培训教材专业人士的工作技巧

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,专业人士工作技巧,2,培训内容,1.,用图表说话,2.,金字塔原则,3.,界定问题基本模型,4.,案例分析,5.,定量分析,3,看图比看文字更合乎人类的思维习惯,4,图表的作用,迅速传达信息,直接专注重点,更明确地显示其相互关系,使信息的表达鲜明生动,5,每张图表都,传达一个明,确的信息,成功的图表都具备以下几项关键要素,200,100,0,300,600,500,400,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,2006,年销售额,百万元,销售额正稳步上升,图表与标题,相辅相成,格式简单明,了并且具有,联贯性,清晰易读,少而精,6,图表类型,数据类图表,表格,条形图,线形图,饼图,柱形图,散点图,概念类图表,组织架构,甘特图,概念图,地图,流程图,矩阵图,7,如何设计成功的图表？,数据类图表,概念类图表,8,请利用所提供的数据来表示：,1.,玩具熊在,1996,2006,内的行业总销售额的增长,2.,玩具熊生产企业在,1996-2006,年内市场份额的变化,3.,出生人数与玩具熊销售的关系,练习：玩具熊行业（,1996,2006,年）,净销售额：百万元,玩具熊生,产企业,1996,年,1997,年,1998,年,1999,年,2000,年,2001,年,2002,年,2003,年,2004,年,2005,年,2006,年,A,B,C,D,E,F,客户,232.6,134.1,61.0,59.3,394.8,128.3,400.3,256.6,142.0,65.6,64.5,404.9,134.7,386.0,292.6,163.6,69.0,71.4,430.1,144.1,393.6,269.4,151.0,61.6,52.0,399.5,130.0,357.4,252.2,204.6,82.5,89.3,510.4,176.1,466.6,248.7,241.3,89.7,97.1,536.5,194.0,477.3,247.0,270.4,93.2,108.7,589.6,209.6,493.4,204.2,342.3,105.5,114.8,607.9,212.2,472.9,242.8,422.8,137.1,146.2,761.2,254.9,521.9,312.7,524.8,170.2,163.9,957.5,353.4,514.9,278.4,468.7,167.1,158.3,879.9,281.6,517.7,总额,1409.4 1451.6 1564.7 1420.5 1781.7 1884.6 2012.1 2059.5 2586.9 2751.7 2997.4,出生人数,（百万）,4.87,4.92,4.98,4.31,4.42,4.75,4.90,4.52,4.72,4.97,5.00,9,制作数据类图表的步骤,数据,确定要表达的主题,确定比较类型,选择图表类型,要点：,决定图表形式的不是数据，也不是尺寸，而是你想要表,达的主题，主题要非常简洁并切中要点。,图表贵精不贵多！只有当图表能够帮助你表达主题时才,使用。,图表要直观，而不是需要一千句话来解释图表。,10,第一步：分析图表并确定要表达的信息,数据,主题,对比关系,图表类型,2000,年,2005,年销售额,2000,年,4,，,244,2001,年,4,，,368,2002,年,6,，,291,2003,年,6,，,989,2004,年,8,，,412,2005,年,9,，,213,销售额在,2000,年至,2005,年间增长迅猛,举例,时间,11,第二步：确定比较类型,数据,信息,对比关系,图表类型,成份,频率分,序列,布,排序,关联性,12,10,月份，甲产品占销售总量,的最大份额,10,月份，甲产品的销售超出,乙产品和丙产品,销量自,1,月份以来稳步上升,10