内蒙电力发展战略建议书

*,Click to add title,海量免费下载资料，尽在,内蒙古电力(集团)有限责任公司开展战略工程建议书 (初稿,1,内容,页码,工程背景3,关于电力市场开展和电力体制改革的几点战略思考4,内蒙电力集团增长道路上的主要挑战11,工程需要答复的关键问题18,工程内容、方法、阶段成果及时间框架20,工程组织及费用初步预算34,九略管理咨询公司简介 39,2,A. 工程背景,关于电力市场开展和电力体制改革的几点战略思考,内蒙古电力集团增长道路上的主要挑战,3. 工程需要答复的关键问题,3,工程背景一：关于电力市场开展和电力体制改革的几点战略思考,4,市场预测和中长期规划,2005年：20000 亿千瓦时 4.3亿千瓦,2021年：27000 亿千瓦时 6亿千瓦,2021年：42000亿千瓦时 9亿千瓦,未来总的市场状态,在未来 15年的开展中，也有可能出现个别年份电力供大于求，但从长期来说，即使短暂的供大于求也会被电力需求的持续增长所吸收。总体来说，我国未来电力需求增长会领先于电力供给增长，根本处于供给短缺状态，电力企业有大的开展空间。,电网公司的战略思考,1、电网企业如何适应这种状况，如何加快骨干网架和配电网建设，使电源工程投产后形成的生产能力送得出、落得下并在更大区域内平衡，优化配置电力资源？,2、电网规划工作如何增强前瞻性，着眼长远，从我国用电负荷和资源分布不均衡的现实出发，从而实现全国联网、建设全国电力市场、有效实施大范围资源优化配置的目标？,全社会用电量,装机,年份,-资料来源：国家电网公司的中长期预测,思考之一:我国未来电力需求增长会领先于电力供给增长，根本处于供给短缺状态，电力企业开展空间巨大,5,1,2,3,4,粗放式的用电负荷结构得到改变、全国性节约能源的举措生效之后，电力需求市场会被“压小多少？,高载能工业用电是我国近年来用电市场增长的“主力军，在西部地区几个高耗能工业大省，高耗能用电占总用电量的比重由几年前的5左右提高到当前的30以上，这些企业中真正成规模、上档次的只有少数。去年以来，国家整顿这一行业的无序开展其调控威力已逐步显现，一些不符合产业要求的企业被强令关停，在经过新一轮能源紧张的考验之后，我国再不会任由高耗能产业“做大做强。,固定资产投资的“虚火降温之后，现有电力需求中的“水分会被挤掉多少？,2003年以来，一些地区固定资产投资增长过猛、局部行业过热的苗头引起中央高度关注，国家已出台政策抑制经济过热，限制钢铁、水泥、电解铝、房地产、铁合金等行业盲目过快增长。由于电力建设的周期较长，眼下“电荒时开工的火电工程至少要在两三年后发电，而正在这一期间国家经济将回归到理性开展的轨道，电力市场增长的势头必然放慢需求增长回落与火电工程集中投产同步发生，将会引发什么后果？,随着电力体制改革的加快，电力价格离市场化定价会越来越近，新投产的发电工程离开国家方案的“襁褓，能否在市场竞争中求得一席之地？,当前各大电力投资公司不顾后果地纷纷圈地、圈煤、圈水、圈设备、圈人才甚至有大量工程未经国家审批草草上马，使电力建设的投资本钱大幅上升。电力工业市场化取向的改革是一列加速的火车，不能刹车，更不可能倒退，所以发电工程投资需要紧绷本钱弦、市场弦，同时充分关注煤、水、运等外部约束，投资时不仅要注重眼前利益，更要强化风险意识、筹划将来如何面对市场竞争。,投资者面对规模空前的新一轮电力建设热潮，在“跟进前是否有自己科学、客观、冷静的分析？,我国正处于工业化中期，体制改革使经济开展的不确定因素复杂化，也给电力预测带来了极大的困难。正因如此，电力投资的前期市场调研显得更为重要。事实证明，电力市场预测过于保守易引起持续性缺电；而预测过于乐观那么会出现为“卖电而大上高耗能的现象。总之，预测一旦失误不仅危及电力产业自身，还会影响国民经济健康运行，而身在其中的发电企业难免落入自己掘好的“陷阱。,电力盲目建设的,四大战略风险,思考之二:尽管我国的“电荒依然严重，电力消费市场十分看好，但盲目建设至少存在四大战略性风险,-资料来源：九略公司电力行业分析,6,思考之三:“缺电的背后有着深层次的战略因素原因，应警惕 过剩短缺过剩的循环,电力建设滞后,经济持续快速,增长，带动用,电需求高涨,高耗能行业,高速增长，用电,结构重型化,持续高温、,干旱增加了农业灌溉用电与城市居民生活用电,电价机制严重滞后于市场要求，无法调节电力供求关系,受价格机制、,运力等影响，电煤供给得不到保证,“缺电,“缺电,“过剩,“过剩,“？,1998年电力需求增长仅为2.6%，而发电装机增长了9.06%；,1999年全社会用电量增长了6.9%，而发电装机增长了7.7%，全国出现了电力过剩。