培训教材-工厂6S现场管理实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,6S Management of Factory,工厂,6S,现场管理实务,我们的成功说明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。,弗雷德、特纳(麦当劳总裁),什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。,张瑞敏,物料占用通道, 影响车间物流,电路板如此堆放，品质岂有保障,!,脏污不堪的设备, 别指望生 产干净合格的产品,干净整洁的车间给客户一种良好的印象,课程大纲,一、,6S,推进的目的及意义,二、,6S,推进的误区,三、,6S,推进重点,四、,6S,推进的实务手法,五、,6S,推进组织及推进步骤,六、,6S,的巡查与检讨,七、中国式,6S,管理问与答,第一局部 6S推进的目的及意义,一、6S的起源、开展及其含义,1.6S起源,提起6S，首先要从5S谈起，5S源于日本，它是日本企业独特的,一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。,2.6S延伸与开展,整理+整顿+清扫+清洁+修养+平安+节约+习惯化+效劳+坚持,2,S,5,S,6,S,7,S,10,S,3.6S的含义,整理SEIRI,整顿SEITON,清扫SEISO,清洁SEIKETSU,修养SHITSUKE,平安SAFETY),4.6S速记口诀,整理: 需与非需、一留一清,整顿: 科学布局、取用快捷,清扫: 美化环境、拿来即用,清洁: 形成制度、贯彻到底,修养: 遵守制度、养成习惯,平安: 平安操作、生命第一,二、6S管理是其他管理体系运作的根底,1.6S是其它管理活动的根底,1是TPM的前提,2是TQM的第一步,3是通向ISO9000的捷径,4是JIT和IE落实的先决条件,2.6S对其他管理活动有着促进作用,1可以营造整体气氛,2表达效果，增强信心,36S为相关活动打下根底,三、工厂推进6S的目的 - 创立八零工厂,1.亏损为零,2.不良为零,3.浪费为零,4.故障为零,5.切换产品时间为零,6.事故为零,7.投诉为零,8.缺勤为零,四、6S推进的八大作用,1.改善和提高企业形象,2.促成效率的提升,3.改善零件在库周转率,4.减少直至消除故障，保障品质,5.保障企业平安生产,6.降低生产本钱,7.缩短作业周期，确保交期,8.改善员工精神面貌，使组织活力化,五、海尔,6S,大脚印案例,1,.,海尔未推进,6S,管理时的现状,2,.,擦拭桌子的故事,3,.,OEC,(,日事日畢、日清日高,),法,4.,6S,大脚印案例讲述,第二局部 6S推进的误区,一、工厂,6S,推进现状,1.,一紧、二松、三垮台、四重来,2.,说起来重要、做起来次要、忙起来不要,二、工厂,6S,推进的误区点,1.,6S,推行很简单,2.,工作太忙，没有时间做,6S,3.,6S,活动就是检查,4.,6S,与效率和品质无关,5.,6S,活动就是大扫除,6.,工人拿计件工资，做,6S,活动不计件,三、6S成功推进必备的三种心态,1.问题及改进心态,2.现场心态,3.团队心态,第三局部 6S推进重点,快刀斩乱麻！,一、整理(1S)的推进重点,1.目的,1改善和增加“空间,2减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障平安,3清理无用物品，减少误用现象,2.误区点,1留之无用，丢之可惜鸡肋,2反正是公司的，管它有没有价值，一律丢,3昨天已进行过整理了，今天就不重复了,3.未做整理或做不好整理的现状,1多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更,加拥挤；,2多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产,生大量的无用功；,3多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长；,4多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要,支付利息或折旧；,5取放没有必要的东西，是在浪费时间；,6多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进行果断,的改革和创新,4.,区分必需品与非必需品的方法,使用频率确定法,使用程度,使用频率,处理方法,低（非必需品）,一年都没有使用过的物品,废弃,/,变卖,一年或,2,个月以上使用一次的物品,暂时存放仓库,中（必需品）,一个月使用一次的物品,工作现场集中摆放,一个星期使用一次的物品,高（必面品）,三天使用一次的物品,放在工作现场或随身带,一天使用一次的物品,每小时都要使用的物品,5.,处理非必需品的方法,价值分析法,不要物品,无回收价值,有回收价值,垃圾站,废塑料,废金属,废纸箱,折旧出售,旧设备,物资回收部门处理,垃圾,化学品,特殊处理,非必需品,要的物品,仓库或集中储存,6.整理的推进步骤,1现场检查,2区分必需品与非必需品,3清理非必需品,4非必需品的处理,5每天循环整理,7.整理实施的主要方法,1定点拍照法,2区域摄影法,3红牌作战法,4使用频率法,5价值分析法,柜内需要彻底的整理,时刻关注车间死角,小就是美，简约而不简单！,二、整顿2S的推进重点,1.