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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,团队管理之基层班组管理,主讲人王芳,人力资源教研室,2021年9月18日,1,培训内容,班组主管自我管理及构建学习型组织,1,基层班组团队如何有效沟通,2,3,如何有效鼓励下属,2,第一模块：,基层班组主管的自我管理,及学习型组织的建构,一、做好基层班组管理工作的前提是：做好自我管理！,基层班组主管的角色认知,基层班组主管的时间管理,2,1,3,无视对下属的训练辅导和培训,对能力弱的下属过于宽容,仅仅鼓励最正确表现的下属,到处都是工作重点,劳动模范,一基层班组主管的管理问题清单,用同一种方法管理所有的下属,只奖励做外表文章的人,超级管理严密，监控不断,急功近利，快速成功,无视细节,你在管理中出现过上述哪些问题？是什么原因造成的呢？,4,二原因何在？,1.身份识别,5,第一、基层班组主管,的角色,决策角色,人际关系角色,资讯,角色,领导,者,联系者,收集,者,传播,者,发言,人,创新,者,解決,纷争,者,资源,分配者,谈判,者,6,基层班组主管日常管理身份识别,团队主管,同事、协作配合者、竞争对象,对公司,基层的管理员，是指标达成的最直接责任者,对上级领导,贯彻和执行者、精神传播的窗口、桥梁,对员工,直接领导，良师益友,对其他基层班组主管,7,基层班组主管的四面镜子,员工素质反光镜,问题控制反光镜,目标绩效反光镜,班组精神反光镜,用这四面镜子照照看，你的班组都存在哪些问题？,8,2.基层班组,主管的,日常管理态度,压力,四个放下,声调,面子,架子,你到底怎么回事啊？跟你说了很多遍了，怎么还犯这样的错误？,这次我没了解清楚情况就把王丽批了一顿，实在不应该，但是我是主管，怎么好拉下脸来向她抱歉呢？还是下次找个时机多表扬她一次做补偿吧！,我现在是主管了，再不能像之前那样和她们什么都说了，得有主管的样子才行！,每天都有这么多的事情要做，又不放心交给她们做，真烦死人了！,9,3、,基层班组管理的主要内容,班前会管理,交接班管理,团队建设,今天我以班为荣,明天班以我为荣,10,4.,基层班组主管如何才能胜任工作,保持积极向上的精神状态,不要等问题找到你头上,善于化整为零,具有较准确的前瞻性，做事有方案,讲信用，讲实效,公正,开放的心态，鼓励下属多提意见与建议,11,5.,基层班组主管的时间管理,为什么我的时间总不够用？,12,基层班组主管如何支配自己的时间？,1,2,3,4,重要,紧急,13,例如,应付难缠的客户,处理客户投诉,准时完成工作,看病住院等,长期的规划,问题的开掘与预防,向上级提出问题处理的建议,参加培训等,会议,突来访客等,阅读令人上瘾的无聊小说,毫无内容的电视节目,办公室聊天等,重要,紧急,今日不做,明日会懊悔,深入研究,，,不要,冲动,你理他做什么,!,请他稍等又何妨,?,14,讨论：时间管理与关键任务,刚安排好团队小组一天的工作，上面又突然分配下来这个关键任务，这如何是好？,15,基层班组主管时间,管理的,要诀,方案是行事的最高准那么,不要穷忙,瞎忙, 你一乱,下属跟着乱,結果就会天下大乱,将可控制的时间先行掌握,集中办理事务,养成建立优先顺序的习惯,除非必要,不要变动,学会拒绝,以防止过多的干扰,订立完成期限,然后严加考核,学会当即立断,迅速做决策,掌握并限制开会时间,不要过于冗长,在一段时间內要专注的解決一件事,学习做好授权工作,这是最困难,但却最重要的事,16,二、,打造品质班组,，构建学习型组织,认识我们的班组,如何打造品质班组,2,1,17,一团队的定义及基层班组的特点,1.,团队，来自英文单词 TEAM。其原意是，两匹或者三匹马套在一起拉同一辆车。,现在的含义引申为：合作、共事、沟通、协调等。,18,团队与群体的区别,工作群体,工作团队,个人目标,个人绩效,个体化,随机的或不同的,团队和个人目标,集体和个人绩效,个体的和共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,我们的班组是团队吗？有什么特点呢？,19,一线团队,直接面对客户,独立作战,多功能团队,多方面职能,多层次职能,一人多岗,人员同质性团队,年纪轻,学历都较高,2.基层班组的特点,我们的目标是什么？,我们的共同责任有哪些？,我们是如何协同配合的？,我们的技能是如何相互补充的？,基层班组的特点,班组团队,20,为一个共同目标组建到一起,组织起来一起工作,为任务一起分担责任,互相依靠,执行大家共同的决定,3.,优秀团队的特征,21,二打造品质班组：学习型组织,1.学习型组织理论由来、概念,4.学习型组织建构,3.学习型组织的意义,2.学习型组织特点,学习型组织,22,1.理论由来,1.1965年美国佛瑞斯写的论文?企业的投入?。,2.1990年，美国麻省理工学院教授彼得圣吉出版?