,月份，大多数销售集中在,1,，,000,元和,2,，,000,元之间,10,月份的销售业绩显示销量,与销售人员的经验并没有联系,各个部分占整体百分比的,大小,不同元素的排序（并列、,高于,/,低于其它元素）,一定时间内的变化（在几,周、几个月或几年间的变,化趋势；上升、下降或保,持稳定）,在渐进数列中的数量分布,两种可变因素之间的关系,成分,排序,时间序列,频率分布,关联性,举例,比较类型,五种基本比较类型,13,第三步：选择图表形式,数据,信息,对比关系,图表类型,14,通过不同的图表表达特定的比较,15,最佳图表应遵循一定标准的格式,16,如何设计成功的图表？,数据类图表,概念类图表,17,练习：根据以下信息分别绘制概念草图,1.,影响企业发展的作用力包括,系统组合的不断老化,业务变化不断加速,技术上的机会层出不穷,这就需要管理层要有发展变化的眼光,2.,3.,高绩效的组织应该,以明确的目标作为推动力,从员工中不断获得动力,建立以业绩和客户为核心的组织架构,通过由业绩驱动的核心流程进行组织整合,以开放的沟通作为支持,由于新招聘人员在行业和职能方面的经验不尽相同，我们的培训方案也必须,因人而异。,4,项目通常经历五个阶段：,1,）初次接触,2,）项目启动,3,）制定解决方案,4,）提出建议,5,）实施改革,18,培训内容,1.,用图表说话,2.,金字塔原则,3.,界定问题基本模型,4.,案例分析,5.,定量分析,19,要点,:,从结论说起,中心思想（,TOPS,）,两种基本方法,周密完整（,MECE,）,20,21,第一个理由,第二个理由,第三个理由,我恨你,雪莉吾友,从结论说起（金字塔写作原则）,22,“,从结论说起,”,的文章结构,中心思想,主要论据,论据,论据,23,中心思想的要诀,有的放矢,贯穿整体,掷地有声,言之有据,（,Targeted,）（,Overarching,）（,Powerful,）（,Supportable,）,24,中心思想,建议方案,主要,论据,逻辑论证,逻辑组合,中心思想,建议方案,两种基本方法,25,金属是导体,铜是金属,因此铜会导电,逻辑论证的举例,铜会导电，因为,铜是金属,26,无可争议的,事实陈述,对事实的,评论,启示和评论,（因此,）,主要论据,逻辑论证的结构,中心思想,建议方案,27,无可争议的,事实陈述,对事实的,评论,启示和评论,（因此,）,主要论据,证明内容的必然走向（没有第二条路可选择）,对有拒绝心理的听众尤为有效,如听众对“情况”或“意见”有异议，该论证即失去说,服力,听众在听到最后的“所以”结论时，先要记忆大量信息,利,弊,逻辑论证的利弊,中心思想,28,法军坦克抵,达波兰边境,德军坦克抵,达波兰边境,俄军坦克抵,达波兰边境,逻辑组合举例,波兰将遭到坦克,入侵,29,逻辑组合的结构,中心思想,建议方案,主要理由,同类想法,原因,案例,行动,30,便于记住要点,对注重具体措施的听众极为有效,一点被否定，其余各点仍具有说服力,对一些听众可能有勉强之嫌,利,弊,逻辑组合的利弊,中心思想,主要理由,31,Mutually Exclusive , Collectively Exhaustive,相互之间具有排他性，整体而言毫无遗漏,不多不少,（不重叠）,不遗漏,32,练习一：,请为“卖旧车前的准备工作”建立一个金字塔,1.,修理车顶的破洞,2.,买新的车内地毯,3.,写报纸广告稿,4.,买新的顶灯,5.,修理车身凹陷处,6.,把锈斑喷漆,7.,写后窗售车广告,8.,写公告板的售车海报,9.,将车内吸尘,33,练习二：,整理以下各句成为一个金字塔,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,Kewpie,新推出价格较低、口味较好的酱汁,Ragu,改变其酱汁配方但客户不喜欢,美国的“面食风潮”已过,竞争对手们的产品较受客户喜爱,新的流行趋势是吃米食而非面食,Heinz,成功地推出一项创新的“意大利第一面酱汁”,Ragu,在酱汁中加重香料份量,意大利肉酱面再度并视为廉价、呆板而无趣的食物,Hunt,s,以高品质的,Donello,系列产品而占有更大的市场份额,10. Ragu,在酱汁中减少肉的份量,11. Ragu,意大利在美国的销售下跌，主要因为其反潮流而行的产品,开发作法及市场环境趋势的影响,34,回顾：建立金字塔的步骤,确定我们主要传达的信息（中心思想）是什么？