建筑工程项目成本管理培训教材课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第八章 建筑工程项目成本管理,第一节 建筑工程项目成本管理概述,第二节 建筑工程项目成本计划,第三节 项目成本控制,第四节 项目成本核算,第五节 项目成本分析与考核,第一节 建筑工程项目成本管理概述,一、项目成本的概念,项目成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式，项目成本包括所耗费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及在施工现场进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。,下一页,返回,第一节 建筑工程项目成本管理概述,施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。,施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,二、项目成本的构成,(一)直接成本,直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用支出，包括直接工程费、措施费，当直接费用发生时就能够确定其用于哪些工程，可以直接记人该工程成本。,直接成本构成如,图8-1,所示。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(二)间接成本,间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。,间接成本构成如,图8-2,所示。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,三、项目成本的特点,项目成本的特点见,表8-1,。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,四、项目成本管理,项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。实际上项目一旦确定，则收入也就确定了。如何降低工程成本、获取最大利润是项目管理的目标。施工成本管理的任务主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(一)工程项目成本管理的内容,项目成本管理工作贯穿于项目实施的全过程，成本管理应伴随项目的进行渐次展开。项目成本管理依次有如下工作:建立健全项目成本管理的责任体系;进行项目成本预测;编制成本计划;进行成本运行控制;进行成本核算;进行成本分析;项目成本考核、核算。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(1)项目成本管理，首先应建立以项目经理为中心的成本管理体系，确定项目经理是成本管理的第一责任人，然后按内部各岗位和作业层进行目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。,(2)成本目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制，千方百计地确保成本目标的实现。为此，企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素、实施动态管理的环境和条件。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,项目经理部应对施工过程中发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。通常是成立成本控制小组，定期进行项目经济活动分析，同时制定成本管理办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领导和项目所有成本人员的积极性。,(3)因为各个阶段的工作要求和特点不同，所以各阶段的成本管理工作的内容也不同，但它们相互作用和相互依赖。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(4)成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施和监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。核算所提供的成本信息又为下一个施工项目成本预测和决策提供参考资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(二)工程项目成本管理的特点,1.工程项目成本管理是一个复杂的系统工程,工程项目成本管理从横向可以分为工程项目投标报价、成本预测、成本计划、统计、质量、信誊等。从纵向可以分为组织、控制、核算、分析、跟踪和考核等。由此可形成一个工程建设项目成本管理系统。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,2.工程项目成本管理是一个动态管理的过程,工程建设项目的建设周期往往很长，在整个建设过程中，又受到各种内部、外部因素的影响，工程建设项目的成本在整个建设过程中不断地发生变化。因此，工程建设项目成本管理必须根据不断变化的内外部环境，不断地对成本进行组织、控制和调整，以保证工程建设项目成本的有效控制和监督。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(三)工程项目成本管理的原则,1.以人为本、全员参与原则,(1)项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关系到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(2)项目成本管理的每一项工作、每一个内容都需要相应的人员来完善，所以抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,2.领导者推动原则,企业的领导者是企业成本的责任人，必然是工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标，负责项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理、实现企业成本目标的良好内部环境。