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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,xx,年,xx,月,*,丰收咨询,客户,LOGO,项目建议书,PPT,模板撰写说明,xx,年,xx,月,管理理论和工具,此次培训的目的：,1,、掌握基本的管理理论和工具的作用？,2,、管理理论和工具的具体体现和类别？,3,、如何建立共同的思维平台和沟通平台？,4,、正确的思考问题是一项很难的工作吗？,5,、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？,6,、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？,北京丰收管理顾问公司：张良波,xx,年,xx,月,企业层次论,层,级,初始级,原始级,重复级,基础级,定义级,规范级,定量级,系统级,优化级,标杆式,管,理,特,征,1,、作坊式管理,2,、没有成型的组织,3,、老板领导一切,4,、强制忠诚，对抗性沟通,1,、有基本组织，形如虚设,2,、有初步流程，大量错误,3,、有很少制度，基本无效,1,、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重,2,、管理体系业已成型，可执行性差,3,、传统职能基本具备，缺乏创新,4,、人力资源系统缺乏规范,1,、有良好的管理系统，,但执行力和沟通不够,2,、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督,3,、企业文化成型，但凝聚力不够,1,、有良好的管理模式和系统,2,、有切实可行的目标管理和,KPI,管理,3,、良好的企业文化,服务,思,路,突破,建立管理系统,重点是规范，,而非精细,突破,建立管理系统,重点是规范，,而非精细,保养,规范管理系统,重点是流程，,而非局部,疗伤,精细化管理系统，重点是局部,KPI,，而非系统,突破,重塑企业发展战略和精细化局部，重点是战略分析和精细化模块，而非改善,xx,年,xx,月,需要用到的知识和分析工具,1,、分析的思路：,是什么,为什么,怎么做,2,、分析的工具：,脑图、鱼骨图、系统展开图、树图,3,、分析的方法：,5W2H,+,28,问,+,5,个,WHY,4,、重点因素的界定：,ABC,分析法（层别图）,5,、改善计划的制订：,最佳路线分析法（,CPM,）,6,、改善行动的实施：,管理循环法（,PDCA,）,管理方法和工具,xx,年,xx,月,一、分析的思路：,是什么,为什么,怎么做,1,、,是什么,明确要达到的目标,2,、,为什么,明确目标达成的必要性,3,、,怎么做,整合资源，制订切实可行解决方案,管理方法和工具,xx,年,xx,月,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础,自我为导向,事实为基础,客户为导向,xx,年,xx,月,二、分析的工具,脑 图,确定达成目标，列出支持要素和项目,鱼 骨 图,确定不良现象，根据既定要素分析原因,系统展开图,确定最终目标，预先分析可能存在不良,树 图,将问题层层分解，找出最根本的原因,改善是很简单的,仅仅是,用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！,管理方法和工具,xx,年,xx,月,脑图,列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素,品质优良,标准正确,人员素质高,品管组织,职能合理,流程规范,标准制订,文件管理,选人准确,系统培训,岗位职,责清晰,制度健全,品管职能,界定明确,组织结构,规范清晰,培训内容,培训时间,管理方法和工具,xx,年,xx,月,知识,意见,技巧技能,商业流程,实践经验,企业数据,标准数据,政策,专业技术,脑图分析,知识库分析,xx,年,xx,月,脑图,的作用和运用范围,A,、应用范围：,1,、明确工作目的，制订工作计划时,2,、需要快速寻找决定因素时,3,、需要明确因素的层次和相关联系时,4,、不明确影响和限制因素时,B,、作用：,1,、使思路更为开阔,2,、寻找原因更及时,3,、层层深入，寻找到更深层的因素,管理方法和工具,xx,年,xx,月,鱼骨图,确定不良现象，根据既定要素分析原因,产,品,尺,寸,变,异,环,人,法,材,机,材,质,硬,度,太,软,人,机,环,法,材,层层细分，找,到根本原因 ！