是否合乎,TOPS,的标准。,选择适当的表达方式，是逻辑论证还是逻辑组合？,建立金字塔结构。,所建立的金字塔结构是否通过有关的逻辑测试？,如使用逻辑组合方式，各要点在逻辑上是否相同而且按照逻辑顺序排列？,如使用逻辑论证方式，第二点是否是针对低一点的评论意见，同时一定会,引申到第三点而不致引申到其他地方。,无论逻辑组合或逻辑论证的论点是否可以不多不少地支持结论？,相互之间具有排他性：每一个论点是否只用一次且用在最适当的位置？,整体而言毫无遗漏：是否提出了支持或辩护结论中心思想所需要的全部论,点？,35,培训内容,1.,用图表说话,2.,金字塔写作技巧,3.,界定问题基本模型,4.,案例分析,5.,定量分析,36,R1,与,R2,R1,：某一特定情境导致的某一特定结果，我们称之为非期望,结果。它常常是客户咨询的主要动因，当然也存在客户不,清楚导致,R1,的真正原因,R2,：问题是指不喜欢某一结果（比如销售下降），想得到其,他结果（比如销售增长），我把其称为期望结果。它可以,是具体的数字，也可以是具体的最终结果,37,界定问题的基本模型,非期望结果,由特定情境导致,的特定结果,R1,期望结果,不,喜欢某一结果，,想得到其它结果,R2,？,38,R2,解决方案,S,情境，,R1,，,R2,C,解决方案,Q,解决方案是否正确？,或如何实施该方案？,R1,R2 R1,？,S,情境,C,R1,R2,Q,如何从,R1,到,R2,R1,R2,解决方案,解决方案行不通,？,S,情境，,R1,，,R2,，解决方案,C,解决方案行不通,Q,我们应该怎么做？,7,种情形,39,R1,R2,方案,A,方案,B,方案,C,S,情境，,R1,R2,C,我们有不同的解决方案,Q,哪一个是最佳方案？,R1,？,S,情境，,R1,C,知道必须改变，但,不确定目标是什么,以及如何实现目标,Q,我们的目标和战略,是什么？,R2,？,S,情境，,R2,C,不确定现在是否处于,R1,Q,我们存在问题吗？如果,存在问题的话，我们应,该如何应对？,？ ？,7,种情形,40,案例讨论,麦肯锡武汉,CBD,报告中如何应用这些技巧？,41,R2,？,？,案例：麦肯锡武汉,CBD,报告,R2=,武汉志在原王家墩军用机场建设一流的,CBD,Q=,为武汉建设成功的,CBD,制定战略和商业计划,了解一流,CBD,的成功关键,评估武汉,的竞争力,评估投资,效益,42,评估武汉,的竞争力,我们的,R1,是什么？,我们的,R2,有问题吗？,评估投资,效益,了解一流,CBD,的成功关键,在修正后对,Q,进行回答,修正,R2,案例：麦肯锡武汉,CBD,报告,R2=,武汉志在原王家墩军用机场建设一流的,CBD,Q=,为武汉建设成功的,CBD,制定战略和商业计划,43,我们对能否实现,R2,进行回答,1,、对全球,CBD,七大类型,进行分析和总结,2,、在成功和失败的案例,总结，找到关键因素,武汉不具备形成七大模式,的条件，但是可以有自身,的综合模式，我们在综合,模式下探讨战略和计划,修正,R2,1,、对发展区域进行评估,2,、对武汉城市竞争优势进行,评估,3,、对比全球成功,CBD,要素，,对武汉,CBD,给出结论,案例：麦肯锡武汉,CBD,报告,R2=,武汉志在原王家墩军用机场建设一流的,CBD,Q=,为武汉建设成功的,CBD,制定战略和商业计划,该模式的关键成功,因素是什么？,1,、,2,、,3,、,4,武汉目前具备哪些,内在因素？,1,、,2,、,3,、,4,规模过小，不足形,成核心模式,44,案例：麦肯锡武汉,CBD,报告,武汉缺乏足够的规模建立以,金融保险中心为主的,CBD,为什么？,该模式的关键成功,因素是什么？