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,3.管理层次与管理内容的一致性原则,项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生，因而它也是成本中心。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值，其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次，它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,4.动态性、及时性、准确性原则,(1)项目成本管理是为了实现项目成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目成本实际开支的动态管理过程。由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而动态性是项目成本管理的属性之一。,(2)进行项目成本管理是不断调整项目成本支出与计划目标的偏差，使项目成本支出基本与目标一致的过程。这就需要进行项目成本的动态管理，它决定了项目成本管理不是一次性的工作，而是项目全过程每日每时都在进行的工作。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(3)项目成本管理需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,5.目标分解、责任明确原则,(1)项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。,(2)企业确定工程项目责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(3)项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位的不同、管理内容的不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,6.过程控制与系统控制原则,(1)项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，分析每一个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时刻处于受控状态。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(2)项目成本形成的每一个过程又是与其他过程互相关联的，一个过程成本的降低，可能会引起关联过程成本的提高。因此，项目成本的管理，必须遵循系统控制的原则，进行系统分析;制订过程的工作目标必须从全局利益出发，不能为了小团体的利益，而损害了整体的利益。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(四)工程项目成本管理的流程,项目成本管理的流程如,图8-3,所示。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,(五)工程项目成本管理的措施,1.经济措施,经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解项目成本管理目标;对项目成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。通过偏差原因分析和对未完项目进行成本预测，可发现一些可能导致未完项目成本增加的潜在问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,2.组织措施,项目成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员也都负有成本控制责任。组织措施是从项目成本管理的组织方面采取的措施，如实行项目经理责任制，落实项目成本管理的组织机构和人员，明确各级项目成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任，编制本阶段项目成本控制工作计划和详细的工作流程图等。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,3.技术措施,技术措施不仅对解决项目成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正项目成本管理目标偏差也有相当重要的作用。运用技术措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实践中，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目成本管理概述,4.合同措施,成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体的分析。,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,一、项目成本计划的概念,项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。,一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。,下一页,返回,第二节 建筑工程项目成本计划,二、项目成本计划的类型,(一)实施性成本计划,实施性成本计划是指项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用组织施工定额并通过施工预算的编制而形成的成本计划。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,(二)指导性成本计划,指导性成本计划是选派工程项目经理阶段的预算成本计划。这是组织在总结项目投标过程合同评审、部署项目实施时，以合同标书为依据，以组织经营方针目标为出发点，按照设计预算标准提出的项目经理的责任成本目标，且一般情况下只是确定责任总成本指标。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,(三)竟争性成本计划,竞争性成本计划是工程投标及合同阶段的估算成本计划。