,管理方法和工具,xx,年,xx,月,xx,年,xx,月,结构,共同,价值观,人员,作风,技能,战略,系统,硬件：战略,结构,系统,软件：作风,人员,技能,文化,麦肯锡,7-S,架构,xx,年,xx,月,市场细分分析,狭义： 最高或最好定义为,:,*,IT,产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景,IT,产品制造领域,IT,信息流通领域,IT,产品流通领域,计算机及外设开发与制造,* * *,软件开发与制造,* * *,* * *,通信与信息系统集成,* * *,数字电器与信息家电等,* * *,智能化小区及宽带接入,电信传输服务等,* * *,互连网服务,* * *,电子商务服务,* * *,各级代理商,* * *,电子商场及超市,* * * * * *,专卖店,* * * *,xx,年,xx,月,本企业实力,市场机会大小,700,700,1000,400,1000,400,0,0,最佳区域,（完全匹配）,比较好区域,（基本匹配）,比较差区域,（基本不匹配）,非常差区域,（完全不匹配）,市场机会与企业实力的平衡分析,xx,年,xx,月,PESTEL,（大环境）分析,P,（政治）：,E,（经济）：,S,（社会）：,T,（科技）：,E,（环保）：,L,（法律）：,某个,行业,L,P,E,T,S,E,xx,年,xx,月,波特竞争五要素,xx,年,xx,月,内外部,16,个战略分析,企业诊断和分析的标准要素,（内外部,16,个战略）,A,、内部,8,战略：,1,、企业文化,2,、决策系统,3,、人力资源,4,、产品能力,5,、技术能力,6,、组织机能,7,、流程制度,8,、硬件资源,B,、外部,8,战略：,1,、资本运作,2,、营销系统,3,、广宣策略,4,、客户满意,5,、信息系统,6,、战略同盟,7,、特殊资源,8,、国际能力,良好的公司,企业,文化,产品能力,决策系统,人力资源,技术能力,组织机能,流程制度,硬件资源,资本运作,营销系统,广宣策略,客户满意,信息收集,战略同盟,特殊资源,国际能力,xx,年,xx,月,市场导向的目标管理系统,领 导,绩效管理,创新支持,客户服务,团队合作,技术,适时数据库,报告准确性,供应商绩效,信用情况,集中代理,雇员满意,义务承诺,知识,服务技能,分析,产品,循环时间,投标,信用信息,报告,搜集,现金应用,形象,规模,稳定性,认知,产品价值,速度,准确系数,关系管理,反应速度,灵活性,新业务,消费者,满意,留住客户,收入增长,净收入,增长,生产效率,与人有关,与组织有关,与财务有关,与供应商有关,与消费者有关,量化公司业务战略模型,xx,年,xx,月,标杆分析法,客户现状,同行业,不同行业,全世界,xx,年,xx,月,标杆分析法,+,内外部,16,个战略,客户,要素,标杆企业,客户公司,改善思路,成功现状,成功战术,现状分析,资源优势,强度分析,难度分析,企业文化,决策系统,人力资源,产品能力,技术能力,组织机能,流程制度,硬件资源,资本运作,营销系统,广宣策略,客户满意,信息系统,战略同盟,特殊资源,国际能力,xx,年,xx,月,系统展开图,确定最终目标，预先分析可能存在不良,提高,布料,缝合,强度,提高纱,线强度,提高布,料强度,缩小针距,更改原材料,线条加粗,加 厚,更改原材料,使用测试板,调整针距,xx,年,xx,月,树图,+,距阵强度分析,将问题层层分解，找出最根本的原因,目 的,大,原,因,大,原,因,大,原,因,大,原,因,大,原,因,大,原,因,小,原,因,小,原,因,小,原,因,小,原,因,问题点,粗象,原因,细部,原因,改善策略,。,xx,年,xx,月,对比流程分析,企業流程改造(,BPR),X,11,小組,X,12,小組,X,13,小組,X,21,小組,X,22,小組,Z,11,小組,Z,12,小組,A,11,小組,A,12,小組,A,21,小組,A,22,小組,B,21,小組,B,22,小組,B,23,小組,X,1,次部門,X,2,次部門,Z,1,次部門,Z,2,次部門,X,部門,Y,部門,Z,部門,決策層,A,1,次部門,A,2,次部門,B,2,部門,B,3,部門,B,1,次部門,A,部門,B,部門,現有組織結構,現況調查,縱向指揮回報體系,橫向溝通協調介面,各層級組織任務職掌,相對現有組織結構之任務、工作、流程,工作機能整合架構,整合後工作流程,企業流程改造(,BPR),BPR,之後依工作機能及流程調整之組織結構,橫向協調,橫向協調,指 揮,回 報,xx,年,xx,月,对比流程分析,企業流程改造(,BPR),W1,作業,W,作業,X,作業,Z,作業,全企業,全企業之各項業務作業結構,現況調查,作業現況彙整,配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範,合理化、精簡化,整合之作業程序標準化,整合後之業務作業結構,縱向作業流程,橫向作業介面,原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合,A,11,X,21,B,12,Z,12,W,12,全企業之整合作業流程,W3,作業,W2,作業,Z1,作業,X2,作業,X1,作業,Z3,作業,Z2,作業,W1,1,W1,2,W1,3,W2,1,W2,2,X1,1,X1,2,X1,3,W31,W32,X2,1,X2,2,Z1,1,Z1,2,Z2,1,Z2,2,Z3,1,Z3,2,Zij:,作業項下之工作內容,X,業務現況,W,業務現況,Z,業務現況,W1,1,W22,W1,3,W1,2,W1,3,W22,W2,1,W1,W2,xx,年,xx,月,由下而上之企業流程改造(,Bottom