,2000年，用电量增长11.4%，发电装机增长了7%；,2001年，用电量增长8.6%，发电装机增长了4.7%；,2002年，用电量增长11.6%，发电装机增长了6.8%；,2003年，用电量增长15.4%，发电装机增长了7.7%；,2004年电力需求增长预计在11%13%之间，发电装机增长约为10%。,全国出现了电力短缺的局面。,2003年全国电力工程新开工和在建规模均创历史最高水平。,2005年新投产装机容量将增长10%以上；,2006年、2007年新投产装机容量的增长都将超过当年电力需求的增长水平。,届时， 2003年后开工的火电工程将于2006年前后投产，巨大的新增发电量将面临过剩的风险。,-资料来源：,国电动力经济研究中心,7,电力企业竞争主要体现为投资竞争,投资竞争集中表现为抢占优势资源,抢占优势资源,将以几大发电集团为主,由于电力需求的持续增长和发电企业的市场势力，电力企业不会进行激烈的价格竞争，主要进行数量竞争。在巨大投资沉淀的行业，数量竞争主要体现为生产能力的竞争，即投资竞争。,抢占优势资源会获得很大的租金与比较竞争优势。水力资源、煤炭资源丰富的省份将是抢滩的要地，,是企业能够占领市场的根本保证。电力投资的优势资源首先是西部的大型水电基地和坑口电站。然后是在电力需求密集区建立电源抢占市场。,从2002年底,，,五大国有发电集团成立不到半年时间，我国西南部的大型水电的开发权几乎被五大集团和三峡电力瓜分殆尽。目前坑口电站的开发已签订的协议与意向，仍然是几大国有发电集团占有优势。在电力需求的密集区的投资竞争中，最活跃的依然是国有发电集团,民间资本与外资争取新的电源项目的同时，大部分的投资机会主要体现在对地方电力的重组上。,思考之四:,今后电源企业的竞争可能会主要集中在电力投资上，而非理想中的价格竞争,-资料来源：九略公司电力行业分析,8,厂网分开,电力市场建设,输配分开,根据国务院国发20025号文件和国阅200218号纪要精神，坚持“总体设计，分步实施，积极稳妥，配套推进和“先主后辅，先上后下，先易后难的原那么先实行“厂网分开，将国家电力公司管理的发电资产直接改组为规模大致相当的5个全国性的独立发电公司，开展竞争。电网资产那么组建为国家电网公司和南方电网有限责任公司，再由国家电网公司组建下属的区域电网公司。,成立国家电力监管委员会。将国家经贸委、国家计委、财政部以及原国家电力公司的一些监管与执法职能划转给国家电力监管委员会。,推行竞价上网。建立与发电环节适度竞争相适应的上网电价机制；初步建立输配电价格机制；实现销售电价与上网电价联动；优化销售电价结构；允许用电量大的用户直接向发电企业购电。 ,电网是电力市场的载体，下一步,电监会将重点推进电力市场建设的进程。依据电监会的时间表，将用三年左右的时间，初步形成华北、东北、华东、华中、西北、南方等六大区域电力市场。,构建省级、区域级和国家级三级电力市场体系。,分网,是一种市场划分，,分网竞争,的关键在于区域电力市场的形成，为市场竞争提供一个公平交易的平台。它可以将电力改革由竞价上网,延伸到,竞价销售,的深度。,电力市场建设将分三期实施的阶,段性目标和内容安排。一期采用统,一竞争、分区控制、协调运作的模,式；二期实现由区域统一运作、统,一控制；三期在售电环节引入竞争,机制，建成完善配套的华东电力市,场体系。,目前，国家电力公司已经分拆为五大发电公司和两大电网公司，发电侧的市场化改革取得了阶段性成效，实现了发电和电网的分开。作为供电侧的电网企业输配电的垄断经营将成为下一步电力体制改革的重点，即输电和配电的分开。,我国电力体制改革的短期目标,是建立发电市场竞争模式，长期,目标是建立竞争性的发电和售电,市场，即批发市场竞争模式。,思考之五:在成功地进行“厂网分开之后，下一步的电力体制改革的重点将集中在电网上,-资料来源：九略公司电力行业分析,9,电网企业开展,电厂利润分流而去,农网改造和城网改造产生的负债,城乡同网同价,厂网分开,资产负债率大幅上升,电网企业的偿债能力面临较大的考验,收益降低,思考之六:由于政策性和经营性原因所引发电网公司亏损因素将形成电网企业开展近期的战略障碍,整个国家电网公司系统2003年的利润总额40亿元，利润率只有0.4%，负债率在70%左右，甚至局部网省公司接近80%。2003年国家电网公司旗下亏损的六家省电网公司湖北、湖南、河南、青海、甘肃、宁夏亏损总额合计达8.4亿元。,电网企业开展,-资料来源：国家电网公司,10,A. 工程背景,关于电力市场开展和电力体制改革的几点战略思考,内蒙古电力集团增长道路上的主要挑战,3. 工程需要答复的关键问题,11,工程背景二：内蒙古电力集团增长道路上的主要挑战,12,城乡电网建设与改造给电网企业带来较大的财务压力,输配电价改革不到位，电价与输配电本钱比较出现倒挂情况,电费拖欠严重,厂网分开后，电网企业对原有电源工程的投资收益下降,挑战之一：如何应对电网公司普遍面临的四大经营难题？