,1,、,2,、,3,、,4,武汉目前具备哪些,内在因素？,1,、,2,、,3,、,4,不太可能形成与,北京和上海竞争的,商业和政治中心,45,案例：麦肯锡武汉,CBD,报告,武汉不是全国政治或经济中心，,所以以全国性总部做为核心,模式的可能性很小,为什么？,46,该模式的关键成功,因素是什么？,1,、,2,、,3,、,4,武汉目前具备哪些,内在因素？,1,、,2,、,3,、,4,不太可能形成政,府中心,案例：麦肯锡武汉,CBD,报告,武汉市政府的办公区域,已形成气候，不太可能,大规模迁入,CBD,难以形,成政府中心,为什么？,47,案例：麦肯锡武汉,CBD,报告,48,案例：麦肯锡武汉,CBD,报告,数据类图表,49,美国中西部地区主要城市,2001,年,GDP,（十亿美元）,91,55,46,丹佛,拉斯维加斯,盐湖城,0,3,5,丹佛,拉斯维加斯,盐湖城,美国中西部地区主要城市所拥有的,财富,500,强企业总部,另有,80,家财富,500,强,企业在丹佛设立地区,总部,资料来源：文献检索、访谈,丹佛市的经济实力及地区领先地位确保了,CBD,的成功,50,学校综合,工学院,计算机工程系,11th,11th,7th,10th,33,7,16,42,125,235,255,1066,2280,1136,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,电气工程,奥斯汀地区风险投资总额,百万美元,资料来源：美国新闻和报道、,PWCNE/NVCA,德克萨斯大学的优势和声誉一直是吸引投资资金的主要动因,德州大学奥斯汀分校在学术上的排名,排名,新加坡,香港,爱尔兰,澳大利亚,荷兰,英国,印度,墨西哥,中国,51,武汉在国内的 竞争力,武汉的 优势,每年四万名大学毕业生,平均劳动力成本在,2000,年,是北京的,51,，上海的,59,较稳定的劳动力市场,领先进入市场者的优势,如城市将积极进行有针对性,的推广,潜在的主要竞争城市,上海,广州,深圳,北京,天津,大连,南京,青岛,资料来源：麦肯锡分析,高,低,低,国际型公司服务中心所在地的激烈竞争,地区本身的 吸引力 高,基础设施,通信,其他基础设施,国家风险,/,吸引外资,的激励政策,政治环境,吸引外资的 激,励政策,适合的时区,职工能力,资格,/,能力,外语（主要为英文）,职工素质,/,工作态度,成本区别,圆圈大小反映合符资格的员工,人数,武汉发展成为国际型的公司服务中心的 潜力有限，但可争,取中国市场的领先地位,（初步）,52,0,1,2,2.3,3,GDP,千亿人民币,10,5,18.5,15,13.3,（武汉,2007,年,GDP,）（武汉,2012,年,GDP,）,资料来源：访谈、文献检索、麦肯锡分析,武汉,大连,深圳,成 重,都 庆,北京,区域中心城市的,GDP,与展览面积有着很强的相关性，我们,可以借此推算武汉未来的展览面积需求,部分城市,2001,年,GDP,和当年展览面积的关系,展览面积,万平方米,20,主要的定期展览会,主要的新设施,北京,北京国际汽车展,北京国际机械展,北京国际电信展,北京的 “新国际展览中心”将于,2006,年竣,2,工，展览面积,200,，,000m,，占地面积约,2,500,，,000m,上海,上海国际汽车展,华东交易会,上海的“新国际会展中心”将于,2009,年竣,2,工，展览面积,250,，,000m,，占地面积约,2,600,，,000m,广州,“,广交会”,广州的新“广交会”场地将于,2003,年竣工，,2,展览面积,200,，,000m,，建筑面积约,500,，,2,000m,53,三大城市的主要,展览会和新设施,资料来源：访谈、文献检索、,麦肯锡分析,由于北京、上海和广州在国内会展业的统治地位，武汉可能,无法在中短期内成为中国的展览中心,41%,17%,8%,2001,年展览会面积份额,100,100,万平方米,19%,15%,广州,北京,上海,武汉,其他城市,2001,年展览会收入市场份额