up BPR),X11,小組,X12,小組,X13,小組,X21,小組,X22,小組,Z11,小組,Z12,小組,X,1,次部門,X,2,次部門,Z,1,次部門,Z,2,次部門,X,部門,Z,部門,決策層,企業組織結構,企業業務作業結構,W,業務,X,業務,Z,業務,全企業經營,Z1,作業,X2,作業,X1,作業,Z2,作業,X1,1工作,X1,2工作,X22,工作,X2,1工作,Z12,工作,Z1,1工作,X1,3工作,全企業組織結構,全企業整合流程,持續調整之業務,整合流程與組織,時續調整之工作,機能架構、流程,彙整之作業流程,Xij Yij,各項工作內容、資料處理,工作間介面、工作流程,Bottom up BPR,SOP,DP,實 施,企業組織,結構,任務,職掌,調整,定案,調整,調整,比對,比對,xx,年,xx,月,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,、无明确的企业目标及发展方向,2,、管理人员综合素质低,3,、人才缺乏,4,、中层人员与外界接触少,5,、产品质量不稳定,6,、沟通渠道不畅,7,、部门间缺乏了解合作,8,、新进人员归属感不强,9,、绩效考核没真正落实,10,、,员工打工心态较严重,11,、产品上档次有困难,12,、管理机制不健全,图例： 强相关 弱相关,相关强度分析对比,xx,年,xx,月,1,、,5W2H,：,WHO,（何人）,、,WHEN,（何时）,、,WHERE,（何地）,、,WHY,（为何）,、,WHAT,（何事）,、,HOW TO DO,（如何做）,、,HOW MUCH,（花费多少）,2,、,28,问：,5W2H,X,4,个问题,=,28,问,3,、,5,个为什么：,在分析出的原因后，层层深入问,5,次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,5W2H,+,28,问,+,5,个,WHY,xx,年,xx,月,5W2H+28,问,1,层次,2,层次,3,层次,4,层次,结论,WHO,是谁,为什么是他,有更合适的人吗,为什么是更合适的人,定人,WHEN,什么时候,为什么在这个时候,有更合适的时间吗,为什么是更合适的时间,定时,WHERE,什么地点,为什么在这个地点,有更合适的地点吗,为什么是更合适的地点,定位,WHY,什么原因,为什么是这个原因,有更合适的理由吗,为什么是更合适的理由,定原因,WHAT,什么事情,为什么做这个事情,有更合适的事情吗,为什么是更合适的事情,定事,HOW,如何去做,为什么采用这个方法,有更合适的方法吗,为什么有更合适的方法,定方法,HOW MUCH,花费多少,为什么要这些花费,有更合理的花费吗,为什么是更合理的花费,定耗费,5W2H+28,问,xx,年,xx,月,地上有一滩油,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,第,1,为什么,不良现象,第,2,为什么,第,3,为什么,第,4,为什么,第,5,为什么,5,个,WHY,（为什么）深度战术分析,xx,年,xx,月,序号,不良 项目,不良数,量,不良率,累积,不良率,1,A,130,66.7%,66.7%,2,B,35,17.9%,84.6%,3,C,10,5.I%,89.7%,4,D,8,4.1%,93.8%,5,其他,12,6.2%,100%,合计,195,100%,层别统计表,50,100,150,200,N=195,20,40,60,80,100,不良数,不良率,项目,A,B,C,D,其他,84.6%,ABC,分析法（层别图）,xx,年,xx,月,序号,工作项目,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,责任人,确认,A,确定岗位职责,B,完善作业标准,C,系统人员培训,D,建立目标管理体系,C,B,A,D,E,F,G,最佳路线分析法（,CPM,）,xx,年,xx,月,阶段,步骤,工具,P,（计划）,1,、明确问题点,点检表、管制图,2,、分析原因,鱼骨图、,5WHY,、脑图,3,、找出主要原因,系统图、柏拉图、,5WHY,4,、确定改善计划,PERT,法、,CPM,、推移图,D,（执行）,5,、实施行动方案,并行工程、瓶颈分析,C,（检查）,6,、确认改善效果,质保技术,A,（评审）,7,、标准化制订,IE,工具、流程改善法、文档管理,8,、识别遗留问题,鱼骨图、系统对照分析法,管理循环法（,PDCA,）,xx,年,xx,月,P,D,C,A,PDCA,（循环）,PDCA,（持续循环）,目标,现状,管理循环法（,PDCA,）,xx,年,xx,月,控制,从,DOE,转换到,SPC,控制图表,Positrol