培训体系项目建议书(样本)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,XX移动通信有限责任公司,培训体系建立工程建议书,广州锦田参谋效劳 提供,培训体系建立目标,建立双赢式的培训课程体系,提升员工队伍的整体素质,提高公司整体管理水平,把公司建成一个学习型组织,为实现公司战略目标作奉献,建立有效大培训管理体系,加强省公司对地、县级公司培训的垂直管理,加强省公司培训中心对其他部门培训的横向管理,培训远景规划,为省公司、地、县公司未来培训开展提供指导依据,把因员工能力缺乏、态度不积极而产生的时机本钱浪费控制在最小限度。,总目标,单位目标,提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，到达自我实现的目的。,员工目标,XX移动培训工作的现状及建设方向,建设方向,1. 建立明确的员工培训课程体系,在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。,2.科学规划培训,建设系统、完善、环环相扣的培训系统。,3.建立跟踪评估、反馈措施,加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。,4.多种培训渠道和手段并举,多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。,5.建立适应移动未来发展需要的培训系统,市场多变，企业多变，培训要与之相适应，成为企业下一步变化作先头兵。,现状分析,1. 培训的 目的性与针对性不强,未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。,2. 培训缺乏系统性,培训工作开展零散，随意性较大，缺乏系统科学规划。,3. 无跟踪、评估、反馈措施,培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。,4. 培训方式单一、深度不够,缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。,5. 培训缺乏前瞻性,课程源于对于工作中出现问题补救，头痛医头，脚痛医脚,培训体系建立,工程范围与目标,培训组织管理版块,培训课程版块,培训师资版块,培训需求版块,培训评估版块,为了进一步提高培训的质量，建立起培训师资队伍体系，从而确保培训工作的顺利进行。,建立严密的培训评估体系，对培训的效果评估作出明确的规定，确保培训的信度和效度。,根据移动的行业特点，结合,XX,移动的部门和职位需求、员工绩效实际情况，建立一个实用高效的培训课程体系。,根据XX移动的战略开展要求，建立科学合理的培训需求体系，使培训开发工作更具针对性和有效性，真正将培训与员工个人开展和XX移动的业务开展紧密结合。,建立起包括培训组织机构、培训管控流程、培训费用预算程序等在内的针对XX移动的培训组织管理体系。,培训体系建立工程范围与目标,XX移动人力资源培训体系框架,有效的培,训运作和,培训体系,建立完善开放式的,人力资源培训体系,培训管理体系,人力资源部、各部门,新员,工培,训系,统化,管理,者培,训制,度化,核心人,才培训,专业化,业务,人员,培训,持续化,四大课题,根底,说明,多渠道的培训方式,课堂,直教,远程,培训,岗位,培训,交叉,换位,自我,开发,客座,深造,开发,下属,集中授课,专题讲座,卫星电视,电化教学,指导、带教,基层实习,短期,轮换交流,业余时间自我安排学习（学历进修）,国外同业,公司培训,命令式、指导式,帮助式、授权式,实施,人事部,人事部,各部门,支公司、各部门,员工自身,总经理室,各级领导,在各种培训中应长期坚持的几个根本原那么,培训的方式要多样化,要预先制定培训后期望达到的目标,对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估,不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法,参加培训者要能从培训中有收获、有满足感,XX移动培训体系实施步骤与方法,准备工作/培训诊断,培训需求版块,培训课程版块,培训评估版块,培训组织版块,培训讲师版块,准备工作/,培训诊断,1确保工程合作双方对工程的目标、内容和责任，XX移动组成工程指导委员会，由XX移动相关高级管理人员和锦田的工程负责人共同组成,2启动人力资源资源诊断机制，通过缺陷分析法、任务分析法、技能分析法、预测法以及问卷、访谈、座谈和历史资料分析等工具，全面评估XX移动的培训体系现状，形成诊断报告。,培训需求板块,结合实际的职位系统，确定培训需求的流程。,进行培训需求路径分析。,确定培训需求调研的方法和方式。,确定培训需求的管控流程。,培训课程板块,制订课程体系建立的管控流程。,根据职能需求模型和培训需求，确定各职位族的通用课程。,根据各职位的专业特点确定各自的专业课程。,课程的实施方案,研讨如何建立培训教材库,课程素材库建设,制订培训课程的自我开发流程。,XX移动培训体系实施步骤与方法,培训评估板块,明确培训评估的种类。,确定培训评估的层次与方法，使培训评估更加有效。,制订培训评估的管控流程。,培训组织,管理板块,确定培训机构与相关人员。,明确培训责任划分。,培训政策制订。,培训实施管理。,培训设施管理。,培训经费管理。,培训信息管理,培训组织管理管控流程,培训讲师板块,结合XX移动实际，建立和完善XX移动培训师管理标准，即如何确保XX移动的内部培训师制度成为制度化、日常化和动态管理。