第五项修练学习型组织的艺术与实务?,定义：是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续开展的组织。,23,2.学习型组织的特点,第一，,组织成员具有共同的目标和理想,24,第二，,持续不断的学习，强调终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。,25,第三，“地方为主(localness)的扁平式组织。,26,第四，重视自主管理，倡导“工作学习化，学习工作化。,第五，核心概念是“改革或者“变革,27,三创立学习型组织的意义,28,第一，它解决了传统企业组织的缺陷,传统企业组织的主要问题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而无视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的“良方“五项修炼。,29,第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。,学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创立起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的设想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。,30,第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题,它实际上还涉及企业中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。,31,第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力,过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力上下的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组织的根本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。,32,四如何建构学习型组织,学习型组织的真谛在于：学习，一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面；是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。尽管学习型组织的前景十分迷人，但建立学习型组织并非易事，圣吉指出：必须进行以下五项修炼,33,四如何建构学习型组织,第一项修炼：自我超越Personal mastery,学习型组织的精神根底。,34,四如何建构学习型组织,第二项修炼：改善心智模式Improving mental models。,心智模式是根深蒂固于心中的，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至图像、印象等。,35,四如何建构学习型组织,第三项修炼：建立共同愿景Building Shared Vision。,共同愿景，是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及开掘共有“未来景色的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。,36,四如何建构学习型组织,第四项修炼：团队学习Team Learning,团队的智慧总是高于个人的智慧。当团队真正在学习的时候，不仅团队能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其它学习方式为快。,37,四如何建构学习型组织,第五项修炼：系统思考Systems Thinking建立学习型组织最重要的修炼,企业和人类的其它活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行为的牵连，彼此影响着，因此，必须进行系统思考修炼。,38,第二模块 团队,管理根本有效沟通,39,一、认识沟通,一沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个 人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。