这类成本计划是以招标文件为依据，以投标竞争策略与决策为出发点，按照预测分析，采用估算或概算定额、指标等编制而成的。这种成本计划虽然也着力考虑降低成本的途径和措施，甚至作为商业机密参与竞争，但总体上都较为粗略。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,三、项目成本计划的特点,项目成本计划的特点见,表8-2,。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,四、项目成本计划的编制,(一)项目成本计划的内容组成,项目成本计划的内容组成如,图8-4,所示。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,(二)项目成本计划编制的要求,1.应有具体的指标,(1)成本计划的数量指标。,(2)成本计划的质量指标。,(3)成本计划的效益指标。,设计预算成本计划降低额=设计预算总成本,计划总成本,责任目标成本计划降低率=责任目标总成本,计划总成本,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,2.应有明确的责任部门和工作方法,项目成本计划由项目管理组织负责编制，并采取自下而上分级编制并逐层汇总的做法。这里的项目管理组织就是组织派出的工程项目经理部，应承担项目成本实施性计划的编制任务。,当工程项目的构成有多个子项，分级进行项目管理时，应由各子项的项目管理组织分别编制子项目成本计划，而后进行自下而上的汇总。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,3.应有明确的依据,(1)工程承包合同文件。除合同文本外，招标文件、投标文件、设计文件等均是合同文件的组成内容，合同中的工程内容、数量、规格、质量、工期和支付条款都将对工程的成本计划产生重要的影响，因此，承包方除了在签订合同前进行详细的合同评审外，尚需进行认真的研究与分析，以谋求在正确履行合同的前提下降低工程成本。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,(2)工程项目管理的实施规划。其中包括以工程项目施工组织设计文件为核心的项目实施技术方案与管理方案，它们是在充分调查和研究现场条件及有关法规条件的基础上制定的，不同实施条件下的技术方案和管理方案，将导致工程成本的不同。,(3)可行性研究报告和相关设计文件。,(4)生产要素的价格信息、反映企业管理水平的消耗定额(企业施工定额)以及类似工程的成本资料等。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,(三)项目成本计划编制的程序,项目成本计划编制的程序如,图8-5,所示。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,五、项目成本计划的作用,(一)为工程项目实施过程提供成本控制依据,成本计划主要的作用，体现在为工程实施过程的各项作业技术活动和管理活动提供成本控制的依据。不能片面地理解为项目成本计划仅仅规定了明确的成本数量目标或指标，而且还要看到项目成本计划提出了实现成本目标的各种措施和方案，为成本形成过程的各种作业活动和管理活动提供了必要的指导。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,(二)支持工程项目成本目标决策,成本目标决策和成本计划是互动的关系，成本计划一方面能起到支持成本目标决策的作用，另一方面也能起到落实和执行成本决策意图的作用。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,(三)实行工程项目成本事前预控,在成本计划过程中，对总成本目标及各子项、单位工程及分部、分项工程，甚至各个细部工程或作业成本目标的分解或确定，都要对任务量、消耗量、劳动效率及其影响成本变动的因素进行具体的分析，并编制相应的成本管理措施，以使各项成本计划指标建立在技术可行、经济合理的基础上。如果没有计划过程的预控基础，过程的动态控制将陷入混乱。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,(四)促进工程项目实施方案优化,成本计划对促进实施方案优化起着重要的作用，因为在成本计划阶段，管理者通常是先考虑项目赢利的预期，再在保证项目效益的前提下，千方百计地从技术、组织、经济、管理等方面采取措施，通过不断优化实施方案，制订降低成本的措施，来寻求效率和效益。这由计算公式8-1可以看出:,计划成本=造价成本,计划利润 (8-1 ),下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程项目成本计划,而在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，企业经营效益的来源在于自身技术与管理的综合优势，以最经济合理的实施方案，在规定的工期内提供质量满足要求的产品。项目效益与实际成本、合同造价成本的关系为:,实际利润=造价成本,实际成本 (8-2 ),即效益追求是成本管理的出发点，效益的取得是成本管理过程的必然结果。,返回,上一页,第三节 项目成本控制,一、项目成本控制的概念,项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。,下一页,返回,第三节 项目成本控制,(1)施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。,(2)施工项目成本控制可分为事前控制、事中控制(过程控制)和事后控制。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,二、项目成本控制的基本要求,项目成本控制的基本要求见,表8-3,。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,三、项目成本控制的对象,(一)以项目成本形成的过程作为成本控制对象,以项目成本形成的过程作为控制对象的成本控制内容如,图8-6,所示。