目的,1确保工作场所有序化,2减少物品寻找时间,3确保工作场所一目了然,2.误区,1追求外表化，无视科学性,2过于草率，无全局观,3.不进行彻底整顿时的现状,1只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和,材料放置的位置；,2只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；,3不知道组装时用的扳手放到哪里去了；,4去推手推车时，却发现它不在原来的地方；,5在机器下面发现了一直在找的钳子；,6一时找不到工具箱的钥匙,4.整顿的推进的重点,1彻底的进行整理,2确定放置场所,3规定放置方法,4进行标识,5.整顿推进的步骤,1分析现状,2物品分类,3区域规划,4进行标示设计,5决定储存方法,6整顿实施,6.整顿实施的主要方法,1定置管理法,2油漆作战法,3形迹管理法,4颜色管理法,5引线作战法,7.整顿关键活动,分类、定位、标示、归位,地板推荐使用颜色,类 别,场 所,颜 色,地 板,作业区,白色绿色,通道区,绿色橙色,休息区,蓝色,仓库,灰色,常见的引线标示方法,类 别,颜 色,线宽,(cm),线 型,区域线,黄 色,10,实 线,出入口线,黄 色白色,10,虚 线,门开闭线,黄 色,10,虚 线,虎纹线,黄、黑,10,实 线,斑马线,红 、黑,5,实 线,定置线,在制品,黄色或白色,5,实 线,作业台,黄色或白色,5,实 线,垃圾桶,黄色或白色,5,虚 线,不合格品,危险品,黄色或红色,5,实 线,通道太窄，影响工作效率,量具与工具混放不妥！,整顿在于细,文件未加定置易丧失,采用位置线定置文件，防止丧失,现场文件定位, 防止文件丧失损坏,现场改进案例模拟：,依据现场图片，请讨论分析,如何有效地管理好冲压车间的模具？,案例：,1.各种通道宽度尺寸介绍,2.物料堆码“五距介绍,一屋不扫，何以扫天下！,三、清扫3S的推进重点,1.目的,1保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气,2保障拿出来的东西就立即能使用,2.误区,1清扫就是“大扫除,2清扫是清洁工的事,3各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜,3.不进行清扫时的现状,1窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也,很阴暗,2地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；,3遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；,4机器脏污不堪，故障率很高；,5从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；,6员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内,4.清扫推进的重点,1领导以身作那么,2全员参与，责任到人事事有人管,3与机器设备的点检保养工作相结合,4寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准,5) 扫漏、扫异、扫怪,6关注“死角，彻底清扫,5.清扫推进的步骤,1准备工作,2从工作岗位扫除一切垃圾灰尘,3清扫点检机器设备,4整修在清扫中发现有问题的地方,5查明污垢的发生源,6实行区域责任制,7制定相关清扫基准,6.实施清扫常用方法,1白手套检查法,25Why法,仓库出口的卷帘门都擦得干干净净,没有规矩，不成方圆！,四、清洁(4S)的推进重点,1.清洁推进的目的,1通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好,的工作习惯,2形成卓越的企业文化，提升企业形象,2.清洁推进的重点,1贯彻6S意识，寻找有效的鼓励方法,2坚持不懈,3彻底贯彻前3S,4推行“透明管理,5形式多样的考核检查,6使制度标准化,7持续系统的培训,3.清洁推进的步骤,1维持前3S的效果,2制度化、标准化的过程,3不定期检查频率确实定和落实，不断改善并养成,习惯,4.清洁推进常用方法,1流动红旗,23U-MEMO法,5.清洁的延伸,1员工精神清洁；,2员工服饰清洁；,3无形物的去除如：噪音、有害气体等,员工不是因你期望而工作，而是,因为你检查而工作。,HP,卡莉,操作指导书的修改须按正式的,ISO,流程来操办,案例讨论：,公司的规章制度为何执行不彰?,十年树木，百年树人！,五、素养(5S)的推进重点,1.推进素养的目的,1促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气，,创造和谐的团队精神,2让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章,制度，培养有良好素质的人才,3创造一个充满良好风气的工作场所,2.素养活动的内容,1遵守公司的规章制度,2对待工作认真负责，态度诚恳,3在语言和行动上从不伤害他人,4体谅他人的难处,5注意日常礼貌、问候,6多用感谢赞赏的语言,7坦诚倾听他人意见,3.