市场营销学第9章

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第9章市场竞争战略,本章学习要点：,了解竞争者分析的一般方法，掌握市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者的基本涵义及其市场竞争战略。,本章学习重点难点：,竞争者分析；基本竞争战略；市场地位与竞争战略,本章基本概念：,竞争者；成本领先战略；差别化战略；集中战略；市场主导者；市场追随者；市场利基者,第,9,章 导论,9.1,竞争者分析,9.2,基本竞争战略,9.3,市场地位与竞争战略,引导案例:,宝洁公司的市场领先战略,宝洁公司显示出非凡的能力来保卫它们的市场份额，保持市场领先地位，对抗那些很有能力的挑战者的一再攻击。,产品创新、质量战略、产品侧翼、多品牌战略、品牌拓展、大量广告、热情的销售队伍、有效的促销、强势的竞争、保持低成本、品牌管理系统。,综上所述，宝洁公司为了保持市场份额，保持市场领先地位并非单单是做好一件事，而是成功的把市场领先的全部因素都融合协调起来。,减肥产品的市场竞争状况,2002年中国减肥市场的业内专家经过对减肥品市场的初步分析认为：2003年，中国的减肥产品将要经受严峻考验。只要粗略地翻看每天的各种报纸，减肥产品广告整版整版地犹如雪片纷飞，热闹非凡，减肥仪、减肥药、减肥霜，药品减肥、保健品减肥、运动减肥、器械减肥。食谱减肥、电脑减肥等国产的、进口的各种品牌应有尽有。据统计，我国目前减肥保健品每年仍在以15%30%的速度增长，明显高于发达国家7%8%的增长速度。随着第三代“洋品牌”的进入，专家预计，安全、自然、健康的国际减肥趋势将成为今年的主流，国内减肥市场上的竞争将变得更加激烈。,减肥产品的市场竞争状况,在调查中研究人员发现，2002年，国外品牌已经在不声不响中占据了38%的市场份额，且呈上升趋势。目前已是第三代“洋减肥品”登陆中国市场，显然是有备而来。,第一代“洋减肥品”以“V26减肥沙填”为代表。当时，我国的减肥市场才刚刚起步，消费者消费观念还很不成熟。V26以“速减”为卖点，在市场上掀起了一定的波澜。,第二代以“美生肥克”为代表。从客观的角度上看，第二代减肥品在质量上还是很过硬的。但由于第二代产品不了解当时中国的市场状况，在定位上过高。在宣传上也不肯大量投入，使其产品并没有被消费者完全认知。,减肥产品的市场竞争状况,与“洋”品牌前两次进,入,相比，第三代的进入则显得更加理性。“国际化的品质，本土化的营销”，使第三代产品在中国的市场上表现出了相当强的竞争力。国外进口主要以减肥药为主，且品牌不是很多。营养保健集团推向中国市场的“维德尔美美减肥片”被业内人士认为是第三代“洋减肥品”的代表。该减肥品曾经连续7年在美国畅销，被全球最大超市沃尔玛评为最佳合作伙伴。目前，在中国市场上，与之争锋的还有医疗器械类的联邦欧美雅及山浦减肥仪，减肥茶类的康尔寿、更姣丽、宁红，减肥霜类的莎拉娜、索芙特（市场上比较火）等。,格兰仕与美的的攻防战,提起微波炉，几乎所有的中国人都会想到“格兰仕”这一品牌，因为在某种程度上，它是微波炉的代名词。巅峰时期曾占据全球微波炉,70%,市场份额的格兰仕，希望构筑它的微波炉“帝国之梦”。然而，任何一个想要垄断市场的企业，必定会受竞争对手的入侵和猛烈反击，格兰仕也不例外。,进入,21,世纪之后，当格兰仕与,LG,为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团挟巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行,PK,，当年就从格兰仕手中抢去近,10%,的市场份额。格兰仕对美的集团的挑衅岂能坐视不管，在失去部分阵地之后决定予以反击。,格兰仕很快宣布：以,20,亿元杀入空调市场，直指美的心脏。美的集团虽然不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者。格兰仕在空调市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的人才队伍中挖墙脚，更让美的集团寝食难安。格兰仕集团与美的集团为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。,9.1,竞争者分析,9.1.1识别竞争者,9.1.2判定竞争者的战略和目标,9.1.3评估竞争者的的实力和反应,9.1.4选择对策,9.1.1,识别竞争者,竞争,者在哪？,柯,达,(Kodak),胶,片的,竞争,者是,谁,？,？,十年前，,没错,！,这几,年，大,错,特,错,！,这几,年，柯,达胶,片最大的,竞争,者是,数码,相,机,！,9.1.1,识别竞争者,每,间,公司、每,项产,品、每,个团队,、每,个,人都有,竞争对,手。,先不,论,如何,竞争,，光是想,对,手是,谁,，有,时,就,够头,疼了！,9.1.1,识别竞争者,1.行业竞争观念,2.业务范围导向与竞争者识别,1.,行业竞争观念,菲利普科特勒（美国）提出以下行业分类的依据。,（1）销售商数量及产品差异程度,完全垄断；完全寡头垄断；不完全寡头垄断；完全竞争；垄断竞争。,1.,行业竞争观念,1,个销售商,少数销售商,许多销售商,无差别,产品,完全垄断,完全,寡头垄断,完全竞争,有差别,产品,不完全,寡头垄断,垄断竞争,销售商数量及产品差异程度,完全垄断,指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。