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(二)以项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制对象,成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失都发生在各个职能部门、施工队和生产班组，因此也应以职能部门、施工队和班组作为成本控制对象，使其接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制，应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(三)以分部、分项工程作为项目成本的控制对象,为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部、分项工程作为项目成本的控制对象。正常情况下，项目应该根据分部、分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目经理部的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量以及单价、金额在内的施工预算，作为对分部、分项工程成本进行控制的依据。对于边设计、边施工的项目不可能在开工之前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。即不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制必不可少的依据。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(四)以对外经济合同作为成本控制对象,在社会主义市场经济体制下，工程项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立合约关系，以明确双方的权利和义务。在签订经济合同时，除了要根据业务要求规定的时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,四、项目成本控制的方法,(一)一般控制法,项目成本一般控制方法见,表8-4,。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(二)挣值控制法,1. S形曲线法,(1)利用S形曲线控制成本的原理。在网络分析的基础上将施工成本分解落实到各项下作中，将各项工作计划成本在其持续时间上平均分配，这样就可以获得“工期一成本”曲线(或计划成本强度曲线，又称投入曲线)，在此基础上可进一步得到“工期一计划成本累计曲线”，即S形曲线。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(2)S形曲线的绘制方法。,按照成本控制的不同需要，曲线中所用成本值可用计划成本或实际成本。,以计划成本为作图依据得到的S形曲线，即计划成本曲线，又称为施工项目计划成本模型。,以实际成本为作图依据得到的S形曲线，是施工项目的实际成本曲线。,由于网络的时间坐标计划分为早时标计划与迟时标计划，因此以不同的时标网络计划，就可做出两条S形曲线，分别为早时标S形曲线、迟时标S形曲线，它们共同组成“香蕉图”。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(3) S形曲线法控制成本的作用。利用成本模型或“香蕉图”可以进行不同工期(进度)方案、不同技术方案的对比，可以进行“计划一实际”成本以及进度的对比。这对把握整个工程进度、分析成本进度状况、预测成本趋向十分有用。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,2.挣值法,挣值法的英文全称为Earned Value Concept，简记EVC。挣值法是20世纪70年代美国开发研究的。它首先在国防工业中应用并获得成功，以后推广到其他工业领域的项目管理。20世纪80年代，世界上主要的工程公司均已采用挣值法作为项目管理和控制的准则，并做了大量基础性工作，完善了挣值法在项目管理和控制中的应用。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(1)挣值法原理。挣值法控制成本原理如,图8-7,所示。,图中的横坐标是项目实施的日历时间，纵坐标是项目实施过程中消耗的资源。,第一条曲线。,a.第一条曲线为BCWS曲线，即计划值曲线。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,b. BCWS曲线是综合进度计划与目标计划成本分解(或预算成本)后得出的。,c.这条曲线是项目控制的基准曲线。,d.它的含义是将项目的计划消耗资源，包括全部费用要素，在计划的周期内按月进行分配，然后逐步累加，即生成整个项目的BCWS曲线。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,第二条曲线。,a.第二条曲线为BCWP曲线，即挣值曲线。,b.这条曲线是用预算值或单价来计算已完工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得绩效的尺度。,c. BCWP曲线的含义是，按月统计已完成工作量，并将已完工作量的值乘以计划成本，逐步累加，即生成挣值曲线。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,第三条曲线。,a. ACWP是反映费用执行效果的一个重要指标。,b. ACWP为实耗值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完成任务的工作(程)量实际所消耗的费用(或资源)值。,c. ACWP曲线的含义是，对已完工作量实际消耗的成本，逐项记录并逐步累加，即可生成这条实耗值曲线。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(2)挣值法控制成本的作用。,利用挣值法原理图可以直观综合地反映项目成本和进度的进展情况，发现施工项目实施过程中成本与进度的差异。,运用挣值法，能很快地发现项目在哪些具体部分出了问题。可以查出产生这些偏差的原因，从而进一步确定需要采取的补救措施。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,五、项目成本事前控制,1.