,结合XX移动实际，建立和完善XX移动培训师管理标准，即如何确保XX移动的内部培训师制度成为制度化、日常化和动态管理。,确定内部培训师的报酬管理机制，即如何公平有效的奖励内部培训师，以确定提高内部培训师的积极性。,XX移动培训体系实施步骤与方法,结合实际的职位系统，确定培训需求的流程。,进行培训需求路径分析。,确定培训需求调研的方法和方式。,确定培训需求的管控流程。,准备工作/培训诊断,培训需求版块,培训课程版块,培训评估版块,培训组织版块,培训讲师版块,培训体系的需求路径模型,企业战略,/目标文化,学习型组织,组织与环境变化,高绩效素质模型,任职资格标准,任职资格评价,与管理,培训需求,员工职业,生涯规划,员工生涯管理,员工绩效表现,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,路径分析,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,路径分析,组织环境建设,工作系统,的支持,岗位技能,角色认知,学习型组织,战略调整,战略规划需要,工作系统,职位/,角色定位,组织结构,战略/目标,培,训,需,求,职业生涯与开展通道,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,路径分析,领导者,管理者,监督者,高级专家,专家,业务骨干,基层业务主体,初 做 者,员工职业开展阶梯,能做好被安排的,一般性工作（1.5年）,能够应用专业知识,独立解决问题（3年）,负责小型项目/领域，或,负责大中型项目/领域的,具体模块工作（3年）,做为公司某一领域专家，,能够解决较复杂的问题,或领导中型项目/领域,作为公司内外公认的某方面,专家，参与公司策略制定并,对大型项目/领域成功负责,作为公司内外公认的,权威，推动公司的决策,权威,资深专家,专家,骨干,初学者,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,路径分析,员工职业生涯与培训开展过程,培训与开展,评价推动,生涯牵引,上一级资格标准,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,路径分析,资格标准,自检与学习,申请认证,评 审,任职资格,检讨,培训与发展,高绩效标杆,任职资格标准的细分,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,路径分析,行为标准,能力标准,行为模块,1,行为模块,2,行为模块,X,必备知识,专业技能,行为要项1,行为要项1,行为要项1,行为要项1,任职资格标准,专业,经验,与成,果,企业战略目标,员工职涯管理,及员工任职资格标准培训逻辑关系,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,路径分析,领导者,管理者,监督者,高级,专家,专家,业务,骨干,基层,业务主体,初做者,行为标准,能力标准,行为模块,1,行为模块,2,行为模块,X,必备知识,专业技能,行为要项1,行为要项1,行为要项1,行为要项1,任职资格标准,专业,经验,与成,果,工作系统,职位/,角色定位,组织结构,战略/目标,战略职能分解,职务划分与开展通道,资格标准建立,培训规划,建立培训,的系统需求,有效的培训需求分析方法1,观察对象： 时间： 进行的工作工程：,工作行为流程：,工作完成情况：,主要的问题：标准化行为、职业化、沟通、技能等,改善内容：,观察法,到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为,表现、主要问题的分析方法,适用性,生产作业与效劳性工作，其他有一定参考,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,需求分,析方法,有效的培训需求分析方法2,资料信息,分析法,从既往资料、方案等分析培训,方案书,培训记录,绩效总结,公司开展与变化：公司从去年6月至今年9月，公司推广新业务,管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23,期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司开展与对管理者的要求；举办一次“如何有效沟通培训,培训部组织3次“新员工培训；,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,需求分,析方法,有效的培训需求分析方法3,对履行工作成效的评价自己、他人等,对培训的需要,内容、方式、形式,对工作问题/障碍解决的分析,对培训的,认识与看法,：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？,不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。,：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？,我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。,：你期望培训后能看到什么样的效果？,能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。,：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？