,寡头垄断,指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：,A,完全寡头垄断,也称为无差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。,B,不完全寡头垄断,又称差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。,销售商数量及产品差异程度,垄断竞争,指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。,销售商数量及产品差异程度,完全竞争,指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是,“,价格的接受者,”,而不是,“,价格的决定者,”,。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。,销售商数量及产品差异程度,完全垄断行业,无差别寡头垄断竞争行业,差别寡头垄断竞争行业,无差别竞争行业,差别竞争行业,只有一个公司在一个国家或地区提供一定的产品和服务,只有少数几家公司提供本质上属于无差别的产品和服务,只有少数几家公司提供部分有差别的产品和服务,有许多公司向市场提供无差别的产品和服务,有许多公司向市场提供有差别的产品和服务,比如：邮局，地方电力公司,比如：石油、钢铁等,比如：汽车、电视、手机,比如：小餐厅等，价格相同,比如：大餐厅、,PC、,服装、饮料,1.,行业竞争观念,（2）进入与流动障碍,资本,规模经济的要求,专利或许可证,场地、原料,分销,市场信誉培养,进入某细分市场，有流动障碍,各个行业的进入与流动障碍不同：高尖端行业进入难,行业固有障碍,业内公司：,设置障碍,1.,行业竞争观念,（3）退出与收缩障碍,法律和道义上的义务,政府限制，如便宜药品,设备处理,高度纵向一体化,感情障碍,1.,行业竞争观念,（4）成本结构,各个行业的主要成本不同,如钢厂成本大，建立现代工厂有效,洗发水成本低，广告宣传有效,业内公司：,关注竞争对手主要成本变化；,关注替代产品出现的可能,1.,行业竞争观念,（5）纵向一体化,纵向一体化的益处,:,成本,税收,纵向一体化的缺点,:,环节灵活性,维持成本风险,业内公司：,关注竞争对手；,决定是否采取。,1.,行业竞争观念,（6）全球经营,全球经营的益处：,扩大市场,规模效应,整合全球低成本资源,利用先进技术和人力资源,如华为，格力，海尔，联想,业内公司：,退出或迎击,2业务范围导向与竞争者识别,（1）产品导向与竞争者识别,产品和技术是既定的，而购买这种产品的顾客群体和顾客需求未定的,对策：市场渗透和市场开发,（2）技术导向与竞争者识别,是企业的生产技术类型是确定的，而这种技术生产何种产品及服务是未定的,对策：产品改革和一体化发展,2业务范围导向与竞争者识别,（3）需要导向与竞争者识别,需求是既定的，顾客群体是变化的,对策：新产品开发,（4）顾客导向和多元导向,顾客群体是既定的，满足这些需要的技术和产品则要根据内部和外部条件加以确定,9.1.2,判定竞争者的战略和目标,判定竞争者的目标,判定竞争者的战略,（1）不同战略群体的进入与流动障碍不同。,如牛奶企业要有稳定的奶源，椰树要有椰子,（2）同一战略群体内的竞争者最为激烈。,如蒙牛和伊利,（3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。,如蒙牛与椰树,9.1.3,评估竞争者的的实力和反应,1评估竞争者的优势和劣势,（1）收集信息。,（2）分析评价。,（3）定点超越。,是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含,7,个步骤：,确定定点超越项目,界定测量关键绩效的变量,确定最佳级别的竞争者,衡量最佳级别对手的绩效,测定本公司绩效,制定缩小差距的行动计划,执行和监测结果,营销技能：用游击式的营销调研智胜竞争者,行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的,重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远,远不够的。专家们指出，采用如下,8,种技能能使一个公,司保持竞争优势：,1.,密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。,2.,追踪专利权的运用。,3.,追寻行业专家的工作变化或其他活动。,4.,了解新的特许经营协议。,5.,监视商业合同或商业联盟的缔结。,6.,找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。,7.,追踪价格的变化。,8.,了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,9.1.3,评估竞争者的的实力和反应,2评估竞争者的反应模式,（1）从容型竞争者。,对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应,如：酒店鲜榨椰汁,（2）选择型竞争者。,只对某些类型的攻击做出反应,（3）凶狠型竞争者。,对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应,（4）随机型竞争者。