项目成本事前控制的概念,所谓工程项目成本的事前控制，主要就是通过科学合理地确定各类计划成本目标和相应的控制措施，并论证其可行性，进而具体编制成本计划文件，按成本计划的安排和要求，采购和使用各项生产要素。事前控制实质上是伴随着成本计划阶段的技术经济活动全过程而进行的。,2.项目成本事前控制的内容,项目成本事前控制的内容如,图8-8,所示。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,六、项目成本运行控制,项目成本运行控制是在项目的实施过程中项目经理部采用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行的有效控制。项目经理应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,加强施工定额管理和施工任务单管理，控制好活劳动和物化劳动的消耗。科学地计划管理和施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等情况而使得成本增加;加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用合同条件和有关法规，及时进行索赔。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(一)人工费控制,人工费的控制实行“量价分离”。将安全生产、文明施工、零星用工等按作业用工定额劳动量(工日)的一定比例(如20%)综合确定用工数量与单价，通过劳务合同管理进行控制。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(二)材料费的控制,1.材料价格的控制,施工项目材料价格是由买价、运杂费、运输中的损耗等组成的，因此，控制材料价格，主要是通过市场信息收集、询价、应用竞争机制和经济合同手段等进行控制，包括对买价、运费和损耗这三方面的控制。,材料价格的控制如,图8-9,所示。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,2.材料用量的控制,材料用量控制是指在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约材料，通过定额管理、计量管理等手段，以及控制施工质量避免返工等，有效地控制材料物资的消耗。,材料用量的控制如,图8-10,所示。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(三)施工机械设备使用费的控制,合理地选择施工机械设备、合理地使用施工机械设备对工程项目的施工及其成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用约占6%10%。,施工机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制:,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(1)合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。,(2)做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。,(3)加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。,(4)加强现场设备的维修保养，避免因不当使用造成机械设备的停置。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(四)施工管理费的控制,现场管理费在项目成本中占有一定比例，项目在使用和开支时弹性较大，控制与核算上都较难把握。可采取的主要控制措施如下:,(1)制定并严格执行项目经理部的施工管理费使用的审批、报销程序。,(2)编制项目经理部施工管理费总额预算，制定施工项目管理费开支标准和范围，落实各部门、岗位的控制责任。,(3)按照现场施工管理费占总成本的一定比重，确定现场施工管理费总额。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(五)临时设施费的控制,施工现场临时设施费用是施工项目成本的构成部分。施工规模大或施工集中度大，虽然可以缩短施工工期，但所需要的施工临时设施数量也多，势必导致施工成本增加，反之亦然。因此，合理确定施工规模或集中度，在满足计划工期目标要求的前提下，做到各类临时设施的数量尽可能最少，同样蕴藏着极大的降低施工项目成本的潜力。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,临时设施费的控制表现在:,(1)现场生产及办公、生活临时设施和临时房屋的搭建数量、形式的确定，在满足施工基本需要的前提下，应尽可能做到简洁适用，充分利用已有和待拆除的房屋。,(2)材料堆场、仓库类型、面积的确定，应在满足合理储备和施工需要的前提下，力求配置合理。,(3)施工临时道路的修筑、材料工器具放置场地的硬化等，在满足施工需要的前提下，应尽可能数量最小，尽可能先做永久性道路路基，再修筑施工临时道路。,(4)临时供水、供电管网的铺设长度及容量确定应尽可能合理。,下一页,返回,上一页,第三节 项目成本控制,(六)施工分包费用的控制,做好分包工程价格的控制是施工项目成本控制的重要工作之一。对分包费用的控制主要是抓好建立稳定的分包商关系网络，做好分包询价、订立互利平等的分包合同、施工验收与分包结算等工作。,返回,上一页,第四节 项目成本核算,一、项目成本核算的概念,施工项目成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。,下一页,返回,第四节 项目成本核算,二、项目成本核算的要求,(1项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则。,(2)项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。,(3)项目经理部应按照规定的时间间隔进行项目成本核算。,(4)项目经理部应编制定期成本报告。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,三、项目成本核算的制度,施工项目成本核算制度是施工项目管理的基本制度之一。成本核算是实施成本核算制的关键环节，是搞好成本控制的首要条件。