,二沟通的三大要素,1 要有一个明确的目标,2 达成共同的协议,3 沟通信息、思想和情感,三沟通的两种方式,语言沟通口头、书面、图片等,肢体语言沟通动作姿态、表情、眼神、服饰 ,40,四个人沟通的五种风格：,别人方面的开放性,对待别人或接受,高,低,高,给予及反响方面,41,五、有效沟通三行为-听、问、说,沟通是双向的，一个有效的沟通技巧就是由这三种行为有机组成的,自检：在会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问所占比例,有多少会议前、会议中、会议后,说,听,问,42,有效的聆听技巧,1对说话者所要说的话表现出兴趣,2适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题,3告诉说话者你的理解,有效的表达技巧,1掌握适当的时机和地点,2措词适当，简明扼要、完整和强调重点,3使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚,4适当时提问或重复,5建立和谐互信的气氛,43,二,、,班组长沟通技巧,一如何与上司相处-工作汇报、听取指示和批评,1、如何进行工作汇报,汇报对象：直接上级。注意：切忌越级！除非直接上级指示,汇报时机：,1做好方案时；让主管了解方案内容，进行审核和认可,2执行当中；让主管了解工作进度，知道你在干什么,3出现紧急情况时；让主管及时了解重大问题和突发,事件，以便获取指示,4当工作完成时。让主管及时知道工作完成和有效性,注意：除非紧急情况，工作汇报在注意适当时间和适当地点,44,口头汇报原那么：,1先说结论，再说经过、原因；,2尽量简洁、客观准确；,3要事实不要臆测，误导是要负责的；,4不要遗漏重点,5成功、失败要明言,书面汇报原那么：包括口头汇报原那么，另加上以下,1谴词用语要简单易懂,2标题清楚,3尽量用图表、数字说明,4报告顺序要合逻辑,5善于利用附件资料说明,45,2.如何听取主管指示,1随时带记事本记录主管指示要点,2了解工作目的、主管指示的要点速记5W1H,3如无必要，不中途打断主管的说话。耐心听到最后,4以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论,5注意自己的位置和心态、注意说话的方法。,3.如何接受主管批评,1准确弄清楚主管批评的事实和理由,2有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和,3陈述异议时，应针对事不对人,4不要与主管争吵，不要计较主管的批评方式,5有错成认即改，不要推卸责任,46,二、如何与下级沟通-老同事、老油条、刺儿头的应对,1.与下属沟通的原那么,1处处维护员工的自尊，加强员工自信,2专心聆听，了解和理解员工的感受,3主动关心、支持和重视员工,4及时反响和给予协调,2.与下属沟通的本卷须知,1与员工打交道，做到不恼怒、不苛求、不偏袒,2放下架子，与员工打成一片,3批评员工不揭短,4让员工把话说完，不要强制粗鲁打断,47,三如何与下级沟通-老同事、老油条、刺儿头的应对,1.如何对待老同事,1尊重每一位老员工，尤其是业务水平高的老员工，更应,该受到尊敬。,2对我行我素，不好管理的老同事，充分肯定他的工作成,绩，给予鼓励，让他在你所领导的班组中再次发挥作用。,而对他的缺点那么可以以诚相待，晓以利害，督其改正。,3对恃才傲物的老员工，与其面谈，找出其恃才傲物的真,实理由，并根据理由采取措施，采取软硬兼施，对好业,绩进行奖励，对坏行为进行处分：,4在工作业绩考核方面，新老员工一视同仁,48,八、学以致用现场人际关系管理,2.如何对待老油条和刺儿头,1严明纪律，一视同仁。自己首先以身作那么、一丝不苟，,严格要求自己。改掉老油条和刺儿头他“我行我素的,不良作风。,2对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯,定。你可以在班组会议上公开表扬，同时也提醒，要,懂得珍惜，别因小失大。,3在生活上与他们多交流，关心其身体和生活情况,4培养替代者，削减他们足以骄傲的资本,5对屡教不改的老油条和刺儿头，只有挥泪“斩 “马谡,为了班组整体工作，就该与 “难啃的硬骨头 说再见。,49,有效沟通案例分析,考虑以下两个案例，你通常是采取哪些行动：,案例一：你手下的一名女员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作任务，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?,案例二：你刚刚晋升为班长，在你被提升以前，生产平稳开展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名员工不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任班长在位时情况是如何如何地好。你怎么办?,50,第三模块：如何有效鼓励下属,我的下属为何情绪低落,了解下属的需求,2,1,我们常见的激励误区有哪些,有效激励的四个原则,4,3,有效激励的常用策略,5,51,一,我的下属为何情绪低落？