plan,控制图表消除,防呆错误方法,改善,多变量图表,Correlation and Regression,Full factorial design,Fractional factorial design,进行,3,水平策划,提供,DOE,数据软件,分析,怎样为数据分析提供资料,建立运作图表,消除非自然变动性因素,过程能力研究,失败案例及后果分析,数据层次化,假设检测,方法,基本技术特点方法,发展衡量系统,测量系统验证,GR&R,方法,Response variable baselining,DOE-assisted measurement capability,定义,6 Sigma,策略及解决方案,了解,6 Sigma,项目,响应变量确认项目,通过过程安排及过程特性化定义过程,发展因果模式,展示技巧,第一天,5,日工作坊,第二天,- 5,日工作坊,第三天,-5,日工作坊,第四天,-5,日工作坊,在月周期内,建立黑带能力,计划,执行,检讨,循环分析法,黑带培训计划,xx,年,xx,月,用户,业务科,计划科,财务科,仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单,销售计划,合同,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,流程分析法,xx,年,xx,月,业务科,客户,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,客户,通过订货会等途径与客户签订供货合同；,根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；,接到客户提货单时，根据用户资金情况,审核提货单,；,提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；,根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；,审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,传统的管理模式,部门内以产品种类进行细分；,客户资金专款专用；,组织僵化、缺乏柔性、成本高,机构臃肿，工作效率低下；,不重视顾客满意度；,2,天,- 10,分钟,无人对整个流程负责；,各环节推诿责任,xx,年,xx,月,1),工作效率低下，订单完成周期长,2),无人监察全过程，无人对全过程负责,3),组织僵化、缺乏柔性,4),忽视顾客满意度,5),组织机构臃肿,6),销售成本高,分析现有流程运营,xx,年,xx,月,“,战略屋,+,价值链图”,战略,架构,员工表现,公司表现,公,司,文,化,价,值,观,价,值,链,xx,年,xx,月,企业价值链,企业的内部价值链,制造,成品储运,市场营销,原料储运,售后,服务,知识管理,基础设施,人力资源,资本运作,边际利润,边际利润,辅助流程,xx,年,xx,月,价值链,信息系统分析,业务决策系统,（,BAS,）,供应管理系,统（,SMS,）,客户管理系,统（,CMS,）,制造管理系统,（,MMS,）,供应商,A,客户,A,供应商,B,客户,B,资金与信,息交互,成本,利润,人力与信,息交互,劳动,价值,信息阻塞,形象障碍,信息流：,物流：,资金流：,人力流：,图 例,现代企业不能,没有业务决策系,统,(BAS),。,BAS,是手段，,不是目的。,产品、人力、,资金是信息的物,化体现。,企业目标,企业目标（信息阻塞严重时）,企业目标,（,形象障碍,严重时）,xx,年,xx,月,数据、信息和知识的关系（金字塔）,如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。,如：加工尺寸控制图。,如：一批工件的加工尺寸的测量数据。,数据,信息,知识,组织或结构化,信息的应用,知识是智能的产物。,xx,年,xx,月,平衡记分卡,目的 量度（,KPIs,）,求存,成功,繁荣,未来,流动资金,销售增长与应运收入,增加市场份额和,ROE,表现卓越,财务角度,目的 量度（,KPIs,）,科技能力,卓越制造,创造,生产力,内部业务角度,引进新产品,竞争名利,目的 量度（,KPIs,）,新产品,反应性提供,优先供应商,客户,/,市场角度,顾客伙伴,目的 量度（,KPIs,）,领先科技,学习制造,专注产品,学习和创新角度,引进市场时间,我们如何看待顾客？