项目经理部应建立成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。这项制度与项目经理责任制同等重要。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,四、项目成本核算的特点,由于建筑产品具有多样性、固定性、形体庞大、价值巨大等不同于其他工业产品的特点，建筑产品的成本核算也具有如下特点:,(1项目成本核算的内容繁杂、周期长。,(2)在项目总分包制条件下，对分包商的实际成本很难把握。,(3)成本核算满足“三同步”要求难度大。,(4)成本核算需要全员分工与协作来共同完成。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,五、项目成本核算的对象,项目成本核算的对象如,图8-11,所示。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,六、项目成本核算的方法,项目成本核算的方法有项目成本直接核算、项目成本间接核算、项目成本列账核算。,(一)项目成本直接核算,直接核算是将核算放在项目上，既便于及时了解项目各项成本情况，也可以减少一些扯皮现象。不足的是每个项目都要配有专业水平和工作能力较高的会计核算人员。目前一些单位还不具备直接核算的条件。此种核算方式，一般适用于大型项目。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,(二)项目成本间接核算,间接核算是将核算放在企业的财务部门，项目经理部不配专职的会计核算部门，由项目有关人员按期与相应部门共同确定当期的项目成本。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,(1)项目按规定的时间、程序和质量向财务部门提供成本核算资料，委托企业的财务部门在项目成本收支范围内，进行项目成本支出的核算，落实当期项目成本的盈亏。这样可以使会计专业人员相对集中，一个成本会计可以完成两个或两个以上的项目成本核算。,(2)项目成本间接核算的不足之处是:项目了解成本情况不方便，项目对核算结论信任度不高。由于核算不在项目上进行，项目开展管理岗位成本责任核算，就会失去人力支持和平台支持。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,(三)项目成本列账核算,项目成本列账核算是介于直接核算和间接核算之间的一种方法。项目经理部组织相对直接核算，正规的核算资料留在企业的财务部门。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,(1)项目每发生一笔业务，其正规资料由财务部门审核存档后，与项目成本员办理确认和签认手续。项目凭此列账通知作为核算凭证和项目成本收支的依据，对项目成本范围的各项收支，登记台账会计核算，编制项目成本及相关的报表。企业财务部门按期予以确认资料，对其进行审核。,(2)列账核算法的正规资料在企业财务部门，方便档案保管，项目凭相关资料进行核算，也有利于项目开展项目成本核算和项目岗位成本责任考核。但企业和项目要核算两次，相互之间往返较多，比较烦琐。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,七、项目成本核算的工作内容,(一)项目成本核算的辅助记录台账,项目成本核算的辅助记录台账的方式见,表8-5,。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,(二)项目成本实际数据的收集与计算,施工产值及实际成本数据的收集与计算应按以下方法来进行:,(1)人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计入工程成本。,(2)材料费应根据当月项目材料的消耗和实际价格，计算当期耗费，计入工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算计入工程成本。,下一页,返回,上一页,第四节 项目成本核算,(3)机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入工程成本。,(4)其他直接费、临时设施费等应根据有关核算资料进行财务处理，计入工程成本。,(5)间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。,(6)按照统计入员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程的结算收入。,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,一、项目成本分析的概念,项目成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正)。,下一页,返回,第五节 项目成本分析与考核,通过成本分析，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制、实现项目成本目标创造条件。项目成本分析，也是降低成本、提高项目经济效益的重要手段之一。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,二、项目成本分析的原则,项目成本分析的原则如,图8-12,所示。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,三、项目成本分析的方法,(一)项目成本分析的基本方法,1.比较法,(1)与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与本行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(2)将实际指标与目标指标进行对比。,用实际指标与目标指标对比的方法检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。,在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有无问题。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。,(3)本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,2.