,王丽这几天工作总是无精打采的，迟到好几次了，,有时还大发牢骚和抱怨，,交代给她的工作推迟好几次了还没完成，太不象话了！,这就是情绪低落的表现,需求长期得不到满足,管理过严,目标过高或过低,缺乏沟通,工作评价不到位（不公平）,下属情绪,低落的原因,52,情绪是人们对客观对象所持的态度体验。,一什么是情绪？,情绪,失望,喜悦,愤怒,担忧,坦然,嫉妒,憎恨,自责,恐惧,傲慢,内疚悔恨,感动,害羞,沮丧,53,正面情绪与负面情绪,如何识别团队的负面情绪？,生活中你是如何疏导自己的情绪的？,正面情绪,快乐、愉悦、兴奋、安详、平静、轻松、自在等。,情绪,负面情绪,紧张、焦虑、担忧、忧郁、痛苦、沮丧、伤心、哀伤、忧愁、嫉妒、愤怒、怨恨、愧疚、害怕、恐惧、无聊、寂寞等。,54,打击魔鬼,一个小组演魔鬼：想方设法让人绝望,一个小组演天使：打击魔鬼重燃希望,小游戏：打击魔鬼,55,二如何调节工作中的情绪？,乐在工作,56,正确的心态,老板的心态,积极的心态,学习的心态,归零的心态,付出的心态,坚持的心态,共赢的心态,感恩的心态,57,二 我们常见的鼓励误区有哪些？,一、鼓励是公司的事情,“怎么样，没有我的事儿吧，鼓励都是公司的统一规定，都是领导或人力资源部门来制定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。你是否也如此认为呢？,58,二、重结果不重鼓励,团队主管的做法： 下属的想法：,三、鼓励= 奖励,奖励 鼓励,59,四：鼓励主要是钱的问题,下属跟我说这困难、那困难要钱!,下属要求涨工资要钱!,下属要求晋升还是要加薪!,下属辞职时加钱就能解决问题!,下属业绩突出点儿奖金、提成!,五：我的鼓励没问题,你会不会这样认为呢：,“我的下属工作都很努力，在鼓励这方面没有什么问题。“我的小组业绩挺好，用不着鼓励。“我在小组中威信高，他们都服我。“我的下属好对付，给点小恩小惠就行。“谁不好好干我就开了他。 ,在你的工作过程中，下属真的都是只要钱就行了吗？你对下属的鼓励只是用金钱就能见效了吗？,说来说去不就是一个“钱字吗？,这常常是团队主管的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？,60,三 探索鼓励之源：人的需求有哪些？,生理需求,生存需求,保健,因子,安全需求,社交需求,关系,需求,尊重,需求,成長需求,激励,因子,自我,实现,需求,需要满足的特性：,A,、需要层次及程度是有差异的,B,、某一层次的需求满足以后，满足下一层次的愿望油然而生,C,、有些需要可能永远不会满足，如荣誉、尊重、权力,D,、工作可以带来两个方面的满足,心理上的和经济上的,61,一如何了解下属的需求？,1、问题清单法,首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次,2、问卷法,向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，了解下属的需要。,3、谈心法,多与下属交流贪心，区分下属积极的抱怨与消极的抱怨，发现下属的真实需求。,62,二鼓励的资源有哪些？,1,制度层面的鼓励资源需高层决定,2,非制度层面的鼓励资源基层团队主管决定,作为基层团队主管，应该多思考利用哪种层面的鼓励资源来对员工进行鼓励？,公司的精神鼓励也属于制度层面的鼓励资源，如竞选青年文明号，推荐三八红旗手，效劳明星等，应该有效利用！,63,我们能用的非制度层面鼓励资源有哪些？,一块吃饭,道贺,让她外出交流培训,帮她处理家庭难事,部门内“排行榜,一起健身,公开表扬、认可,偶尔替她承担过失,特色主题活动：如读书月、客户挽留竞赛、创意大赛、优秀早会主持人评选等,非制度层面的鼓励可以随时随地、形式多样!,64,目标鼓励,典范,鼓励,内在,鼓励,形象与荣誉鼓励,信任关心鼓励,兴趣鼓励,鼓励六措施,四 我们能采取的鼓励措施有哪些？,想想看，这些鼓励措施都动用了哪些鼓励资源？,除了最常见的物质利益鼓励法以外，我们还有以下几种鼓励方法：,65,有效鼓励的原那么有哪些？,公平,层次,时机,清晰,66,一.鼓励必须公平,不同的业绩给了相同的奖赏,相同的业绩给予了不同的奖赏,部门之间的攀比,小组之间的攀比,同事之间的攀比,今昔对比,不公现象,公平激励的要点,公平,特定目标与特定激励相适应,规则公布于前,及时解释和说明,为下属确立比较的参照物,“没有功绩，也有苦劳；没有苦劳，也有疲劳对吗？,她这个月的表现明明没我好，但是绩效奖却比我高，领导怎么能这样啊？ 一碗水得端平嘛！,67,二.鼓励应注意把握层次性,激励资源不够,滥用激励的资源,想一次解决问题,面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理,常见问题,层次激励的要点,层次,员工的需求是有一定层次的,激励的效果是有限的,对激励资源的多少与激励效果的大小要进行对比分析,需要基层主管的精神激励,这个月我付出了那么多，却只是在班会上表扬了我一下而已！