企业管理概论5学

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理,人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。,它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。,（美）汤姆,彼得斯 小罗伯特,沃特曼,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建,IBM,公司。,（美）,IBM,公司创建人沃森,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。,（美）钢铁大王卡内基,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在,GE,如鱼得水。,（美）通用电气公司,CEO,杰克,韦尔奇,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。,（美）德鲁克,为政之要，惟在得人。,凡事皆须务本，国以人为本。,李世民,间于天地之间，莫贵于人。,孙膑,真知灼见,南京航空航天大学经济与管理学院,企业管理概论,第五讲 人员选聘,人力资源管理,一、企业人员选聘七大误区,企业要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题,“,真正的挑战不在于聘到人,!,而在于聘到合适的人。,为此，现代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区。,误区一：招聘无计划，忙乱如救火,一些规模小,、,管理水平较低的企业在人才招聘中往往缺少计划,。,这些企业用人往往随意性非常大,，,且特别注重于眼前利益,。,一旦岗位缺人,，,急查信息,，,免去考查,，,直接取用,，,犹如救火。,一家民企老板更是说白了：,“,我今天花高薪招聘,，,就指望明天立即上岗,，,后天能给我赚回加倍的利润,”。,误区二：岗位难讲清，惟要高学历,一位企业老板,!,在招聘中说,：,凡是人才我都要,。,这表面看来他似乎很重视人才,!,但其实他并没有认真重视招聘工作。,在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息,，,分析,、,编写出一份岗位描述书。,岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。,温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任,!,但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。,误区三：坐等凤凰来,广东一家公司开出,50,万年薪招聘营销总监，但敢接招儿的没有几个，符合企业要求的更是凤毛麟角。国内不少大公司都有招不到顶尖人才的困惑。,我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。,要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。,误区,四,：,方式欠选择、,选聘效率低,“,找个合适的人真难,”,这几乎是所有招聘单位的抱怨。,招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；利用各类媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接到各地人才市场上设摊招聘。,有个招聘单位一下子收到了,500,多封求职信，从中选出自己需要的人要花去人事经理相当的时间，看完档案后还有面试、书面考试、全面考察等，这样，一个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行政、技术、具体用人部门和主管领导也得花费一定时间。 与投入到招聘工作中的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。,误区五,：偏重,经历,、,冷落应届生,一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应届大学生却不屑一顾。,人员配置也要跟企业的短,、,长期经营目标所匹配，主持招聘工作的人必须对本企业的目标,、,文化等有着很好的理解,。,这是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求,，,你还需要知道两三年以后的预期情况,。,浙江正泰集团采取与各地许多大学联合办学形式,，,在大学生三年级学习的时候,!,就开始物色其中可能的应聘者,!,招聘效率大为提高,。,误区六,：,重业务知识,、,轻道德素质,岗位技能重要,!,道德素质同样重要,，,有时因为种种原因,，,一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查,。,能力越强的员工,，,如果道德素质不佳,，,他对企业的危害性也就越大,。,在招聘时应着重考察一个人的价值观,、,行为方式,、,态度,。,甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现。,最近,，,浙江乐清市一电脑公司老板在未经认真考察核实情况下,，,聘请了一位熟悉业务的财务人员来公司当出纳,，,结果上班仅三天时间,，,她便在男友怂恿下实施票据诈骗,。,误区七,：,录用凭感观,、,鉴别无量化,有心理学家宣称,：,招聘者通常在见面后,15,秒钟内就已做出取舍决定,，,而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。,现在的企业招聘,，,一般是看学历,，,看简历,，,更多的是凭招聘者的经验,、,印象和直觉,。,根据一家人才公司与,120,家民企合作的经验,，,发现家属制管理的企业中常常出现老板随意拍板,，,老板娘随意改变的情况,。,人才测评是根据岗位需要及企业特性,，,对人选的知识水平,、,能力,、,个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系,。,在美国有二分之一以上的公司在招聘时应用,。,二、人员选聘的基本模式,“,砌砖墙,”,法与,“,砌石墙,”,法,美国员工甄选与录用工作的模式是,“,砌砖墙,”,模式，即组织先定岗、划分各自的工作范围，然后开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与录用。,而日本公职人员的招考则更多的采用,“,砌石墙,”,模式。石头是不可能按照一定的规格生产出来的，而是有棱有角、形状极不规则，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排他们的最合适的位置。因而,“,砌石墙,”,模式是先录入新员工，然后再根据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。,“,砌砖墙”法与“砌石墙”法的结合,在企业员工的外部甄选与录用中，主要实施“砌砖墙”法，量才录用；在组织内部的人员招聘与选拔、调配方面则主要依靠“砌石墙”法。,组织人员甄选与录用的最终结果是符合组织战略需求标准的“砖”与“石”的搜寻与识别，至于搜寻、识别的标准如何确定、搜寻与识别的量以及如何搜寻、识别，则涉及到了企业人力资源甄选与录用的两项基础性工作：职位分析与人力资源规划。,三、招聘的基本程序,基本程序包括,1.,制定招聘计划,2.,确定招聘策略,3.,发布招聘信息,4.,进行招聘测试和筛选,5.,做出招聘评估,第一步：制定招聘计划,制定人员招聘计划,人员招聘计划的内容主要有,1,招聘人数 ：,包括录用的职工总数及各部门分别录用数及男女比例。,2,录用标准 ：,是指组织对计划录用人员的基本素质要求以及针对各个部门中不同职位录用职员的特殊要求。