因素分析法,因素分析法是把项目施工成本综合指标分解为与各个项目相联系的原始因素，以确定引起指标变动的各个因素的影响程度的一种成本费用分析方法。它可以衡量各项因素影响程度的大小，以便查明原因，明确主要问题所在，提出改进措施，达到降低成本的目的。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,因素分析法的计算步骤如下:,(1)确定分析对象，并计算出实际数与目标数的差异。,(2)确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序。,(3)以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(4)将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。,(5)将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。,(6)各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,3.差额计算法,差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标与实际的差额来计算其对成本的影响程度。,4.比率法,项目成本分析常用的比率法见,表8-6,。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(二)项目综合成本分析法,1.分部、分项工程成本分析,(1)分部、分项工程成本分析是项目成本分析的基础。,(2)分部、分项工程成本分析的对象为已完成分部、分项工程。,(3)分析的方法是:进行预算成本、成本目标和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部、分项工程成本寻求节约的途径。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,2.月(季)度成本分析,(1)月(季)度的成本分析，是工程项目定期的、经常性的中间成本分析。,(2)月(季)度成本分析对于有一次性特点的工程项目来说，有着特别重要的意义。因为，通过月(季)度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,3.年度成本分析,(1)通过年度成本的综合分析，可以总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训，从而可以对项目成本进行更有效的管理。,(2)年度成本分析的依据是年度成本报表。年度成本分析的内容，除了月(季)度成本分析外，重点是针对下一年度的施工进展情况规划提出切实可行的成本管理措施，以保证项目成本目标的实现。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,4.竣工成本的综合分析,(1)如果工程项目只有一个成本核算对象(单位工程)，就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据。,(2)凡是有几个单位工程而且是单独进行成本核算(即成本核算对象)的工程项目，其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上项目经理部的经营效益(如资金调度、对外分包等所产生的效益)进行综合分析。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(三)项目专项成本分析法,1.成本盈亏异常分析,(1)对工程项目来说，成本出现盈亏异常情况，必须引起高度重视，彻底查明原因，立即加以纠正。,(2)“三同步”检查是提高项目经济核算水平的有效手段，不仅适用于月度成本检查，也适用于成本盈亏异常的检查。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,2.工期成本分析,(1)工期成本分析，就是计划工期成本与实际工期成本的比较分析。,(2)工期成本分析的方法一般采用比较法，即将计划工期成本与实际工期成本进行比较，然后应用“因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,3.资金成本分析,(1)进行资金成本分析，通常应用“成本支出率”指标，即成本支出占工程款收入的比例。其计算公式如下:,(8一3),(2)通过对“成本支出率”的分析，可以看出资金收入中用于成本支出的比重有多大;也可通过加强资金管理来控制成本支出;还可联系储备金和结存资金的比重，分析资金使用的合理性。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,4.技术组织措施执行效果分析,(l)对节约效果的分析，需要联系措施的内容和执行经过来进行。有些措施难度比较大，但节约效果并不好;而有些措施难度并不大，但节约效果却很好。因此，在对技术组织措施执行效果进行考核的时候，也要根据不同情况区别对待。对于在项目施工管理中影响比较大、节约效果比较好的技术组织措施，应该以专题分析的形式进行深入详细的分析，以便推广应用。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(2)对技术组织措施执行效果的分析要实事求是，既要按理论计算，又要联系实际，对节约的实物进行验收，然后根据实际节约效果论功行赏，以提高有关人员执行技术组织措施的积极性。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,5.其他有利因素和不利因素对成本影响的分析,在项目施工过程中，必然会有很多有利因素，同时也会碰到不少不利因素。不管是有利因素还是不利因素，都将对项目成本产生影响。对待这些有利因素和不利因素，项目经理首先要有预见，有抵御风险的能力;同时还要把握机遇，充分利用有利因素，积极争取转换不利因素。这样，就会更有利于项目施工，也更有利于项目成本的降低。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(四)项目成本目标差异分析法,1.人工费分析,(1)人工费量差。计算人工费量差首先要计算工日差，即实际耗用工日数同预算定额工日数的差异。,(2)人工费价差。