,我们如何看待股东？,我们是否能不断改进,和创造价值？,什么是我们必须卓越的？,在哪方面优胜,增值,+,创造价值,xx,年,xx,月,经营业绩如何评估,企业年度,/,季度业绩跟踪,员工,(people),用户,(customer),流程,(process),业务,(financial),0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,员工满意度,员工评估拖延,0,+5%,-5%,固定资产回报率,销售额,成长率,质量成熟度,内部审计,用户满意度,到货即损率,xx,年,xx,月,波士顿矩阵分析法,发展,维持,收获,放弃,相对的市场份额,0.1X,1.0X,10X,0,?%,?%,市场成长率,金牛,瘦狗,明星,问题,xx,年,xx,月,GE,矩阵分析法,保持优势,快速稳健地投资发展,集中精力保持力量,投资建立,向市场领先者挑战,有选择地加强力量,加强薄弱环节,有选择发展,集中有限力量,努力克服缺点,如无明显增长就放弃,选择发展,在最有吸引力部分重点投资,加强竞争力,提高生产力加强获利能力,选择或设法保持现有收入,保护现有计划,在获利能力强、风险相对低的部门集中投资,有限发展或收缩,寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营,固守或调整,设法保持现有收入,集中力量于有吸引力的部门,保存防御力量,设法保持现有收入,在大部分获利部门保持优势,给产品线升级,尽量降低投资,放弃,在赚钱机会最小时出售,降低固定成本同时避免投资,高,中,低,市场吸引力,业务优势,强,中,弱,投资,/,成长,选择,/,赢利,收获,/,放弃,xx,年,xx,月,BSC,距阵分析法,SWOT Matrix,（矩阵）,公司能够控制的是内部,PESTEL,和,五力图,内部,外部,Opportunities,机会,O1,O2,O3,Threats,威胁,T1,T2,T3,Strengths,强处,S1,S2,S3,Weaknesses,W1,W2,W3,S/O,Maxi-Maxi,W/O,Mini-Maxi,S/T,Maxi-Mini,W/T,Mini-Mini,xx,年,xx,月,SWOT + BSC,组合,将,SWOT,与,BSC,连接起来的步骤：,将每个战术在,BSC,四个方向中的任意一个进行归类,BSC,战略,Maxi-Maxi,S/O,Maxi-Mini,S/T,Mini-Maxi,W/O,Mini-Mini,W/T,学习和创新,内部业务流程,客户与市场,财 务,xx,年,xx,月,结构图分析案例,xx,年,xx,月,趋势图和系统图,知识与知识的产生,知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。,数据,集成,数据,选择,预处理,数据,挖掘,结果,解释,目标,数据,模式,数据,后数据,知识,源,准备,挖掘,表达解释,xx,年,xx,月,企业文化的结构（环形结构图）,物质层,制度层,精神层,企业名称、标志、商标、纪念品等。,企业的各种规章制度、流程和企业风俗。,企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。,xx,年,xx,月,6-Sigma,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,J,a,n,1,9,8,7,J,a,n,1,9,8,8,J,a,n,1,9,8,9,J,a,n,1,9,9,0,J,a,n,1,9,9,1,J,u,n,1,9,9,1,S,e,p,1,9,9,1,D,e,c,1,9,9,1,M,a,r,1,9,9,2,J,u,n,1,9,9,2,S,e,p,1,9,9,2,D,e,c,1,9,9,2,M,a,r,1,9,9,3,J,u,n,1,9,9,3,S,e,p,1,9,9,3,D,e,c,1,9,9,3,M,a,r,1,9,9,4,J,u,n,1,9,9,4,S,e,p,1,9,9,4,D,e,c,1,9,9,4,M,a,r,1,9,9,5,J,u,n,1,9,9,5,S,e,p,1,9,9,5,D,e,c,1,9,9,5,M,a,r,1,9,9,6,J,u,n,1,9,9,6,S,e,p,1,9,9,6,D,e,c,1,9,9,6,1996 / 1991: +400% (,超过其他“,Dow Jones”,公司,),全面优质管理,(TQM),推移对比图,实施6,Sigma,Allied Signal,的股价大幅度上升,推移对比图,xx,年,xx,月,持 续 改 