,内蒙古电力集团,国家电网公司2003年的净资产收益率只有0.6%,公司持续开展能力很弱。局部省网公司更是面临较大的经营压力和经营风险.,-资料来源：国家电网公司,内蒙电力集团需要从可持续开展角度思考并提出相应的战略性对策。,13,3.用贷款垫付本息达4.3亿元，农网工程出 现资金缺口形势十分严峻,内蒙 “两改一同后,所面临的七个问题,2.,个别农网改造工程仍然存在质量问题。,6.平安生产根底不够牢固,4.农电企业经营管理面临巨大困难，农网改造形成资产大局部没有入帐，按规定提取折旧后状况将是普遍严重亏损,5.,农电企业职工素质和管理水平不高,7.,旗县供电企业的形式主义,1.趸售旗县农电企业改制后，企业的职能定位、法人治理结构、资产管理等方面尚不十清楚确和完善；直供旗县的公司制改革进展缓慢,挑战之二：如何解决“两改一同后所新生的一系列问题？,资料来源:?内蒙古自治区电力集团有限责任公司“两改一同价工作总结?,内蒙电力集团需要重新审视农电业务在“两改一同后系统性的战略规划,14,全国：“十一五“期间，电力方案投资是16000亿人民币，如果按照1：1的话，电网就需要8000亿，按照20%的资本金，,需要1600亿的资本金，差距非常巨大。,内蒙：以2004年为例：,挑战之三：如何整体协调主业投资以及与,融资渠道单一化之间的不平衡,？,2004年电力投资进入峰期,其中：,电网投资为55年的总和达78亿,2004年电力投资,总体状况,2004年融资,总体状况,中信银行：15亿贷款,农业银行：100亿授信额,电网投资：,2004年电源投资,达30亿,电源投资：,资料来源:国家电网公司以及内蒙古电力集团有限责任公司相关报道,其他与中电投、香港华润、香港嘉里、,中广核能等在电源工程的合作,加快电网建设，必然带来大量的资金需求，从而对公司实施大规模资本运作提出了要求。良好的资产赢利能力，是有效实施资本运作的前提和根底。内蒙电力集团需要系统地进行投资战略规划，处理好电网投资与电源投资的关系。在融资渠道上应从战略角度考虑吸收多种资本进入电网，探索电网投资主体多元化的路子。,融资本钱过高,15,挑战之四：如何解决“三产、多经企业的别离和转制问题？,要从资产关系入手，而不是从行政关系入手，理顺电网企业与三产、多经企业的关系。认真学习贯彻国家经贸委等八部委联合下发的?国有大中型企业主辅别离辅业改制分流安置充裕人员的实施方法?国经贸企改2002859号，贯彻落实好全国再就业工作会议精神，以高度的政治责任感和求真务实的态度，积极稳妥地推进公司系统的体制改革工作。,国家的相关政策,企业数量多,结构复杂,资产额大,人员包袱重,内蒙电力集团,三产、多经,的实际状况,内蒙电力集团应对“三产、多经企业的别离和转制进行整体规划，然后有序化分步实施。,16,A. 工程背景,关于电力市场开展和电力体制改革的几点战略思考,内蒙古电力集团增长道路上的主要挑战,3. 工程需要答复的关键问题,17,工程背景三：工程需要答复的关键问题,18,基于前期与内蒙电力集团战略部的沟通，本工程将致力于答复5个关键问题,本工程需要答复的关键问题,内蒙电力集团目前以及未来市场的开展趋势是什么？,内蒙电力集团的愿景和使命是什么？未来5年的开展目标是什么？,如何达成这些开展目标？增长战略是什么？,基于新的战略内蒙电力集团的组织结构和关键流程应作哪些变革或调整？,基于战略和预算内蒙电力集团的绩效管理体系应作哪些变革或调整？,19,B. 工程内容、方法、阶段成果及时间框架,20,企 业,发展战略,企 业,组织体系,企 业,流程体系,企 业,制度体系,战略制定,战略实施,战略评价,战略激励,预 算,与绩效对接,战 略,与预算对接,愿 景,与战略对接,绩 效,与利益对接,以战略为核心的 经 营 运 行,九略公司认为企业经营和管理体系建设分为管理平台框架体系和经营运作框架体系，,就管理平台框架体系而言，强调以战略为核心，组织跟着战略走，流程跟着组织走，制度跟着流程走；,就经营运作框架体系而言，强调以战略为核心，预算跟着战略走，绩效跟着预算走，利益跟着绩效走。,21,通过沟通,我们初步将工程内容划分为四个模块，其中主要侧重于战略规划模块，,工程概览,1,2,3,4,工程的四个模块,深度诊断,战略规划,组织结构和关键流程设计,绩效考核鼓励方案,深度诊断,22,深度诊断是为了建立双方对公司理解的共识,为工程的继续奠定根底,模块1：深度诊断,1,2,3,4,工程方法,内部访谈,公司管理层访谈,分支机构负责人访谈,职能部门领导访谈,外部访谈,行业主管部门访谈,行业专家访谈,国内外案例基准研究,问卷调查,数据库,桌面研究,SWOT,分析,基准分析,阶段内容-1,电力行业市场分析,电力体制改革分析,公司目前所面临的战略问题,对开展战略的原那么性建议,公司目前存在的组织问题,对组织调整的原那么性建议,公司关键流程存在的问题,优化关键流程的原那么性建议,公司存在的绩效管理问题,变革绩效管理的原那么性建议,5周,阶段成果：?