,最好安排在周末，费用不超过3.5万。,：就本次培训，您有什么指导性建议？,要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。,面谈法,面对面的问题访谈法,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,需求分,析方法,有效的培训需求分析方法4,我很清楚地了解我的工作根底上与应有表现水准,行为调查分析,非常同意,同意,不同意,非常不同意,我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。,我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作工程的关联性,我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标,我确知我将于何时及如何接受工作考评,问卷调查法,发放调查问卷形式获取培训需要的方法,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,需求分,析方法,培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法,姓名：部门：职务：填写日期：,1、你是否参加过有关管理方面的培训？,口是 口否,2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的根本管理工作：,3、你迫切希望提高低面的管理技能：,口设定目标 口制定方案 口推进工作 口与人沟通 口鼓励下属,4、你乐意接受的培训方式：,口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它,5、您认为你需要接受培训的课程有：口财务管理 口人员管理 口现场管理,6、你乐意接受的培训教材：,口公开教材 口定制教材,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,需求分,析方法,有效的培训需求分析方法5,标杆分析法,分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案,分析对象:,特别背景:,员工类别,培训内容/课程,培训形式,培训师,效果,营销人员,管理人员,技术人员,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,需求分,析方法,培训需求分析的流程,原始需求回忆,确定调查的目标,确定调查的核心内容,选择调查方法/调查问卷设计,制定调查方案,调查实施,如：对营销人员进行全面职业化方面的培训；,建立企业全员培训方案,撰写?培训需求调查报告?,如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题,如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为,如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法,如：调查目的与目标；参加人员；,主要调查内容与方法；主要活动与安排,如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,需求分,析方法,培训需求的管控流程,员工个人,各部门,汇总各部门培训需求,与各部门沟通,分析人员发展计划、考核结果,制订培训计划及预算,人事部,确定培训方式,确定部门,需要的培,训项目,分析个人需要,分析岗位任职需要,分析战略需要,分析差距,明确公,司目标,提出培训要求,分析个人发展需要,明确学,习目的,总经理室审议通过,职位角色配合,工作系统调整,组织结构变化,战略要求,提出培训,需求,差距,现有人员,任职评估,任职资,格标准,诊断,需求,课程,评估,管理,讲师,管控,流程,准备工作/培训诊断,培训需求版块,培训课程版块,培训评估版块,培训组织版块,培训讲师版块,制订课程体系建立的管控流程。,根据职能需求模型和培训需求，确定各职位族的通用课程。,根据各职位的专业特点确定各自的专业课程。,课程的实施方案,研讨如何建立培训教材库,课程素材库建设,制订培训课程的自我开发流程。,Text,知识培训,态度培训,技能培训,潜能,激发,培 训 内 容,建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。,使员工掌握完本钱职工作所必备的技能。,通过培训使员工根本具备完本钱职工作所必须具备的知识。,培训内容,培训,需求,板块,甄别需求,培训时间安排,确定,培训,课程,确立目标,实施,方案,评估,与,改进,管理技能,课程体系,岗位技能,课程体系,根本技能,课程体系,部门课程列表,员工课程列表,培训人员安排,费用预算,培训课程体系管控流程,管控流程,培训课程体系设计,管理技能,岗位技能,根本技能,营,业,厅,管,理,课,程,体,系,市,场,营,销,课,程,体,系,客,户,服,务,课,程,体,系,人,力,资,源,课,程,体,系,生,产,作,业,管,理,课,程,体,系,技,术,开,发,课,程,体,系,行,政,管,理,课,程,体,系,呼,叫,中,心,管,理,课,程,体,系,财,务,管,理,课,程,体,系,基本素质课程体系,新员工入职培训课程体系,决策与领导者课程体系,中、高级理者课程体系,初级经理人培训体系,课程体系设计,课程,为期,（小时）,实施时间,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Environment, Health & Safety,新任主管之角色任務,3H,成本意識,3H,基本管理技能,6H,目標管理與績效考核,3H,人力資源管理,3H,管理與基準,3H,工作效率,3H,智慧財產之保護,3H,簡報技巧,3H,關心與助人技巧,3H,有效溝通技巧,6H,人際合作技巧,3H,基本激勵技巧,3H,自我分析,2H,自我激勵技巧,3H,初级经理人培训课程,课程,为期,（小时）,实施时间,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Environment, Health & Safety,消防培训,1H,SCBA培训,30分钟,闭塞空间安全,30分钟,搬运安全,60分钟,承包商安全,30分钟,电气安全,60分钟,机械安全,60分钟,听力保护,30分钟,激光安全培训,30分钟,辐射安全培训,30分钟,LO/TO（锁定/挂牌）,40分钟,所有经理安全意识培训,30分钟,FM培训,1天,XX专业技术类培训课程,Course,Duration (hour),Target Deliver Date,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Environment, Health & Safety,公司的基本政策和原则,公司职能部门介绍,品质管理和用户满意重要性,人员发展机会,产品介绍,商业准则,新员工入职培训课程培训,步骤,根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。,对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。,组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。,对培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通进行落实。,编制培训时间次序表，通知有关部门和单位,制定年度培训方案框架图,主要内容,目的,原则,培训需求,培训目的或目标,培训对象,培训时间,培训地点,培训形式,培训教师,培训组织人,考评方法,计划变更或调整方式,培训费预算,签发人,年,度,培,训,计,划,培,训,课,程,实施方案,实施培训工作程序,制定培训计划,设计培,训课程,选定培,训方法,准备培,训条件,指定培,训人员,实施培训,评价培训工,作的有效性,评价培训工,作的效益性,形成培训记录,确定培训项目,评估分析培训效果,实施方案,集中授课式培训的实施流程,人事部：,下发培训通知并确认。,负责讲师的准备工作内部讲师或外聘,做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。,做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档。,其它部门：,通知有关人员准时参加培训。,参训人员安排好日常工作并作好参训准备。,做好参训记录。,实施方案,岗位培训的实施,各部门,：,做好岗位培训的准备工作。,为培训对象配备辅导员。,填写岗位培训报告并送交人事部。,人事部：,将跨部门的岗位培训方案交各部门，并通知参训人员。,催促各部门做好岗位培训工作。,做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。,实施方案,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,专业发展,Product/Technical TrainingDefined by Departments/Functions,Overseas Training & Assignment,管理,新员工发展,销售管理,普遍发展,培训课程,New employee Orientation,TQC Concept & Cust. Satisfaction,Shared Values,Office Automation Training,Sales Associate Orientation Program,Professional Selling Skills,Sales Negotiation Skills,Enterprise Business Selling Skills,Value Based Selling,Persuasive Proposal Writing,Managing People At Work,Prof. Interviewing & Selection,Performance Management,General Business Writing,Problem Solving & Decision Making,Basic Project Management,Consulting With Clients,Professional Presentation Skills,Time Management,部门培训课程列表,实施方案,员工课程列表,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,经理,新员工,销售人员,普遍适用课程,培训课程,New employee Orientation,TQC Concept & Cust. Satisfaction,Shared