进,顾,客,要,求,顾,客,满,意,输入,输出,资源管理,管理职责,测量分析改进,产品实现,产品,闭环分析法,xx,年,xx,月,頂端事件,失誤事件,失誤事件,或,失誤事件,或,基本,事件,且,且,基本,事件,基本,事件5,基本,事件2,基本,事件3,失誤樹分析圖,失誤樹分析圖,xx,年,xx,月,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义,和市场细分,减少,产品生命周期分析,xx,年,xx,月,企业生命周期与管理模式重组主题,阶 段,主要问题,重组主题,运行目标,出现阶段,方向,战略,生存,扩张阶段,执行力,流程,投资回报,成熟阶段,敏感性,品牌,市场地位,防护阶段,领导,创新机制,创新,复杂阶段,再造,重组,新增长点,xx,年,xx,月,金华阳光战略影响因素,随机,计划,环境,直觉,文化,政治,理想,现实,xx,年,xx,月,优势,/,劣势绩效分析检查表（,1,）,营销能力,绩效,重要性,特强,稍强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,公司信誉,市场份额,产品质量,定价效果,分销效果,促销效果,销售效果,创新效果,服务质量,地理覆盖区域,xx,年,xx,月,优势,/,劣势绩效分析检查表（,2,）,财务能力,绩效,重要性,特强,稍强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,资金成本,/,来源,现金流量,资金稳定情况,制造能力,设备,规模经济,生产能力,员工心态,按时交货能力,技术和制造工艺,xx,年,xx,月,优势,/,劣势绩效分析检查表（,3,）,组织能力,绩效,重要性,特强,稍强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,有远见的领导,经理层心态,创业导向,弹性,/,适应能力,xx,年,xx,月,市场竞争与战略战术,xx,年,xx,月,产业链原理,完整产品的定义及工具,核心产品,外围产品,外延产品,核心产品,外围产品,外延产品,加权值,得分,内容,核心产业,成长产业,未来产业,xx,年,xx,月,四象限系统分析法,以前,以后,现在,事件,宏观,微观,现状,原因,对策,分析,计划,实施,检核,目标,对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的,二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二,组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限,法多次分析后，就会得出产品的相关分析,xx,年,xx,月,象限,I,：力保生存,立即准备,管好风险,高度承诺,象限,II,：立即行动,快速启动,BPR,在能力上投资,按计划实施,象限,IV,：再造优势,创造新范式,关注业务个案,扩展能力应用,象限,III,：三思慎行,关注持续改进,宣教活动,冲击区,风险区,重组,需求,低,高,低,高,准备程度,危机区,维系区,应该尽快,启动,BPR,形势,并不紧迫，,应谨慎考虑方式,通过,BPR,获得,战略优势的,可能性高,可能冒管理风险,四象限分析法,xx,年,xx,月,四象限法,竞争状况的演变与影响,进入一个市场之前战略,“,自律,”,1,。能否成为垄断竞争者,当中的一员，为什么能？,2,。如何实现过河拆桥，,阻止别人加入竞争？,3,。谁是最具威胁的潜在,竞争对手？,在无序竞争和完全竞争状态战术,“,自律,”,不可行！,xx,年,xx,月,区域战略分析,一般,准确,一般,卓越,专业的战略咨询能力,对中国的精准认识,科尔尼,罗兰贝格,麦肯锡,波士顿咨询公司,贝恩,其他国内中小咨询公司,埃森哲,安达信,中国咨询业的领导者,海外战略兵团,IT,咨询公司,xx,年,xx,月,有效分析问题,是,什,么,为,什,么,怎,么,做,分,析,思,路,目 的,达成,要素,应用,工具,分,析,工,具,分,析,方,法,重,点,界,定,制,订,计,划,实,施,过,程,脑,图,鱼,骨,图,展,开,图,树,图,5,W,2,H,28,问,5,个,？,层,别,图,路,径,分,析,管,理,循,环,管理方法和工具系统图,人有了知识，就会具备各种分析能力，,明辨是非的能力。,所以我们要勤恳读书，广泛阅读，,古人说“书中自有黄金屋。,”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，,培养逻辑思维能力；,通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，,培养文学情趣；,通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。,有许多书籍还能培养我们的道德情操，,给我们巨大的精神力量，,鼓舞我们前进,。,
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