内蒙古电力集团公司战略管理现状分析?、?内蒙古电力集团公司战略性组织体系诊断?,?内蒙古电力集团公司战略控制体系诊断?,23,工程方法,模块2：战略规划-1,阶段内容-2,战略模块的重点是培养内蒙电力集团自己的能力,并在明确核心能力的前提下,明确将来的开展方向,内蒙电力集团,的愿景/使命陈述,基准比较：,考察国际国内电网公司的愿景/使命陈述最多10家,设定内蒙电力集团,的战略开展目标,高层研讨会：,与高管层研讨，确定内蒙电力集团的愿景/使命陈述,1周,战略目标专题研讨：,1,2,3,4,阶段成果：?内蒙古电力集团公司愿、使命及景战略目标体系?,24,工程方法,模块2：战略规划-2,阶段内容-3,战略模块的重点是培养内蒙电力集团自己的能力,并在明确核心能力的前提下,明确将来的开展方向,9周,制定增长战略：,未来5年电网、电源、电建三大主业的整体布局及开展规划,未来5年集团投资、融资整体开展规划,未来5年集团对三产、多经企业别离和转制的整体规划,确定增长战略蓝图,市场调研,请相关权威专家进行专题培训,组织行业内著名专家业务专题研讨会,专题指导,头脑风暴,桌面研究,1,2,3,4,阶段成果：?内蒙古电力集团公司战略核心业务开展规划?、?内蒙古电力集团公司投融资战略规划?,?内蒙古电力集团公司非主营业务改制与开展规划?,25,工程方法,阶段内容-4,4周,组织结构设计,总部与业务单元的关系,结构设置原那么,总部与特定业务单元的组织结构,部门职责,岗位设置及总部关键岗工作分析,组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略,明确做事的职责和程序,提高效率,模块3-组织结构和关键流程设计-1,研讨会,重点访谈,专题讨论,内部调研,桌面研究,1,2,3,4,阶段成果：?内蒙古电力集团公司母子公司管理体系方案框架与组织体系?,?集团公司总部工作描述体系?组织架构与职务说明书,26,工程方法,阶段内容-5,3周,关键流程设计,基于标准战略管理活动的战略规划流程,基于标准投资及资本运作的投资资本方案流程,基于标准经营方案和预算活动的年度经营方案与预算管理流程,基于标准绩效管理活动的绩效管理流程,基于标准对三产、多经管理活动的三产、多经别离、改制运作流程,组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略,明确做事的职责和程序,提高效率,模块3-组织结构和关键流程设计-2,专题培训,研讨会,重点访谈,内部讨论,桌面研究,1,2,3,4,阶段成果：?内蒙古电力集团公司母子公司管理体系方案核心流程?,?内蒙古电力集团公司总部管理流程方案?,27,工程方法,阶段内容-6,3周,绩效管理体系设计,战略导向的绩效管理根本准那么,集团战略控制体系,绩效管理与预算的对接机制,绩效考核指标体系的设计,专题培训,研讨会,重点访谈,内部讨论,桌面研究,1,2,3,4,企业绩效管理通过内在机制可实现以企业绩效为根底的战略管理循环,模块4-绩效管理体系设计,阶段成果： ?内蒙古电力集团公司母子公司管理体系方案控制体系控制方法与目标体系?,?内蒙古电力集团公司母子公司管理体系方案控制体系二级单位考核方案?,?内蒙古电力集团公司总部绩效管理方案?,28,九略公司认为企业应将重大型咨询工程作为企业的一次大规模的学习、研究、沟通时机来运作。一方面为保证工程运作,质量，另一方面为了使内蒙电力集团能与国内电力行业一流专家进行深层次交流，九略建议以此次工程为平台组织一系,列相关培训和研讨活动，具体设想如下：,电力行业开展暨内蒙电力集团开展研讨会,参会,人员包括：电监会、中国电力企业联合会、国家电网公司、华北电网公司、,国电动力经济研究中心、自治区发改委、内蒙电力集团内部等机构有关专家,专题报告,专题研讨,专题培训,?华北电网开展规划设计?