,对竞争攻击的反应具有随性性,9.1.4,选择对策,1强竞争者与弱竞争者,应以较弱的竞争者为进攻目标，但获利较少；反之获利较大,2近竞争者和远竞争者,近竞争者,是与本企业有直接关系，业务相近；,远竞争者,是与本企业有间接关系，是未来的潜在竞争者,美国博士伦眼镜公司,3“好”竞争者与“坏”竞争者,支持,“好”,的,竞争者,，攻击,“坏”竞争者,如：椰风,9.2,基本竞争战略,9.2.1成本领先战略,9.2.2差异化战略,9.2.3集中战略,9.2.1,成本领先战略,- -,优势,建立更高的进入障碍,增强讨价还价能力,供应商,顾客,降低替代品的威胁,保持领先的竞争地位,案例：沃尔玛的成本控制,零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范,.,案例：沃尔玛的成本控制,沃尔玛的经营宗旨是,“,天天平价，始终如一,”,，它指的是,“,不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售,”,。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。,进货成本控制,物流成本控制,其他费用控制,案例：,美国百年老店伍尔沃斯,美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：,“,小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。,”,这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础,忠实的消费者。进入,20,世纪,90,年代，伍尔沃斯年年亏损，到,1997,年,7,月，该公司不得不宣告破产。,案例： 格兰仕成本管理,格兰仕有限公司是以,1996,年微波炉价格战一举成名，此后发动了一系列连续大幅度的降价行动，为自己赢得了,70%,的市场份额。大幅度降价是以大幅度成本下降为基础的。格兰仕成本管理已经发展成一系列关于低成本制造的互补知识和能力 的结合体，并与企业的总体成本领先战略和物美价廉核心价值观有高度的内在一致性，成为,“,偷不去，买不来，拆不散，溜不走,”,的核心竞争力。格兰仕成本管理有三条。,超越规模经济,格兰仕前身是梁庆德在,1979,年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。,1991,年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域,(,格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家,电生产基地,),；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向,(,当时，大家电的竞争较为激烈,),；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品,(,当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有,4,家，其市场几乎被外国产品垄断,),。,据市场相关人士分析，,100,万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在,1996,年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到,2000,年底，格兰仕微波炉生产规模达到,1200,万台，是全球第,2,位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。,当自己的规模达到,125,万台时，就把出厂价定在规模为,80,万台的企业的成本价以下。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要,环。,战术,精益求精 的成本控制格兰仕经过多年的实践，目前在公司内推行,“,八大成本管理,”,，包括采购成本，技术成本，质量成本，消耗成本，能源成本，管理成本，资金成本和工资成本。在这八方面，格兰仕都进精益求精。,从实际执行的效果，格兰仕的采购成本一经连续五年保持较上年降低,10%,以上。另外格兰仕善于制造轰动效应，不停地搅动市场，而且与媒体保持良好的关系，真正实现,“,小投入，大回报,”,的成本领先。格兰仕前几年的广告费用仅为,1000,多万元，而家电行业一些销售额与格兰仕旗鼓相当的企业都投入了几个亿。,伦理,为了降低成本，大多数企业会采取盘剥供应商，克扣员工工资等手段，但是个来是对于自己的利益相关体拒不采取这些短视做法。为了降低成本，格兰仕更重视建立持久，可靠的利益共同体。为了在降低成本的同时建立好与供应商的关系，格兰仕采取了如下策略：第一，大规模采购；第二，及时有效的付款方式；第三，和供应上分享自己在实践中摸索的降低成本的有效经验。,9.2.1成本领先战略,1获取低成本优势的途径,1）采购活动中设法保持和供应商的良好关系，提供供货量或降低进价。,2）各生产环节通过技术创新提供工艺水平，或通过规模经济降级进价,。,3）在销售活动中更有效率地运用服务、推销,、,广告等各方面的成本费用。,4）严格控制各项管理费用。,5）避免或减少各环节可能造成的浪费。,9.2.1成本领先战略,2成本领先战略的适用范围,完全竞争市场？,标准化产品？,顾客使用产品方式大多相同？,价格弹性大？,价格是主要竞争手段,？,9.2.1成本领先战略,3,成本领先战略的风险,所需要的资源与技能,持续投资和增加资本,科研开发与制造能力,市场营销手段,内部管理水平,组织落实的必要条件,严格的成本控制,详尽的控制报告制度,合理的组织结构,完善的激励机制,9.2.2,差异化战略,优势,提高进入门槛,降低顾客敏感度,增强讨价还价能力,防止替代品威胁,9.2.2,差异化战略,1,探明顾客需求。