一点儿表示都没有，以后我不会这么“傻了！,68,三.鼓励需选择恰当的时机,在上次表扬的一段时间后再表扬,在下属最渴望某种需求时适时地满足,在气氛良好时表扬他,不要在人们把一件事快要忘记时再去激励,灰心丧气时给予激励,加薪之后不适宜马上又加薪,没有晋升时公布晋升的规则,在正式场合公布重要决定,刚表扬完又马上接着表扬,下属提出要求就马上许诺,刚批评完又表扬,已忘记好长时间才实施激励,在你刚给下属加薪后又加薪,其他人晋升后说他能力很高,业绩不好时表扬其态度等,为搞平衡附带表扬一下其他人,恰当的时机,不当的时机,时机,刚刚还批我批地一无是处，现在又说起我的好来了，把我当猴耍啊？！,69,四.鼓励必须清晰,激励不清晰的表现,清晰,搞平衡，在表扬,A,时又顺带表扬其他人,事先无标准,对象不清晰,事实不准确,标准不清晰,对象清晰,标准清晰,事实清晰,透明度及共识性,实施细则,清晰的表现,明明都是我做的，关张红什么事啊？弄得大家都以为是她和我一起做的，她那么能干，以后事情你都找她做好了！,70,五 班组主管有效鼓励的五个策略,1,创造良好的,工作气氛,2,有效倾听,3,适时赞美,4,专业指导,班组主管,有效激励的,五个策略,5,压力督促,71,策略一：创造良好的工作气氛,改变先入之见,微笑的面孔自信、微笑的面孔：刘璇,批评的技巧换另外一种恰当的方式,团队主管更多的是创造一种良好的工作气氛诱导下属自我鼓励,72,73,让对方听得进去,让对方听的乐意,(1)时机适宜吗？ (2)场所适宜吗？ (3)气氛适宜吗?,(1)怎样说对方才喜欢听？ (2)如何使对方情绪放松？,(3)哪局部比较容易接受？,让对方听得合理,(1),先说对方有利的,(2),再指出彼此互惠,(3),最后提出要求,不时找下属谈话,73,团队活动,适当组织团队活动,娱乐活动,K,歌、舞会、聚餐等,特色主题月,读书月、客户挽留月等,体育活动,登山、羽毛球活动等,74,员工本身的关心,集体归属感,体贴关心员工,认同感,家庭感,员工亲人的关心,75,策略二：有效倾听,有效倾听的原则,有效倾听的态度,从内心真正认识倾听的重要性,从肯定对方的立场去倾听,以良好的心态，克服先入为主的意识,“从个人来讲，我对你很感兴趣，我认为你的感觉很重要！”,“我尊重你的想法，即便我不赞同，我知道这些想法对你是合适的,!”,“我相信你是有理由这么做的，我认为你的想法值得听听，并希望你能知道我是愿意听的那一类人。”,76,目光接触,赞许性点头,恰当的面部表情,防止分心举动/手势,提问、复述或笔记,防止中间打断说话者,有效倾听的六大技巧,你平时注意倾听下属的心声了吗？,77,策略三：适时赞美,成为赞美高手,不要赞美对方看得到的，要赞美需求点,赞美别人的缺点,直觉,声情并茂,78,常用赞美：,别人比你强：,真不简单！,别人和你一样：,看得出来！,别人不如你：,那没关系！,演练：赞美身边每一个人,79,策略三,赞美下属的7个要点,赞美前，要,培养,关爱、,欣赏,下属的,心态,赞美要找出,值得赞美,的,事情,当然，赞美,要,讲究语言,表达技巧,赞美下属的7个要点,赞美最好能,配合你关爱,的,眼神和,肢体语言,一发现下属,的优点，就,立即赞美,他，,为他打气,赞美要,真诚,一定要让下,属知道你感,到自豪快乐,的心情,80,策略四：专业指导,对于下属来说，并不在乎你能教给他多少工作技能，而在乎你究竟有多关注他。,81,正面教育,充满热情,乐于支持,信任别人,有针对性,目标明确,信息广泛,善于观察,尊重他人,具有耐心,表达清晰,有主见性,班组主管的指导艺术,请列举一下你平时指导下属的方式都有哪些？,82,指导的关键技巧,83,指导中应提供反响,1.,具体地描述下属的行为,2.,描述这种行为所带来的后果,3.,探讨下一步的做法,3.,这些表现所带来的结果和影响,2.,反映了下属那方面的品质,1.,具体地说明下属在表现上的细节,正面的反响,负面的反响,84,策略五：压力催促,压力,程度,与,效率的,相关,性,Yerkes & Dodson (1908),85,如何开展压力催促,3.,即时回馈,2.,允许说“不”,4.,职责明确,5.,双向沟通,6.,培育下属,1.,合理配置,评估下属的能力、需求及个性，然后再配置适当的工作,性质及工作量给他们。,应对下属的优良绩效，迅速予以回馈。,应对下属工作的职权、责任与工作期望等，加以明确化。,当他们有理由说明时，应该允许下属有说不的权力，,并且予以适时调整工作要求。,与下属应建立双向式沟通。,应扮演教练角色，发展下属的能力，并与他们讨论问题。,7.,协助下属,应及时支援及协助下属处理难以做到的事或难以见到的人，,亦即应有效解决他们工作上特殊的困境。,86,指标,过程,奖惩,指导,压力督促,的注意事项,压力催促的本卷须知,想想看，我们可以通过哪些方式来给下属施加压力？,87,
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