专题报告会,发电业务开展专题研讨,电建业务开展专题研讨,投融资问题专题研讨,农电业务开展专题研讨,三产、多经别离改制专题研讨,战略管理专题培训,组织管理专题培训,集团母子公司管理专题培训,流程管理专题培训,绩效管理专题培训,29,工程时间框架,30,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,1,2,3,4,5,月,周,九略初步方案整个工程期限为5个月,工程时间框架 (1),工程启动,模块1：深度诊断,-电力行业市场分析,-电力体制改革分析,-内部调研,-战略问题汇总,-组织问题汇总,-关键流程问题汇总,-绩效管理问题汇总,中期讨论会或,报告,启动会,最终报告,内容,31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,1,2,3,4,5,月,周,九略初步方案整个工程期限为5个月,工程时间框架 (2),模块2：战略规划,-确定愿景/使命,-确定开展目标,中期讨论会或,报告,启动会,最终报告,内容,-主业开展战略,-,投融资战略,-三产多经别离改制战略,32,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,1,2,3,4,5,月,周,工程时间框架 (3),模块3：组织结构和流程设计,- 公司组织原那么,- 公司组织结构,- 关键岗位工作分析,- 关键流程设计,中期讨论会或,报告,启动会,内容,九略初步方案整个工程期限为5个多月,模块4：绩效管理体系设计,-绩效管理根本准那么,-绩效与预算的对接机制,-考核指标体系的设计,33,C. 工程的组织与工程预算,34,1位工程经理,3-4位九略咨询参谋,内蒙电力集团,N.N.,陶,旭先生,李,志平先生,内蒙电力集团,N.N.,为保证有效的战略工程管理，九略建议采用具有三个层次的工程组织结构,指导委员会,工程管理,工程团队,九 略,贡,玉春先生,内蒙电力集团,N.N.,负责完成具体工程研究任务,提出解决方案的建议和理论根据,提交完整的工程报告,协调并负责工程的日常管理,保证工作的质量和一致性,保证工程总体进程符合方案要求,设立工程目标和整体框架,就重要议题进行决策,工程组织,资料来源：罗兰贝格,九 略,九 略,陶,旭先生,李,志平先生,35,项目模块,主持人,主持人在九略公司的职位,与本项目相关的专长,协助主持人,深度诊断,战略规划,组织结构和关键流程设计,绩效考核鼓励方案,贡,玉春先生,九略公司高级合伙人,九略,公司总经理,九略公司高级合伙人,九略,公司副总经理,陶,旭先生,李志平先生,九略公司高级合伙人,九略,技术委员会主任,贡,玉春先生,陶,旭先生,李志平先生,曾主持过中国五矿集团、青岛啤酒、中通客车控股、双鹤集团、中国医药集团股份公司等国家大型企业的战略、组织、流程绩效咨询工程，熟悉大企业战略思维有较强的战略整合能力,陶,旭先生,李志平先生,李志平先生,贡,玉春先生,陶,旭先生,贡,玉春先生,陶,旭先生,曾主持山西地方电力集团开展战略、组织、流程、绩效工程。为二滩水电公司、内蒙电建一公司、天津电建公司等实施过咨询，有数十家大型国企管理咨询经历，具有较强的战略思维能力以及丰富的咨询经验。,曾在华能电力工作6年有较深的电力行业工作体验，此外还拥有黑龙江电力、山东路桥等大型国企战略、组织、流程、绩效咨询经验。,除了以工程经理为首的工程组团队外，为保证内蒙电力集团战略工程的质量和良好运行，九略拟配置三位高级合伙人以模块主持人身份深度介入工程咨询效劳。,36,清晰定义的关键问题和工程方法,积极的信息共享,工程过程中客户方专家的充分参与,工程负责人能够与客户高管层有效接触和沟通,开放和信任的相互关系,工程的成功进行必须具备以下要素,工程组织,37,工程预算,计费时间：工程总时间初步安排为5个月；,计费基数：工程组按平均5人常驻现场计算；,收费方式：合作关系确立后，首付款35左右，其余费用按进度及工作量分期支付；,附加费用：工程组工作期间的食宿交通费由贵方解决。,具体报价如下：,项目,内容,备注,（1）、公司标准每人月报价,7万元/人月,人民币,（2）、优惠后每人月报价,5万元/人月,（3）、总工作量,5人5月=25人月,（4）、咨询费,（2）（3）=125万元,咨询费预算,一百二十五万元整,1250，000.00元,备注：以上仅为初步概算报价，九略公司愿意就费用问题进一步与贵方协商。,38,D.,九略管理咨询公司简介,39,九略管理咨询公司是依托清华大学经济管理学院的独特资源兴办的、中国外乡最早提供专业化管理咨询效劳的咨询公司之一。自1997年成立以来，经过七年多的开展，目前已跻身国内综合实力最强的管理咨询公司的行列。凭借阵容强大、经验丰富的全职管理咨询师团队，九略公司已成功地为国内近100家企业提供了涉及诸多管理领域的、一流的管理咨询效劳，其中三分之一以上的客户为中国500强企业。,九略管理咨询公司的背景,40,九略管理咨询公司的开展历程,公司规模,市场化运作，依靠专职咨询师团队独立开展业务,标准的现代公司制运作模式，人本与资本紧密结合,主要依托院校资源开展业务,19971999 19992002 2002现在,咨询师人数20人；,全年15个工程的运,作能力,咨询师人数40人；,全年25个工程的,运作能力,咨询师人数70余人；,全年40个以上工程 的运作能力,41,九略管理咨询集团,九略企业管理咨询,九略财务参谋,九略营销参谋,九略物流咨询,九略企业信息化咨询,为了表达“用专业的人做专业的事的原那么，打造专业能力，九略将咨询业务划分为5个专业模块。