素养推进的步骤,1学习公司的规章制度,2理解规章制度,3努力遵守规章制度,4成为他人典范,5具备了良好的素养,4、素养的实施方法,1营造团队精神,2持续地推进前4S,固化标准化秩序化-习惯化活力化,3教育训练,4制定礼仪守那么,5开展精神文明建设,66S竞赛活动,师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟,员工素养上下, 厕所可见一斑,平安责任重于泰山！,六、平安(6S)的推进重点,1.平安管理的目的,1保障员工平安,2保证生产系统的正常运行,3建立系统的平安管理体制,4减少经济损失,2.平安实施要领,1建立系统的平安管理体制,2重视员工的培训教育,3实行现场巡视，排除隐患,4创造明快、有序、平安的作业环境,3.平安管理的步骤,1制定现场平安作业基准,2规定员工的着装要求,3不定期检查频率的,4应急措施,5日常作业管理,4.如何做好生产车间平安管理工作,1生产现场不平安因素不平安现状、不平安行为,2平安工作的特点,无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、,每一项生产活动,3抓好车间平安工作,A建立车间平安工作责任制，将平安工作落实到每一个人身上；,B定期和不定期地组织平安检查，使事故苗头和隐患得到及时,发现、纠正和及时排除。将平安隐患控制在萌芽状态,C完善平安组织制度，班组设立平安员，班长主管全班的平安,工作，到达组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；,D抓好经常性的平安教育，增强一线员工的平安意识；,E要利用平安事故违纪等反面事例对员工进行教育；,F定时举行消防演习和逃生演习活动。,5.平安突发事件的处理,6.抓平安工作还需做好“六到,1心要想到,2口要讲到,3耳要听到,4眼要看到,5脚要走到,6身要做到,破窗理论在,6S,管理中的应用,!,第四局部 6S推进的实务手法,工欲善其事，必先利其器！,一、日本企业“五现中心主义,1.“五现中心主义,2.本田和丰田的现场案例,3.官僚主义 普通管理者 现场管理者,二、定置管理,1.定义,主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过,科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场,所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。,2.人与物的三种状态三定根本原那么,A 状态,B 状态,C 状态,管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。,3.物与场所关系,固定定置,自由定置,4.人与场所关系,利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法,确定最正确的状态。,5.定置管理方式,1物品固定、位置固定、标识固定,2固定定置和自由定置,6.定置管理推进步骤,调查 分析 设计 实施 考核 改进,清扫工具干干净净，定置放置,三、目视管理,1.定义,是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称 为“看得见的管理和“一目了然的管理。,2.作用,1导向作用,2异常化及时显示,3特别提醒和警示,4优秀成果、事迹的及时展示,5各种重要的信息及时公开以指引,3.,目视管理的分类,颜色管理,形迹管理,看板管理,标示管理,1)颜色管理, 定义,利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以,识别和区分，以到达有效管理之目的。, 颜色管理的应用,、利用不同的颜色区分不同的区域和时段,、利用不同的颜色区分不同的状态,、运用特殊颜色提醒和警示,2)形迹管理, 定义,将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用,形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，到达易于取用和归位之目的。, 形迹管理的作用,、减少寻找工具的时间,、易于取用和归位,、工具丧失，马上知道,3)看板管理, 定义,将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公,布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动缓慢或决策失误。, 看板管理的作用,、利于相关人员快速响应,、利于信息交流，减少沟通障碍,、鞭策鼓励作用,、提升企业形象,4)标示管理, 定义,标示管理是工厂管理中的重要和根底环节，是细节管理的重要组,成局部，标示管理做得好可减少误用并提升效率。, 标示管理的分类,、区域及位置标示,、产品标示,、状态标示,、职务标示,四、红牌作战及流动红旗,红牌作战,1.,什么是红牌作战,指用红色的纸做成的,6S,管理问题揭示单，其中红色代表,警告、危险、不合格或不良。,2.,红牌作战的目的,寻找目标,引起重视,消除问题,3.红牌作战的实施,1制定挂红牌的标准；,2红牌的设计；,3确定挂红牌的对象；,4确定挂红牌的时机；,5正式挂红牌；,6挂红牌后改善效果的追踪及确认；,7水平展开及标准化。,流动红旗,1.流动红旗的目的,表彰先进,引起重视,形成内部良性竞争,2.流动红旗的实施,1流动红旗的设计；,2红旗流动频率确实定；,3区域5S的评比；,4评比得分最高者授予红旗；,5循环评比；,5,S,流动红旗应用得当, 效果好,五、定点拍摄法,1.