,在顾客的需求组合中必须找到顾客最集中、最敏感的需求，以此作为差异化的诉求点,2明确竞争者。,谁是竞争者，他们现在采取什么战略，将来可能采取什么样的战略,如：露露在中央一台打广告，椰树在中央八台打广告,9.2.2,差异化战略,3培育可持续的比较优势。,比较优势,：1）拥有多少可用于创造出比较优势的竞争手段；2）企业是否具有使用各种竞争手段的能力和资源,如：技术优势、广告优势、人员优势、地域优势、运输优势、价格优势,4决定具体的差异化,（1）形象的差异化。,消费者往往因为企业或品牌形象的不同而作出不同的购买决策，形象能形成不同的“个性”，以便消费者识别。A个性与形象。B标志。C多媒体。D公关活动。,9.2.2,差异化战略,4决定具体的差异化,（2）市场定位的差异化。,强力塑造企业及产品的鲜明个性，确定企业及其产品在市场上的合适位置,（3）产品的差异化。,A形式。B特色。C性能。D一致性。E耐用性。F可靠性。G可维修性。H风格。I设计。,9.2.2,差异化战略,4决定具体的差异化,（4）渠道的差异。,企业可以通过营销渠道的差异化来提高其竞争力。在营销渠道差异化过程中尤其要注意渠道的覆盖面、专业化和绩效。,（5）促销的差异化。,如：毕节是在零售店门口促销多,案例：英国罗夏百货公司,英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百货公司因其出售商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为世界之最。除了在公司动物部可买到多种飞禽走兽外，在产业部可以买到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅；家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又为巴格达王宫一间套房布置家具，价值,15,万美元。该公司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场，教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校；等等。总之，他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品和服务。”,9.2.3,集中战略,集中战略，是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场，使企业有限的资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，取得竞争优势。,运用集中战略应具备下述条件：,（1）行业内存在不同的细分市场；,（2）在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略；,（3）企业资源有限，不允许追求更广泛的市场；,（4）企业在某个规划、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。,9.2.3,集中战略,优势,专注于特定市场，可以更好地了解市场，提供更有吸引力的产品和服务,防御替代品的威胁,针对竞争对手最薄弱的环节采取行动,9.2.3,集中战略,市场特征,购买者群体间在需求上存在差异,目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有能力战胜采取同样战略的企业,目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力,企业条件,资源实力有限，不能追求更大的目标市场,营销视野：世界顶尖企业创新制胜的启示,随着我国加入,WTO,和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以,“,全球,500,强,”,企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是,500,强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。,创新之一：技术创新,1984,年美国,8,大公司,R,D,费用就达,142,亿美元之多，约占美国全年,R,D,费用的,15,。,1997,年全球,500,强中,R,D,投资前,10,名企业投资额达,433,亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在,IT,、生物、光学、化工、自动化等高新产业，体现了全球,500,强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是,500,强企业研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达,5,10,。这些投入都获得了可观收益。,营销启示：技术创新并非灵丹妙药,美国新经济条件下许多高科技企业的实践表明，技术创新并不能包揽一切，并非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一些注重技术创新且颇有成效的高科技企业，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。