,100,43,亿元,15%,31%,2%,31%,21%,北京,上海,广州,武汉,其他城市,54,2002,380-420,380-420,650-730,890-990,1220-1340,其它地区,CBD,份额,2007,11-14,2012,15-20,2019,15-22,资料来源：麦肯锡分析,CBD,乙级办公楼所占武汉市场份额可能在,2019,年达到,15-22,武汉乙级办公楼需求估算（千平方米）,1520-1740,总数,300-400,CBD,1070-1230,180-240,720-850,80-120,55,7.8,5.4,2.4,2.4,7.8,5.4,15.5,10.8,4.7,4,15.5,19.5,2012,2019,政,府相关,税收,总税收,（,2007,2019,）,净现值,1.1,亿元,亿元人民币,主要假设,CBD,内展览业间接收入与直接收入比例从,2002,年的,4,：,1,提高到,2019,年的,6.4,：,1,在,2002,2006,年之间为,15,，在,2008,2011,年间可达,18,20,新的展览中心在,2007,2019,年间可取得,40,70,的市场份额,5,的营业税,有关行业可获,6,10,的税前利润,33,的企业所得税,经营单位支付借款利息,CBD,土地成本为,1811,元,/,平方米,第二阶段单位土地成本不便,单位施工成本（施工地区）为,1811,元,/,平方米,第一阶段 第二阶段 总成本,2007,（,2005, （,2007,2012,政,2007,）,2012,） 府相关,税收,土地成本,建筑成本,资料来源：中国展览协会、国佳公司、访谈、麦肯锡分析,展览中心要求政府的很大投入，但从相关产业获得的税收可,为其提供有利的回报,56,案例：麦肯锡武汉,CBD,报告,概念类图表,57,*,1,英镑,=12.05,人民币,(2002,年,6,月,3,日,),资料来源：专家访谈、文献检索,阶段,1,：,1981-1991,设定方向,阶段,2,：,1991-1993,应对金融挑战,阶段,3,：,1993-,至今,恢复与成功,全球经济衰退,伦敦办公楼供应过剩,新开通的多克兰区轻轨故障频频,1991,年，大楼竣工可供入驻,1991:,开发商为吸引支柱商家（瑞,士信贷第一波士顿、摩根斯坦,利、,奥美广告），承诺支付其当前租,约,1992,：,O&Y,破产后，银团接管加,纳,利码头开发工作,1993,：多克兰区高速公路和隧道竣,工,经济复苏带来市场需求，使,强大开发商需加速开发和建,筑项目,随着金融服务业与兼并活动,的增加，对办公楼的需求远,远超过了供给,1995,：,O&Y,重新购回加纳利码头,O&Y,积极寻求金融商家入,驻，并大规模加速开发,1998,：多克兰区开发公司在加,纳利码头即将完工时宣告散散,1999,：地铁延伸段竣工,多克兰区,60%,的土地多年未开发,地区人口减少，失业率居高不下,此前的重建计划以失败告终,撒切尔政府积极支持多克兰区的,重,建计划,1981,：政府建立多克兰区开发公,司（,LDDC,）,1982,：建立创业地区,1987,：,Olympia&York(O&Y),与,政府签约,将加纳利码头建成国际,性金融中心,(,投资,360,亿人民币,*,),1991:O&Y,与政府签约共同投资,建造地铁延伸段,(,投资,48,亿人民币,),挑战,机遇,关键举措,加纳利码头在发展过程中结合远景目标和当前机遇,基础设施,/,公共设施,吸引入住商家的政策,投资环境,建设地铁、公交、隧道，使陆,家嘴同上海其余地区融为一体,与外国投资者合作推出旧城改,造项目，改善陆家嘴形象，动迁,8000,户家庭,建设,10,万平方米中央绿地，,140,万平方米的中央公园,全面敷设光缆网,向外商投资企业提供,10-15%,的优惠税率，,个别行业的外商投资企业还可享受免税,向把利润用于再投资的企业退还,40%,的所,得税,功能先施政策，例如：向总部设在该区的,外资金融机构优先颁发人民币业务经营执照,批准陆家嘴的外资金融