什么是定点摄影,定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进,和解决问题的一种方法。,2.定点拍摄的目的,1横向比较，给予后进单位压力；,2纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。,3、定点拍摄遵循的原那么,1同一位置；,2同一高度；,3同一角度。,仓库主管：王五 仓管员：李四,200,7/01/24,拍,仓库主管：王五 仓管员：李四,200,7/04/24,拍,查找一份资料, 需费一番工夫,轻松查阅资料, 工作效率高,六、3U MEMO法,1.什么是3U MEMO法,利用表单将现场的问题点按照不合理Unreasonableness)、不均匀,Unevenness、浪费和无效Uselessness这三种类别详细记录备案,的一种方法。,2.填写3U MEMO的目的,1使改善问题的方向性更明确；,2备忘有利于追踪改善。,3.3U MEMO参考表单见下页,3U - MEMO,记录表,部门,姓名,日期,观察,对象,着眼点,: ,不合理 不均匀 浪费,问题描述,:,改善前图片,:,改善对策,:,改善后图片,:,改善成果显示,:,6S,推行委员会评审结果,:,七、日本工厂常用的“六不改善法,1、不让等,2、不让碰,3、不让动,4、不让想,5、不让找,6、不让写,现场模拟案例：,如何开展白手套检查法？,不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。,张瑞敏,第五局部 6S推进组织及步骤,一、推进的组织结构,最高责任者：李董事长,委员长：雷部长,文员/秘书,委,员,刘,某,部长,委,员,张,某,科长,委,员,武,某,科长,委,员,曾,某,科长,委,员,蓝,某,部长,委,员,阳,某,部长,委,员,郑,某,部长,二、制度章程,1.有“章可依,2.有“章必依,3.执“章必严,4.违“章必究,三、推进小组工作职责,1.开展宣传造势,2.起草并制定有关6S文件,3.设定6S推进目标,4.制定推进方案及推进活动方法,5.建立6S检查及奖惩方法,6.6S教育训练,7.6S活动的展开,8.组织6S稽核，问题预防与跟踪,9.组织6S知识竞赛活动,四、推进小组人员素质要求,1.有主见并充满工作激情,2.责任心强且办事原那么性强,3.有影响力和号召力,4.以企业利益为第一心态,五、6S推进的根本步骤,1.获得最高层承诺和做好准备,2.成立6S推进委员会，选定活动场所,3.6S推进筹划,4.宣传造势，教育培训,5.局部推行6S,6.全面推行6S,7.评审,8.问题改善和跟踪,六、,6S,推进组织的八大要决,1,.,领导挂帅,2,.,培养,6S,大气候,3,.,全员参与其乐无穷,4,.,彻底理解,6S,5.,立竿见影的方法,6,.,领导巡视现场,7,.,上下一心，彻底推进,8,.,以,6S,为改善桥梁,七、6S推进方案的筹划,6S推进方案必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原那么。,第六局部 6S巡查与检讨,员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。,前,HP,总裁 卡莉,一、,6S,巡查标准的制定,1.,6S,巡查标准制定的依据,2.,6S,巡查标准内容,推荐巡查,100,条的标准，各单位可参考,这,100,条制定已的巡查标准。,二、6S巡查小组的建立及要求,1.小组的建立,由主导各6S区域负责人抽出一名参加而组成,2.6S巡查小组成员的要,1巡查人员要认真负责，有责任心；,2巡查要仔细、严格、公平、公正、公开；,3巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈6S最高责任,者批阅,最后公布于众。,三、,6S,巡查的展开,1,.,首次会议,2,.,巡查进行,3,.,末次会议,四、巡查结果公开透明化,巡查结果公布,1实景拍照,2数字图表,3现场评比法,4巡查打分赋值法,五、问题改善与追踪,1.问题改善,15W1H法,2PDCA法,2.问题追踪,1以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己,进行纠正和预防措施的依据；,2跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。,六、6S与绩效管理的联系,1.将6S列入绩效考核工程,2.6S巡查结果记入部门和个人绩效考核中去,3.将6S的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾,4.将6S的巡查结果作为个人晋升的依据之一,七、如何提升团队的执行力,1.强化员工的问题意识；,2.培养员工的改善意识；,3.认真培植员工的服从意识；,4.要求干部要以身作那么；,5.加强对员工责任意识及敬业精神的培训；,6.抓住典型事例开展广泛教育；,7.在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设。,第七局部 中国式6S管理问与答,一、中国式6S管理与日式5S管理的不同点,不同点：,1文化的不同；,2管理水平的不同；,6S,管理问与答！,心态变则意识变；,意识变则行为变；,行为变则性格变；,性格变则命运变。,安全始于整理整顿，,终于整理整顿。,推广,6S,始于素养，,终于素养。,企业管理始于,6S,，,终于,6S,。,