,战略规划与企业改制,组织结构与流程优化,人力资源与企业文化,企业财务控制体系,企业预算管理体系,企业本钱管理体系,营销规划,营销筹划,营销队伍管理,物流规划,物流企业管理模式,物流企业流程优化,信息系统规划,业务流程重组,专项管理软件开发,42,“实战+实施是九略公司最大特点,九略管理咨询始终秉承清华大学“行胜于言的理念，突出强调咨询师团队的实战能力与咨询成果的实施价值，是中国管理咨询业内最具实战能力的咨询公司！,效劳理念：咨询效劳，实施为上!,团队目标：出色的咨询方案设计与出色的咨询成果实施!,公司特色：拥有最具实战能力的咨询师队伍，提供最具实施价值的咨询方案。,43,姓名,性别,年龄,职称,职务,主讲课程,联系方式,贡玉春,男,40,资深咨询师,总经理,公司战略,62790889,公司治理结构,陶 旭,男,33,资深咨询师,副总经理,管理流程优化,62790869,蔺 益,男,33,资深咨询师,副总经理,人力资源管理,62790869,从战略到预算,李志平,男,42,资深咨询师,技术总监,战略管理,62793779,顾 磊,男,30,高级咨询师,信息化咨询公司总经理,信息化规划,62793779,陈 燕,女,35,高级咨询师,财务咨询公司,总经理,公司预算管理,62790779,张和平,男,36,高级咨询师,市场总监,绩效管理,62793779,周骊晓,男,34,高级咨询师,市场总监,营销管理,62793779,楼 彧,男,35,高级咨询师,项目经理,人力资源管理,62793779,为了支持管理咨询业务，九略公司依靠自己的专家资源开展“实战型管理培训业务。,44,九略公司参与的社会活动,中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,?中外管理?杂志全国理事会常务理事,北京企业联合会常务理事,北京企业联合会管理咨询委员会副主任委员,中国科技咨询业协会常务理事,45,公司目前拥有全职咨询参谋70余人，平均具有5年企业管理工作经验。,46,九略公司后台支持专家,赵纯均 清华大学经济管理学院 院长 教授 博士生导师,张 德 清华大学经济管理学院 人力资源专家 教授 博士生导师,吴贵生 清华大学经济管理学院 组织与制度专家 教授 博士生导师,宋逢明 清华大学经济管理学院 财务与金融专家 教授 博士生导师,何 佳 香港中文大学 管理学专家 教授 博士生导师,徐维国 国务院经济开展研究中心 企业改制专家 研究员,邓荣霖 中国人民大学工商管理学院 组织学专家 教授 博士生导师,邹逸安 北京大学信息管理学院 信息化战略专家 教授,刘红松 中国社会科学院 企业文化 教授,47,高级合伙人、资深咨询师、总经理,男、40岁、清华大学工商管理硕士,业务专长：企业开展战略、组织设计与公司治理结构设计,典型咨询案例经验：,湖北江钻股份上市公司开展战略与组织结构设计,山东鲁能物资集团人力资源管理体系设计,山西地方电力公司开展战略设计,二滩水电战略与人力资源管理体系设计,云南大朝山水电开展战略与人力资源管理体系设计,河南安阳超越集团公司战略、组织与财务控制体系设计,广东汕头超声电子股份上市公司战略与组织结构设计,中国华能集团宁波公司开展战略与组织结构设计,北京紫竹药业股份营销战略,大庆石油开展集团开展战略设计,河北滦河集团公司战略与组织设计,咨询参谋简介贡玉春,48,高级合伙人、资深咨询师、副总经理,男、33岁、清华大学工商管理硕士,业务专长：企业开展战略、组织结构设计与管理流程优化,典型咨询案例经验：,中国五矿集团原材料板块业务开展战略,中通客车股份开展战略及组织架构,河北圣仑进出口集团公司开展战略、组织调整与实施,山西同至人集团公司集团管理架构、财务管理及人力资源管理,汇仁集团公司集团管理架构、财务管理及人力资源管理,北京东润投资集团组织与流程设计,北京凯瑞房地产管理模式设计,北京月亮河度假村管理模式设计,咨询参谋简介蔺 益,49,高级合伙人、资深咨询师、副总经理,男、33岁、清华大学工商管理硕士,业务专长：组织结构设计、流程优化、人力资源管理,典型咨询案例经验：,山东路桥集团企业改制与组织结构设计,北京鑫达好家庭装饰组织结构及人力资源设计,广东丝蒂玛实业公司组织结构设计与人力资源管理体系设计,李宁体育用品公司管理流程与业务流程优化设计,黑龙江电力公司投资战略规划,山西金晖煤焦化工人力资源管理体系设计,中国有色金属建设股份上市公司人力资源管理体系设计,国药集团药业股份上市公司管理流程与业务流程优化,咨询参谋简介陶 