,创新之二：产品创新,据美国学者克雷姆的研究，,“,全球,500,强,”,非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。,20,世纪,50,年代，没人对,索尼公司的,产品有需求，,1998,年,索尼公司,walkman,和各种家用电器销售额排,“,全球,500,强,”,第,31,位。,盛田昭夫的营销哲学：,“我不是服务市场，而是创造市场”。,创新之三：经营方式创新,沃尔玛是经营创新的示范。,1998,年沃尔玛公司的销售额高达,1392,亿美元，在,“,全球,500,强,”,的排序仅次于通用汽车。,沃尔玛公司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。沃尔玛总经理大卫,格,拉斯说：,“,我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。,”,创新之四：企业家能力创新,企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。,“,我们要求自己不断创新，所以不等人家有创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代旧产品。,”,比尔,盖茨,创新之四：企业家能力创新,面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精力投放何处？成功企业家的做法是更为关注企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。,2000,年,新年伊始，为了使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式,比尔,盖茨就将微软,CEO,的帅印移交给现任总裁史蒂夫,巴尔默。,创新之五：企业文化创新,企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值,观念与经营实践。是企业中稳定发挥作用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技术，也不是资金，而是文化”，这是,500,强的共同体验。,约翰,科特（哈佛商学院教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威）在著作,企业文化与经营业绩,中写到：,“企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。”,约翰,科特提出了“企业文化与企业绩效有着正相关关系”的观点。,9.3市场地位与竞争战略,9.3.1,市场领导者战略,9.3.2,市场挑战者战略,9.3.3,市场跟随者和市场利基者战略,9.3市场地位与竞争战略,9.3.1,市场领导者战略,在相关产品的市场上占有率最高的企业。在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。,它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。,9.3.1,市场领导者战略,1.扩大市场需求总量,2.保护市场占有率,3.提高市场占有率,1,扩大市场需求总量,（1）开发新用户,市场渗透战略；,把潜在客户转变为现实客户,市场开发战略；,进入新的细分市场,地理扩展战略；,寻找尚未使用本产品的地区,（2）开辟新用途,（3）增加使用量,增加使用量；,提高购买频率；,增加使用场所；,在客厅和卧室都摆放电视机,2保护市场占有率,（1）阵地防御,在现有的阵地周围建立防线,（2）侧翼防御,除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，特别保护自己较弱的侧翼,（3）以攻为守,采用的是“最好的防御”就是进攻的思路。,2保护市场占有率,（3）以攻为守,（4）反击防御,正面反攻。,与对手采取相同的竞争措施，如加热器,侧翼反攻。,选择竞争对手的薄弱环节加以攻击,钳形攻势。,同时展开正面攻击和侧翼攻击,退却反攻。,敌进我退，敌退我进,围魏救赵。,在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营,（5）运动防御,不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地,市场扩大化。,从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术进行研究开发,市场多样化。,向无关的其他市场扩展，实行多角化经营,（6）收缩防御,主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域,如：椰树淘汰不好的系列产品,3.,提高市场占有率,提高市场占有率时应考虑以下三个因素：,（1）引起反垄断活动的可能性。,许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁,（2）为提高市场占有率所付出的成本。,企业的最佳市场占有率是50%，再进一步的提高就要付出很大的代价，可能得不偿失,（3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。