计算人工费价差先要计算出每个工人的工费价差，即预算人工单价和实际人工单价之差。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,2.材料费分析,(1)主要材料和结构件费用分析。主要材料和结构件费用的高低，主要受价格和消耗数量的影响。材料价格的变动，又要受采购价格、运输费用、途中损耗、来料不足等因素的影响;材料消耗数量的变动，也要受操作损耗、管理损耗和返工损失等因素的影响，可在价格变动较大和数量超用异常的时候再作深入分析。为了分析材料价格和消耗数量的变化对材料和结构件费用的影响程度，可按下列公式计算。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,因材料价格变动对材料费的影响:(预算单价,实际单价),消耗数量( 8-4 ),因消耗数量变动对材料费的影响:(预算用量,实际用量),预算价格(8-5 ),下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(2)周转材料使用费分析。在实行周转材料内部租赁制的情况下，项目周转材料费的节约或超支，决定于周转材料的周转利用率和损耗率。,(3)材料采购保管费分析。材料采购保管费属于材料的采购成本，包括材料采购保管人员的工资、工资附加费、劳动保护费、办公费、差旅费，以及材料采购保管过程中发生的固定资产使用费、工具用具使用费、检验试验费、材料整理及零星运费和材料物资的盘亏及毁损等。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(4)材料储备资金分析。材料的储备资金，是根据日平均用量、材料单价和储备天数(即从采购到进场所需要的时间)计算的。材料储备金的分析，可以应用因素分析法。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,3.机械使用费分析,机械使用费分析主要通过实际成本与成本目标之间的差异进行分析，成本目标分析主要列出超高费和机械费补差收入。,4.施工措施费分析,施工措施费的分析，主要应通过预算与实际数的比较来进行。如果没有预算数，可以计划数代替预算数。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,5.间接费用分析,间接费用分析主要用于分析为施工设备、组织施工生产和管理所需要的费用，主要包括现场管理人员的工资和进行现场管理所需要的费用。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,四、项目成本考核,(一)项目成本考核的要求,项目成本管理的绩效考核，是贯彻项目成本管理责任制和激励机制的重要措施，这种考核既是对项目成本管理过程所进行的经验与教训总结，也是对项目成本管理的绩效所进行的审查与确认，对于调动各级项目管理者的积极性、责任心以及进行项目成本管理的持续改进，将产生积极的推动作用。项目成本考核的要求有:,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(1)组织应建立和健全项目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等作出规定。,(2)组织应对项目经理部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩。,(3)组织应以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核的主要指标。项目经理部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(二)项目成本考核的依据,(1)工程施工承包合同。,(2)项目管理目标责任书。,(3)项目管理实施规划及施工组织设计文件。,(4)项目成本计划。,(5)项目成本核算资料与成本报告文件等。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(三)项目成本考核的原则,1.按照项目经理部人员分工，进行成本内容确定,每个施工项目有大有小，管理人员投入量也有所不同。项目大的，管理人员就多一些，项目有几个栋号施工时，还可能设立相应的栋号长，分别对每个单体工程或几个单体工程进行协调管理。工程量小时，项目管理人员就相应减少，一个人可能兼几份工作，所以成本考核，以人和岗位为主，没有岗位就计算不出管理目标，同样没有人，就会失去考核的责任主体。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,2.及时性原则,岗位成本是项目成本要考核的实时成本，如果以传统的会计核算对项目成本进行考核，就偏离了考核的目的。所以时效性是项目成本考核的生命。,3.简单易行、便于操作,项目的施工生产，每时每刻都在发生变化，考核项目的成本，必须让项目相关管理人员明自，由于管理人员的专业特点，对一些相关概念不可能很清楚，所以确定的考核内容，必须简单明了，要让考核者一看就能明自。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(四)项目成本考核的程序,(1)组织主管领导或部门发出考评通知书，说明考评的范围、具体时间和要求。,(2)项目经理部按要求做好相关范围成本管理情况的总结和数据资料的汇总，提出自评步及告。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(3)组织主管领导签发项目经理部的自评报告，交送相关职能部门和人员进行审阅评议。,(4)及时进行项目审计，对项目整体的综合效益作出评估。,(5)按规定时间召开组织考评会议，进行集体评价与审查，并形成考评结论。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,(五)项目成本考核的内容,项目成本考核的内容如,图8-13,所示。,(六)项目成本考核的实施,项目成本考核是工程项目根据责任成本完成情况和成本管理工作业绩确定权重后，按考核的内容进行评分。通常情况下是按7,:,3的比例加权平均，即责任成本完成情况的评分为7，成本管理工作业绩的评分为3。这是一个假设的比例，工程项目可以根据自己的具体情况进行调整。,下一页,返回,上一页,第五节 项目成本分析与考核,项目成本的考核评分要考虑相关指标的完成情况，并予以嘉奖或扣罚。项目成本考核的相关指标有进度、质量、安全、现场标准化管理等。,