旭,50,高级合伙人、资深咨询师、副教授、公司技术委员会主任,男、42岁、武汉大学管理学硕士,业务专长：战略管理、组织管理、绩效管理、流程优化,典型咨询案例经验：,中国五矿集团公司战略、组织结构与管理流程设计,青岛啤酒股份境内境外两地上市公司战略规划设计,中通客车股份战略、组织与管理流程设计,河北圣仑进出口集团公司战略、绩效管理与流程优化设计,国控北京公司绩效管理体系设计,重庆牙膏厂管理流程优化设计,北辰房地产管理模式设计,国药集团北京控股管理流程、绩效管理体系优化设计,北京双鹤药业集团公司战略与管理流程设计,咨询参谋简介李志平,51,合伙人、高级咨询师、公司市场总监,男、35岁、清华大学工商管理硕士,业务专长：人力资源管理、管理流程优化,典型咨询案例经验：,中国有色金属建设股份上市公司人力资源管理体系设计,山东路桥集团人力资源管理体系设计,国药集团药业股份上市公司绩效管理体系设计,沈阳飞机工业集团人力资源管理体系设计,河北栗源食品集团公司人力资源管理体系设计,山东佳宝乳业人力资源管理体系设计,山西金晖煤焦化工人力资源管理体系设计,内蒙古第一电力建设人力资源管理体系设计,咨询参谋简介张和平,52,合伙人、高级咨询师、副总经理,男、34岁、清华大学工商管理硕士,业务专长：公司战略规划、人力资源管理,典型咨询案例经验：,内蒙古第一电力建设工程组织结构设计及人力资源管理体系设计,天津电力建设公司国际化战略规划,内蒙古惠丰医药集团企业开展战略规划与人力资源管理体系设计,山东昌乐矿山机械总厂开展战略规划,珠海市国有资产经营管理局国有资产管理体制设计,中国建筑标准设计研究所管理流程优化设计,河北涞水长城电极开展战略规划,山推股份上市公司开展战略规划,牡丹江恒丰纸业股份上市公司人力资源管理体系设计,咨询参谋简介姜维齐,53,高级咨询师、公司市场总监,男、34岁、中央民族大学经济学硕士,业务专长：企业开展战略、市场营销、人力资源管理、企业信息化,典型咨询案例经验：,东风汽车公司市场营销体系设计,大齿集团市场营销体系设计,西安金花集团人力资源管理体系设计,西安人民面粉公司市场营销体系设计,安徽五星集团管理模式设计,辽宁创先科技公司业务流程优化设计,广东中山人民医院开展战略规划,北京晨明纸业集团渠道管理模式设计,海南航空集团并购永安保险审计,冀东水泥集团开展战略与组织结构设计,东风二汽零部件事业部治理结构设计,咨询参谋简介周骊晓,54,高级咨询师、九略财务参谋公司副总经理,女、32岁、中央财经大学经济学硕士，中国人民大学财务管理学博士,业务专长：财务管理,典型咨询案例经验：,广州地铁公司财务战略规划,神华集团财务管理制度及会计核算制度设计,海南航空集团公司预算管理体系设计,赛特集团工程可行性研究与商业方案,中国医药集团公司全面预算管理体系设计,阿尔西制冷管理报表体系设计,山东东阿阿胶股份公司上市公司全面预算管理控制系统设计,中国医药集团公司收购南宁药材站审慎性调查报告,首创股份上市公司全面预算管理体系设计,咨询参谋简介陈 燕,55,“九略特色的工程运作模式,专一工程,全程效劳,专一小组,协助实施,咨询内容根据客户实际情况进行确认与更新，一切以满足客户需求为目标；,与客户共同工作，让客户深度参与，为方案未来实施打好根底；,创立实用工具，采用有效的沟通表达方式，确保方案顺利实施。,56,九略公司在咨询业内的优势,借助清华大学优秀教师队伍的支持，“清华九略 建立了管理咨询一流的公信力和影响力；,依托清华大学的资源优势、经管学院中国企业案例库和自身丰富的咨询实践，公司现已建成啤酒、冶金、医药、电力、房地产、物流等行业数据库,与各地政府部门、行业协会、研究机构、高等院校校具有广泛联系，信息渠道畅通，拥有一大批行业专家,将国际先进的管理理论与中国企业的实际相结合，秉承“行胜于言的务实风格，倡导咨询方案“实施为上的理念；,系统化、结构化的解决思路；,坚持“帮助客户解决管理问题的同时，帮助客户学会解决管理问题的理念，注重通过培训/辅导转移知识、经验和技能,承诺对每个咨询工程进行至少三个月免费跟踪辅导,根据公司专家的特长，,将业务分为5个专业的模,块；,专注于企业管理水平的提,升，以改善客户管理为目,标提供专业的咨询效劳；,70余位咨询专家，平均5,年企业管理工作经验。各,层各专业精英有机结合，,相互补充，人才结构完,善。,近100家企业成功咨询案,例，年营业额超过1000,万元；,对中国企业转型期管理,问题、尤其是国有企业,战略与改制、组织与流,程、人与文化中的管理,问题有深入研究。,深厚的管理咨询资历,专业咨询团队,品牌/数据库,务实咨询效劳理念,57,九略公司四级工程质量管理体系,第一级 工程经理,第二级 工程总监,第三级 九略公司专家组,最终审定 九略公司专家委员会和企业验收组,咨询方案能够得到顺利实施是我们评价咨询成果的标准！