Values,Office Automation Training,New Manager Handbook,Targeted Selection Workshop,Performance Management,Sales Associate Orientation Program,Professional Selling Skills,Sales Negotiation Skills,Enterprise Business Selling Skills,Value Based Selling,Persuasive Proposal Writing,General Business Writing,Problem Solving & Decision Making,Basic Project Management,Consulting With Clients,Professional Presentation Skills,Time Management,参加者 部门,部门 主管,实施方案,人事部年度培训方案表,培训内容 预计时间及跨度 培训类型 培训对象 预计人数 费用预算 备注,培训类别： 填表日期： 填表人： 经理签名：,注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。,实施方案,培训月度方案,序号 培训内容 参训对象 时间 地点 讲师 备注,培训课程年月：,人事部培训部经理签字：,实施方案,培训课程库建立,建立培训课程模版,并将每门课程完善为课程介绍,PPT文件,教师手册,学员手册,培训辅助资料(游戏,案例,道具等),依培训对象和培训类别建立培训课程库,课程素材库建立,依所用类别,对培训用的案例,管理游戏,故事,视频资料等进行整理入库,培训课程适度开发,依企业自身的案例为素材,自主开发课程,(如核心能力课程和新员工入职培训),培训课程库建立、课程素材库建立以及培训课程适度开发,准备工作/培训诊断,培训需求版块,培训课程版块,培训评估版块,培训组织版块,培训讲师版块,明确培训评估的种类。,确定培训评估的层次与方法，使培训评估更加有效。,制订培训评估的管控流程。,评估步骤,进行需求分析,建立数据库,选择评估方法,决定评估策略,确定评估项目目标,估算成本,/,收益,设计评估手段和工具,收集评估数据,对数据进行分析,/,解释,调整培训项目,计算投资回报率,对培训结果进行沟通,评估层次,反应评估,学习评估,行为评估,结果评估,评估内容,培训前的评估内容,培训中的评估内容,培训效果评估内容,评估报告,导言,概述评估实施的过程,阐明评估结果,解释,/,评论评估结果,附录,报告提要,培训效果评估,明确培训评估的种类,评估的种类,培训评估的层次与方法,评估级别,主要内容,关注的问题,责任人,衡量方法,一级评估：,反应层评估,观察学员的反应,受训者是否喜欢该培训课程,学员感觉课程是否有用,对培训讲师及培训设施的感受,课堂反应是否积极主动,培训组织者,顾问公司,问卷、评估调查表填写，评估访谈,二级评估：,学习层评估,检查学员学习结果,受训者在培训项目中学到了什么,培训前后，受训者知识及技能方面提高程度,培训组织者,顾问公司,用人部门,评估调查表填写，笔试、绩效考试，案例研究,三级评估：,行为层评估,衡量培训前后的工作表现,受训者在学习的基础上行为的改变情况,受训者在工作中是否用到培训所学到的知识,用人部门,人力资源部,由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察和绩效记录,四级评估：,结果层评估,衡量公司经营业绩的变化,行为的改变对组织是否产生好的绩效结果,培训是否为组织增效,用人部门,人力资源部,考察事故率、生产率、流动率、士气,评估的层次,与方法,各部门,负责根据,“,培训计划进度及应用效果跟踪表,”,进行培训结果的应用效果跟踪。,将,“,培训计划进度及应用效果跟踪表,”,交人事部存档。,在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。,人事部,负责根据,“,教学效果反馈表,”,进行授课质量评估。,整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。,收集整理各部门的,“,培训计划进度及应用效果跟踪表,”,。,根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施,方法： 本钱收益评估法、汇报评估法、问卷评估法,培训有效性和效益性的评估反响和跟踪,管控流程,改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？,可能是管理需求,是,考虑脱产培训、工作辅导、在职培训,帮助人们完成任务最经济的途径是什么？