机构在浦西、外高,桥和浦东设立分支机构,其他地方税收、进口关税优惠,制定了信息增值区政策,浦东投资项目管理,办公室为该地区投资,者提供“一站式”服务,21,上,海,经,发,有,陆,纪,展,限,家,有,公,公,嘴,限,司,公,房,司,地,司,产,58,管理机构,政府政策,资料来源：文献检索、网站、访谈,上,海,陆,家,嘴,金,融,贸,易,区,开,发,股,份,有,限,公,司,上海陆家嘴开发,（集团）有限公司,上,海,陆,家,嘴,物,业,管,理,上,海,陆,家,嘴,联,合,家,子,公,司,上海陆家嘴中央商务区也获得类似的政府支持,上海市政府,浦东新区政府,其他,规划局 税务局 财政局,政府,部门,位于陆家嘴,管理陆家嘴和浦东其他新开发区,政府全资拥有该集团，拥有房地产公司,60,的股权,负责陆家嘴土地转让和开发,59,堪萨斯城电话服务中心数量,152,26,1997,2001,8730,个岗位,Sprint,1,1991,资料来源：文献检索、麦肯,锡分析,公司建立,后台运作,机构,竞争优势,得到加强,作为领先的企业所,在地的声望得到加,强,政府支持：,改进基础设施,教育,环境,/,文化,能力改进,后台运作机构,/,管理层,辅助职能,（如：电信、,IT,、金融服务）,SPRINT,作为本地支柱商家催化了堪萨斯城成为电话服务中心,催化剂,Sprint,电话服务中心,1991,60,拟分三期共,15,年时间开发,CBD,第一期,2004-2007,谨记宏观最终成果,第二期,2008-2012,重要原则,时刻注意需求变化趋势,第三期,2013-2019,保持灵活性，以调,整由中长期需求变,化而引发的功能组,合演变,61,基础设施规划和建设,政策制定和实施,激励相关利益方,王家墩开发规划与总体城市规划之间的协调,武汉,CBD,公司关键责任,制定战略,宏观规划,融资,吸引开发商,/,商家,土地出售,设定质量标准并实行监督,武汉,CBD,公司和武汉市政府均为,CBD,的成功担当独特和重,要的角色，且拥有共同利益,武汉政府关键责任,武汉经济和生,活水平的提高,更好,的城,市形,象,成功,的,CBD,62,培训内容,1.,用图表说话,2.,金字塔写作技巧,3.,界定问题基本模型,4.,案例分析,5.,定量分析,63,案例讨论,新加坡航空公司：,不断改进服务质量？,64,新加坡航空公司：不断改进服务质量？,1.,你会怎样回应,Paul Denver,的信？,2.,新航应该对,Denpasar,的雇员说或做什么？,3.,新航应该对,Changi,雇员说或做什么？,4.,在不断改进服务质量方面，你能给新航提出,什么建议？,65,什么是案例？,是对事实情况的一种描述，一般涉及组织的决策、面对的,挑战、机会或是个人需要解决的难题。,能提供一种模拟的环境，使得参与者感觉到置身其位，成,为一名真正的决策者。,是进行组织实地调查及收集数据后完成的结果。,是经过认真思考过程的结果。,66,案例分析的,7,个步骤,1.,界定存在的问题,2.,在分析案例的数据时，集中于问题的原因和结果，以及,约束和机会上,3.,尽可能地提出多种方案,4.,选择决策标准,5.,分析及评估这些方案,6.,决定首选方案,7.,制订行动计划和执行方案,67,可交付的分析结果,找出问题所在,分析问题，并思考多种解决方案,建议具体行动,制订执行计划,68,找出问题所在,将案例中存在的问题清楚全面地描绘出来,明确地找出案例的关注点、难题、决策、挑战或机会,需要着重考虑的,3,个方面：,直接问题和根本问题,重要性,紧急性,69,产生备选方案,要有创造性，并能广泛地思考,同时考虑约束和机会,要现实,70,选择决策标准,为评估或度量提供基础,共同的决策标准：,定量：,利润、成本、投资回报率、市场占有率、生产能力、交付,期、风险、现金流、存货周转、生产力、完成时间、增长,率、质量,定性：,竞争优势、顾客满意度、公司形象、轻松执行计划、合作,精神、灵活性、安全性、视觉享受、退步、文化敏感度、,动机、商誉,71,分析及评估选择方案,列出每一个方案的优势和劣势,通过分析，根据选择的标准，对照比较每一个选择方案,短期与长期的对比,预测结果,定量与定性分析的对比,72,制订行动计划和执行方案,要具体,发扬优势，规避劣势,设计执行过程,制订行动计划的时间进度表及“里程碑”,制订执行过程的测量方法和信号,73,培训内容,1.,用图表说话,2.,金字塔写作技巧,3.,界定问题基本模型,4.,案例分析,5.,定量分析,74,“为一包口香糖建一个经济模型。”