,58,合同评审,质量控制和质量,承诺的起点和保,证。,工程方案,制订工程整体方案和周,控制方案, 并由客户和,九略公司监督方案执行。,客户沟通会,80-90%时间客户界面工,作，通过周沟通会和随,时沟通两种方式保证双,方信息的对称、准确。,质量反响制度,根据工程进度节点，公司每月,一次进行工程质量跟踪考核，,分别从工程成果、效率、合作、,标准性、专业性等方面进行考,核，并根据调查结果作出调整。,方案内部评审,每一个方案提交客户之前，,都要经过层层把关，先是项,目组内部专题小组讨论并一,致认可，再是工程经理审批,通过，最后通过公司评审委,员会的评审，然后向客户提,交。,客户评审,每一个方案都要与客户进行,充分的沟通，并给予客户充,足的时间进行审核。,公司对工程组考核,公司对工程组进行定期考核，考核,的程序为公司考核工程经理，从项,目的质量、工程组织、专业能力等,方面考核；工程经理对工程成员从,成果、效率、职业性、专业性等方,面考核。,客户满意是我们的最高质量准那么！,工程关键点质量控制,59,汽车,日用消费品,机械制造,冶金,电力,矿产,仪表,房地产/ 施工,文化教育 / 研究院所,消费品/工业制造,食品/ 医药,金融/ 外贸,Ninesage Management Consulting,投资,外贸,金融,保险,食品,饮料,医药生产,医药连锁,出版,教育,科研院所,房地产开发,施工,建材,高新技术,电子,通信,航空,生物科技,环保,计算机,九略公司的客户行业分布,60,客户名称,主营业务收入,行业,中国五矿集团公司,武汉东湖高新集团,汇仁集团公司,清华同方集团公司,重庆牙膏厂,山东路桥集团,中国有色金属建设股份上市公司,130亿元,冶金、外贸,15亿元,投资、房地产,12亿元,35亿元,15亿元,22亿元,17亿元,制药,电子、环保,日用消费品,路桥建设施工,冶金建设,贵州红湖机械厂100厂,10亿元,军工企业,近期完成的局部咨询工程一,61,近期完成的局部咨询工程二,客户名称,主营业务收入,行业,内蒙古第一电力建设公司,国药集团医药控股北京,内蒙古惠丰医药集团,北京远东仪表,牡丹江恒丰纸业股份上市公司,河北圣伦进出口集团公司,山西金晖煤焦化工,8亿元,电力建设施工,10亿元,医药流通,6亿元,3亿元,10亿元,7亿元,13亿元,制药,仪表,造纸,外贸,煤炭、化工,北京凯瑞房地产,10亿元,房地产,中国有色第七冶金设计院,1亿元,勘察设计,沈阳飞机设计研究院,4亿元,机械设计,62,客户名称,主营业务收入,行业,山东省高新技术投资,广东佛山康立泰无机化工,湖南一力物流集团,北京月亮河度假村四星级酒店,中通客车股份,北京靠山居房地产,广州丝蒂玛实业,15亿元,投资,3亿元,化工,10亿元,2亿元,6亿元,10亿元,1亿元,物流,旅游酒店,汽车制造,房地产,服装,四川龙蟒福生科技,7亿元,生物科技,近期完成的局部咨询工程三,63,客户名称,主营业务收入,行业,国药集团药业股份上市公司,天津电力建设集团公司,北京双鹤药业集团公司,广州新太科技股份上市公司,新疆特变电工股份上市公司,北京东润投资集团公司,华北电力集团,龙腾科技股份上市公司,18亿元,制药、医药流通,20亿元,电力建设施工,30亿元,10亿元,10亿元,15亿元,60亿元,10亿元,高新技术,机械制造,投资,电力,五金矿产,河北栗源食品集团公司,6亿元,食品加工,近期完成的局部咨询工程四,医药,64,客户名称,主营业务收入,行业,中国农业科学院德地得农化产品,中国联通,广东达丰计算机,青岛天悦国际建材城,北京鑫达好家庭装饰,广东中山医院,3亿元,医药流通,5亿元,农药,600亿元,3亿元,6亿元,5亿元,3亿元,通信,计算机制造,建材物流,建筑装修,医疗,山东昌乐矿山机械总厂,1亿元,机械制造,近期完成的局部咨询工程五,北京北华氏医药,65,客户名称,主营业务收入,行业,云南省高新技术产业战略开展规划云南省科技进步二等奖,广东省顺德市20002021年开展战略规划,广州市新塘镇开展战略规划,青岛啤酒股份H股和A股上市公司,中国有色第七冶金建设公司,沈阳飞机工业集团公司,陕西金裕集团,珠海玻璃纤维,政府,政府,100亿元,10亿元,5亿元,10亿元,啤酒、饮料,冶金建设施工,军工企业,贸易,电子材料制造,北京市技术创新体系战略规划,政府,近期完成的局部咨询工程六,政府,66,谢谢,九略管理咨询公司,Ninesage Management Consulting Ltd.,地址：北京清华大学学研大厦B座1008,：100084,：010-62790869、 62790779、 62790889,：010-62773779,Email：ninesageninesage,： ninesage,67,