,可能是培训需求,否,若竭尽全力，他们是否能够完成任务,不予理睬,否,问题或机会是否非常重要,是否存在业绩或提高业绩的机会,是,否,考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统,是,判断是否通过培,训解决问题的流程,管控流程,教 学 效 果 反 馈 表,管控流程,月份 98年 99年 目标 培训 负责人,培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数 方式,硬技术,软技能,方案参加的培训课程及时间、地点：,为培训达标期,姓名： 部门： 岗位： 职务： 将来培养方向： 预计时间：,年龄： 性别： 学历： 专业： 直接负责人：,培训方案进度及应用效果跟踪表,管控流程,月份 98年 99年 目标 培训 负责人,培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数 方式,硬技术,新业务 50 60 80 正式,财务会计 20 25 70 岗位,税法 60 60 90 自学,业务流程 50 60 90 岗位,软技能,沟通能力 60 60 90 正式,演示能力 50 50 85 岗位,领导能力 50 55 90 岗位,文字表达 60 65 85 正式,方案参加的培训课程及时间、地点：,精算原理 98.9 国内,沟通技巧 98.7 国内,金字塔原理 98.5 香港为培训达标期,姓名： 部门： 岗位： 职务： 将来培养方向： 预计时间：,年龄： 性别： 学历： 专业： 直接负责人：,培训方案进度及应用效果跟踪表例如,管控流程,填写课程评估表,制定行动计划,实施行动计划,参加培训课程,人力资源部责任,学员直接主管,的责任,结果,学员的责任,培训效果实施流程,管控流程,人力资源部的责任,确保学员他填写行动方案，与管理层进行总结,与主管进行沟通,跟进 ：,访谈,面谈,组织技巧实施研讨,协助检查行动方案的实施,组织系统辅导，帮助学员重新加强已学到的知识,管控流程,学员的责任,制定行动方案,应用所学知识并提供反响,制定新的行动方案,应用所学知识并提供反响,管控流程,学员直接主管的责任,检查行动方案,督导所学知识的实施 辅导,检查及了解进度,评估业绩,管控流程,人力资源管理的衡量方法-培训和教育方面,课程方案和实际实施的比较,参加人员总数，培训时间/人日/工作日统计,退学比率,课程评估,培训效果评估,培训费用统计,管控流程,监控,澄清,讯息的告知,激励,奖励和认可,冲突管理与团队建立,人际网络,支持下属,问题解决,规划与组织,资询与授权,品行端正,展现适应力,发展自我,成就动机,影响他人,信息搜寻与提供,关系建立,做决策,自我管理,专业知识,的理解,了解企业运作,运用职务、技术专长,运用财务、计量资料,经理人绩效考核的尺度例,管控流程,准备工作/培训诊断,培训需求版块,培训课程版块,培训评估版块,培训组织版块,培训讲师版块,确定培训机构与相关人员。,明确培训责任划分。,培训政策制订。,培训实施管理。,培训设施管理。,培训经费管理。,培训信息管理,培训组织管理管控流程,培训管理,培训管理制度,培训流程设,计和管控,培训信息收集、,追踪和维护,培训制度,业务创新,市场拓展,培训鼓励制度,入职培训制度,培训效劳制度,培训制度的修订,战略性,长期性,适用性,岗位培训制度,最根本，最重要,构成(管教考评劳资,人资格证书),入职培训制度,培训制度框架图,培训流程设计和管控,培训需求分析,培训经费,培训,规划,审批,培训,实施,控制,行政工作,突发事件管控,现场管理,学员表现记录分析,培训,效果,评估,培训信息收集、追踪和维护,培训日历,课程公布,培训教材,培训反馈,改进计划,公共信息,个人培训记录,个人每门课程行动计划,个人培训及发展计划,个人信息,岗位培训方案通知书,受训部门： 负责培训部门： 培训名称：,受训学员名单 受训岗位名称 起始/结束时间 内容具体要求,人 事 部 岗 位 培 训 计 划 通 知 书,经理签名：,日期：,岗位培训报告书,填表部门： 培训辅导人： 培训名称： 培训所在岗位：,受训学员姓名： 受训人所在部门： 培训时间：,培训内容：,受训学员在培训中的表现：,辅导人签名： 部门负责人签名： 日期：,岗 位 培 训 报 告 书,准备工作/培训诊断,培训需求版块,培训课程版块,培训评估版块,培训组织版块,培训讲师版块,结合XX移动实际，建立和完善XX移动培训师管理标准，即如何确保XX移动的内部培训师制度成为制度化、日常化和动态管理。,结合XX移动实际，建立和完善XX移动培训师管理标准，即如何确保XX移动的内部培训师制度成为制度化、日常化和动态管理。,确定内部培训师的报酬管理机制，即如何公平有效的奖励内部培训师，以确定提高内部培训师的积极性。,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,确立,主题,审查,课程,大纲,小组,面谈,试讲,试听,签订,合作,协议,入库,确定,资格,标准,TTT,培训,旁听,学习,参与,讲课,试讲,认证,入库,培训机构筛选,培训师选择,与课程采购,内部培训师培养,项目,流程,机构以与讲师筛选和内部培训师培养,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,内部讲师管理框架图,内部讲师管理,内部讲师团队建立,内部专业讲师人力资源部门员工,内部业余讲师其它部门的资深员工和管理人员,内部讲师,TTT,培训,内部讲师的管理和鼓励,与职业生涯规划挂钩,与个人考核挂钩,与年终奖金挂钩,内部讲师TTT培训,预备讲,师挑选,初级TTT,培训,预备讲师,第一阶段,实习,进阶TTT,培训,预备讲师,第二阶段,实习,TTT辅导,考核,XX移动培训体系工程成果,培训讲师板块,第六阶段,培训诊断板块,工程组织架构。,培训体系现状诊断分,析报告,培训需求板块,培训需求的管控流程,培训需求的专用表格,培训课程板块,工程内容,工程成果,第五阶段,第四阶段,第三阶段,第二阶段,第一阶段,培训师资的管控流程,培训评估板块,培训组织管理的管控流程,培训管理的专用表格,省公司加强对地、县培训,纵向管理,其他业务部门的横向管理,各职位族通用课程,各职位族专业课程,培训课程开发流程,内、外部培训评估的,管控流程,培训评估的专用表格,培训组织管理板块,