经理,开展部总经理,总经理,财务总监,方案财务部总经理,三总师,平安主任,二级机构总经理,平安技术部总经理,关键岗位一般包括高管层、二级机构总经理和职能部门总经理,董事长岗位是有国资委任命，因此无需建立继任者方案,人力资源部总经理,物资管理部总经理,其他关键岗位,需建立继任者方案的关键,对关键岗位一般选定选定,2,3,名潜在继任者,“继任者方案是一个动态管理的过程,确定关键岗位,确定潜在继任者,建立并实施素质提升计划,评估并采取应对措施,输入,组织结构,职级序列,关键岗位标准,关键岗位要求,人才库,素质模型,关键岗位要求,个人资料,素质提升计划,输出,需要建立继任者计划的关键岗位,潜在继任者名单,个人资料,能力素质差距,素质提升计划,潜在继任者评估报告,调整的潜在继任者名单,继任者方案系统要求,岗位与人员的数据库,素质模型,职级序列模型,人力资源部门组织对潜在继任者进行能力素质评估，与被评估者一起制定并实施提升方案，并在每年年底评估和采取相应的措施,HRM,40,100,80,60,工作经验,知识,个人素质,技能,百分线,潜在继任者现状,关键岗位要求,/,示意,/,从工作经验、知识、技能和个人素质四大方面对潜在继任者进行评估,将其与相应的关键岗位的任职资格要求进行比照分析，明确差距并提出弥补方案,实施并定期评估实施结果，采取相应的措施,52,关于人力资源的后续工作建议,本次工程的人力资源局部专门针对人力资源规划部门进行，是与深圳燃气现阶段人力资源工作的重点是相一致的,凯捷认为，作为国有企业的深圳燃气集团的薪酬改革受到固有的体制限制，在目前条件下难以突破，但是深圳燃气集团可以在现有框架下进行薪酬和鼓励的调整,凯捷认为：在提出职级序列和人员开展规划后，深圳燃气人力资源方面的下一步工作是：进行岗位分析，制定职位说明书；进行职位价值评估，明确各职位的相对价值；建立人才素质模型，为“继任者方案提供根底资料。这些工作为薪酬和鼓励调整打好根底，更为未来在突破现有薪资框架条件后的薪酬规划和业绩考核做好准备。由于岗位分析和职位价值评估工作涉及到企业的每一个岗位甚至每一个人，因此凯捷建议深圳燃气聘请第三方独立专业机构协助深圳燃气进行岗位分析和职位价值评估，以保证方案的公正、公平，容易被公司内部接受并有效执行,
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