,有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益；在保证,收益,增加的前提下，提高市场占有率，才能持久地占据市场领先地位,宝洁公司维持市场领先地位的原则：,了解顾客,产品创新,质量战略,产品线扩展战略,多品牌战略,顽强的竞争,有效的促销战略,库尔斯啤酒兴衰的秘密,库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960年，阿道夫库尔斯这个44岁的啤酒王苦心经营。库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制的，公司只生产一种品质啤酒，且只有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部11个州销售，其中多数州是美国人烟稀少的地区。它没有成立分厂，22年没有扩大过规模。同时，每一桶啤酒都要销往900英里以外的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到亨利基辛格无不对库尔斯啤酒称道叫好，每年大约有30万名库尔斯的崇拜者来啤酒厂游玩， 人们一直称库尔斯有“秘密武器”、,到1970年，库尔斯公司异常繁荣，1969年比1968年生产量增长19，居全国啤酒行业第4名。在西部11个州市中，库尔斯啤酒市场占有率达30，在加利福尼亚州，到1973年为止它占有41的市场， 比啤酒行业产量最大的安休斯布希的18还多。这与来自哪些知名的和不知名的人士对库尔斯啤酒的爱好，与来自纯净的落基山泉水、味道清淡适口的啤酒形象是分不开的。,到20世纪70年代中期，啤酒的消费趋势发生了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量10。全国发展最快的米勒公司啤酒占到30，并且这个比例还在上升，其他竞争力较强的有安休斯布希的米歇洛布牌啤酒。它们增长速度快，且主要是生产和销售凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒。,库尔斯公司不生产这两种热门产品，只一味依赖原来单一的产品，从而使大量顾客从库尔斯公司转向其他公司。据了解，当时每10个饮用凉爽型啤酒的新消费者中有4个是从库尔斯那里转出来的。西部市场也不再只属于库尔斯了。比尔不得不承认：“酿造我们能酿造的最好啤酒已经不够了。”1978年， 该公司利润下降548亿美元， 比利润最高的1979年减少29。,9.3.2市场挑战者战略,在行业内处于第二名、第三名或更低的名次。,1.,争取市场主动地位，向竞争者挑战，,2.,安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者,1.确定战略目标和挑战对象,（1）攻击市场领导者,提供更好的服务。,开发出超过领导企业的新产品，以更好的产品来夺取市场的领先地位。,发现消费者的需要和不满。,（2）攻击与自己实力相当者,（3）攻击地方性小企业,2.选择进攻战略,（1）正面进攻,A投入大量开发与研究费用，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻；,B通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后发起价格攻击,（2）侧翼进攻,地理性侧翼进攻,如：八佰伴避开同实力雄厚的三越和西武等公司的直接交锋，而是在海外市场发起进攻,细分性侧翼进攻,寻找领先企业尚未为之服务的细分市场,（3）包围进攻,是一个全方位、大规模的进攻战略，包围涉及几条战线上同时发动一次大的进攻，使对手必须同时保卫它的前方,、边线和后方,（4）迂回进攻,避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力,产品多角化；,多样化的经营无关联的产品,市场多角化；,以现有产品进入新地区的市场,发展新技术、新产品取代现有产品,（5）游击进攻,向竞争对手的有关领域发动小规模,、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，最终夺取永久性的市场领域；适合规模较小,、力量较弱的企业,9.3.3,市场跟随者和市场利基者战略,1.,市场跟随者,2.,市场利基者战略,1.市场跟随者战略,（1）市场跟随者的含义,指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。企业努力维持其市场份额 ，但并不希望通过竞争扰乱市场局面。,（2）市场跟随者的战略,紧密跟随。,指在各个细分市场和产品、价格,、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司,距离跟随。,在主要方面跟随领导者，但是在包装,、广告等方面与领导者保持一定差异的公司,选择跟随。,在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的企业,产品追随,(,产品模仿,),的好处,:,降低开发成本,降低营销成本,石家庄双环汽车,双环,丰田霸道,2.市场利基者战略,（1）市场利基者的含义,指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。（补缺者）,2.市场利基者战略,（2）理想的利基者应具有的特征,有足够的市场规模和购买力；,利润有增长的潜力；,对主要竞争者不具有吸引力；,具备占有该基点所必需的资源和能力；,既有的信誉足以对抗竞争者。,（3）利基市场的类型,自然利基市场。,大企业采用少品种大批量，留有“夹缝地带”,协作利基市场。,大企业避免“大而全”与外部企业协作,专利利基市场。