,“我们只相信上帝的话，其他人请拿数据来。”,75,CLV=P,0,+,(r),t,P,t,(1+d),t,CLV =,客户的终生价值,P0,r,P,t,d,=,获取阶段后的利润,=,保留率,=,获取,t,阶段后的预期利润,=,折现率,客户的终生价值,76,案例：网球俱乐部会员的价值,你拥有一家网球俱乐部，每年会员费为,300,美元。会员平均,每年在俱乐部内花费约,100,美元（购买网球、饮料、点心,等）。对你来说，这些杂项商品（网球、饮料、点心等）的,每年成本为每位球员,40,美元。参加网球俱乐部的会员平均打,球时间为,6,年。在以往任何一年，,80,的会员会在下一年续,会。现金的折现率为每年,8,。根据这些信息，一名客户的,长期价值是多少？,假设年份,（,A,）,每年利润常量,（,B,）,保留率,R,0.80,（,C,）,预期利润,（,D,）,=(B),(C),折现因数,d=0.08,（,E,）,预期折现利润,(F)=(D)+(E),0,360,1.00,360.00,1.00,360.00,1,360,0.80,288.00,0.93,266.67,2,360,0.64,230.40,0.86,197.53,3,360,0.51,184.32,0.79,146.32,4,360,0.41,147.46,0.74,108.38,5,360,0.33,117.96,0.68,80.28,C,LV= 1159.19,77,网球俱乐部客户的终生价值,0.8,360,1.08,0.8,2,36 0,1.08,2,0.8,3,360,1.08,3,0.8,4,360,1.08,4,0.8,5,360,1.08,5,CLV=,（,300+,100-,40,）,+,+,+,+,+,=,1159,假设年份,（,A,）,每年利润常量,（,B,）,保留率,R,0.85,（,C,）,预期利润,（,D,）,=(B),(C),折现因数,d=0.08,（,E,）,预期折现利润,(F)=(D)+(E),0,360,1.00,360.00,1.00,360.00,1,360,0.85,306.00,0.93,283.33,2,360,0.72,260.10,0.86,222.99,3,360,0.61,221.09,0.79,175.50,4,360,0.52,187.92,0.74,138.13,5,360,0.44,159.73,0.68,108.71,C,LV= 1288.67,78,360,360,360,（,B,）,360,360,360,146.32,108.38,80.28,0.79,0.74,0.68,C,LV= 1159.19,184.32,147.46,117.96,0.51,0.41,0.33,3,4,5,预期折现利润,(F)=(D)+(E),360.00,266.67,197.53,折现因数,预期利润,保留率,R,0.80,（,C,） （,D,）,=(B),(C),d=0.08,（,E,）,1.00 360.00 1.00,0.80 288.00 0.93,0.64 230.40 0.86,假设年份 每年利润常量,（,A,）,0,1,2,提高保留率的影响,LTV,0,300% 500% 700% 900%,90,79,$0,$1,400,$1,200,$1,000,$800,$600,$400,$200,改进,$1,800,$1,600,100%,10,20,30,40,50,60,70,80,客户保留率,客,户,80,The end!,Thanks!,