,3,招聘对象：针对不同职位的不同情况来限定招聘群体，可以较低成本保证录用人员 的基本素质。,第二步： 确定招聘策略,1,招聘人员的选择,2,招聘地点的选择,领导职位和主任科员以上的职位倾向于在全国范围内招聘；中级管理和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招聘；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘。,3,招聘时间的选择,甄选与录用日期用人日期,准备周期,用人日期,培训周期,甄选与录用周期,招募金字塔可以显示了组织在过去几年以及同类组织在人员的甄选与录用过程中的应聘者、面试者和录用者的平均比例关系。,4,招聘渠道的选择,应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。,5,招聘中的组织宣传,组织应该以诚信的态度传递信息，力求在人员,甄选与录用过程中建立牢固的心理契约,。,从内部选聘的优点：,有利于保证选聘工作的准确性。,有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性与上进心；,有利于被聘者迅速开展工作和胜任工作；,有利于吸引外部人才；,可以使组织对其成员的培训投资得到回报；,从内部选聘的缺点：,容易造成,“,近亲繁殖,”,；,会引起一些人的不满，造成内部矛盾。,从外部选聘的优点,:,具备难得的,“,外部竞争优势,”,能给组织带来新思想、新方法；,可平息或缓和内部竞争者之间的紧张关系；,可节省培训时间和费用；,从外部选聘的缺点：,外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，需要有一个了解和适应的过程；,组织对应聘者情况无法深入了解；,内部员工积极性会受到影响。,第三步：发布招聘信息,1.,面广原则 ：,发布甄选与录用信息的面要面向社会 。,2.,及时原则：,在条件许可的情况下，甄选与录用信息应该尽量早地向有关人群发布 。,3.,层次原则,4,.,最佳形式原则：,发布甄选与录用信息要选择最佳的形式，信息发布的主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会和随意传播等 。,第四步 招聘测试和筛选 做出聘用决定,人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。它的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需要优秀的人才。,具体包括：,1,初选：,审查求职申请表（,粗选）；,有目标的选拔面谈,（,初步面试）,。,2,细选,：,对初选合格者进行知识、能力和,素质测评。,由于每个企业的情况各不相同，所以选择选拔的方式和方法也不一样,。,3,做出聘用决定。,结构化面试就是指面试的内容、方式、程序、评分标准及结果的分析评价等要素都是按统一制定的标准和要求来进行。,非结构化面试是指面试的形式、内容、程序都不是固定的、带有很大的随意性。也就是、主试者所提的问题真实目的往往带有很大隐蔽性、被试者往往摸不清头脑，在不知不觉你已作出了回答。,半结构化面试是一种综合了结构化面试与非结构化面试两者特点的面试方式。也是我们现在很多企业采用的面试 。,方法之一,:,面试就是指主试者与被试者或者说候选人面对面的观察、交流的双向沟通过程,。,面试的形式,方法之二：心理测试,心理测试是一种比较先进的测试方法，它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。,常用的几种测试方法,:,智力测试 能力测试 兴趣测试,方法之三,：测评中心,测评中心不是一个地理概念，而是一种综合性的人员测评方法。测评中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情景性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。,常在高级管理人才选拔中使用较多。,这种方法常用的方式有：,文件筐测试、无领导小组讨论、管理游戏、演讲辩论以及案例分析等等。,文件筐（公文处理练习）,在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。,所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。,文件数一般不少于份，不多于份,其中有信函、电话记录、命令、备忘录、请求报告、各种函件等。,评估员将考察候选人文件的处理是否有轻重缓急之分，是否有条不紊，是否在必要时请示上级后授权下属；还是拘泥于细节、不抓重点、杂乱无章的处理。,目的：评价其在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策能力以及领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和利用能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等。,无领导小组讨论,是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的意见。参加讨论的被测评人数一般是,4-8,个人，最好是,6,个人；讨论的时间通常是一个小时左右。,所谓,“,无领导,”,就是参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导。,目的：考察被评价者的领导欲望、主动性、辩论说服能力、协调能力、领导能力、人际交往能力、以及决策能力等等，同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点及风格。,评分的标准,发言次数的多少,是否善于提出新的见解和方案,是否敢于发表不同的意见,是否善于消除紧张气氛，说服别人，调节有争议的问题,是否尊重别人,是否倾听别人的意见,是否侵犯他人的发言权,语言表达能力、概括能力,第五步：招聘评估,1,招聘成本评估,招聘成本是指对甄选与录用中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。,招聘,核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解甄选与录用中经费的精确使用情况，是否符合预算，若有差异，主要出现在哪一环节。,2,甄选与录用数量评估,（,1,）录用比的公式,录用比录用人数应聘人数,100,录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之录用者的素质则可能越低。,（,2,）招聘完成比的公式,招聘完成比,=,录用人数计划招聘人数,100,招聘完成比等于或大于,100,，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。,（,3,）应聘比的公式,应聘比应聘人数计划招聘人数,100%,应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质较高。,3,甄选与录用质量评估。,组织甄选与录用工作质量的评估一般有两种指标。一种是组织最终选聘人员的学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标；另一种是建立在组织职位分析以及在选聘过程中进行的素质测评和结构化面试等基础上的能力轮廓指标。,后者的具体方法与内容如图,1-5,所示。,4,甄选与录用的效率评估,组织甄选与录用效率的综合体现是新录用职员在组织中的工作绩效。,因此，除了运用甄选与录用的成本收益指标以及录用比、应聘比、能力轮廓图等指标来反映录用人员的数量和质量外，组织还应通过录用人员在甄选过程中的评价分数与新职员在录用后,1,3,年度内的实际工作绩效评价分数之间的对比来最终确定组织甄选与录用工作的效率和效度。,