,拥有专利发明的中小企业，运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品市场渗透,潜在利基市场。,局部满足或未满足的社会需求，构成,潜在,的市场需求空间,替代利基市场。,竞争对手尚未准备，未适应，竞争力较弱的市场,（4）市场利基者竞争战略,战略要点：专业化,最终用户专业化。,公司专门为某一类型的最终使用顾客服务,纵向专业化。,公司专业化某种垂直生产水平的生产与分配周期,顾客规模专业化。,专门为某一种规模的客户服务,如：为残疾人服务的产品,特定顾客专业化。,只对一个或几个主要客户服务,地理区域专业化。,专为国外某一地区或地点服务,如：砖茶,产品或产品线专业化。,只生产一大类产品,定制专业化。,专门按客户订单生产预定的产品,质量价格专业化。,专门生产高质高价产品或低质低价产品,服务项目专业化。,专门提供一种或几种其他公司没有的服务项目,如：光大银行对某些客户的储蓄卡活期算固定利息,分销渠道专业化。,专门服务于某一类分销渠道,（5）市场利基战略实施步骤,创造利基机会,要敏锐捕捉消费者的需求信息。,要善于寻找和利用竞争对手的弱点。,扩大利基份额,扩大销售区域，让更多的消费者知道这个产品存在的好处；,让消费者成为你的忠诚顾客，不断地消费你的产品，或以老顾客带来新顾客。,保护利基市场,树立差异化优势。,以技术创新构筑竞争壁垒。,勇于向自己挑战。,案例：,Z,公司竞争发展历程,1997,年 挂靠在某级货代名下，主攻安徽市场的货运代理业务,地理市场利基战略,1999,年 买断某一级货代海运部经营权，在江苏、安徽市场从事货运代理业务，与国际承运人广泛建立直接合作关系,紧密跟随战略,培养公司文化,建立销售人员优势,2002,年 自行设立一级货代公司，并开设上海分公司,扩大业务范围，也是一种侧翼挑战,N,公司,2003,年 开设上海往来江苏港口驳船（租赁），与国际知名轮船公司舱位衔接,纵向一体化，正面挑战,N,公司（驳船业务领头者）,本章小结,1.本章着重论述了竞争者分析，市场竞争的基本战略，以及不同市场地位的企业采取的不同的竞争策略。企业在分析竞争者时要判定竞争者的战略；判定竞争者的目标；评估竞争者的优势与劣势以及评估竞争者的反应模式。,2.企业有三种可选择的战略有成本领先战略、差别化战略和集中战略。,3.市场领导者要保持优势，必须从扩大总需求，保护现有市场份额，扩大市场份额入手。,4.市场挑战者进攻对象主要有市场领导者、与自己实力相当者、地方性小企业。,5.市场追随者的追随战略主要有紧密跟随、距离跟随、选择跟随等。,6.市场利基者的竞争战略主要有最终用户专业化、纵向专业化、顾客规模专业化、特定顾客专业化、地理区域专业化、产品或产品线专业化、定制专业化、质量价格专业化、服务项目专业化、分销渠道专业化等。,本章小结,思考题,1市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常采取哪些战略？,2市场利基者如何开展专业化市场营销？,3市场挑战者的进攻战略有哪些?主要的进攻对象是哪些?,案例简介,乐凯胶卷挑战国外品牌,20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯II型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1/3的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）对中国消费者实施倾销政策。,案例简介,乐凯胶卷挑战国外品牌,柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20%的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不！”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，但决不退出竞争。,案例简介,乐凯胶卷挑战国外品牌,乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：,1. 组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。,案例简介,乐凯胶卷挑战国外品牌,2. 开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。,3. 低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。,案例简介,乐凯胶卷挑战国外品牌,4. 开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2.8个，我国不到0.05占美国人的1/56。中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25的彩色胶卷和22的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。,案例简介,乐凯胶卷挑战国外品牌,5. 加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。,6. 加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。,案例思考,1.乐凯集团向国外品牌挑战采取了哪些进攻战略？,2.乐凯集团今后还应采取哪些更有效的战略以取得竞争胜利?,